FUNDUSZE UNIJNE NA WSPARCIE WPROWADZANIA INNOWACJI Z WOJEWÓDZTWA WIELKOPOLSKIEGO

Michał przybył

Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

FUNDUSZE UNIJNE NA WSPARCIE WPROWADZANIA INNOWACJI orGANizAcyjNycH przez Mśp

Z WOJEWÓDZTWA WIElKOPOlSKIEGO

Streszczenie: W artykule poruszono problematykę implementacji rozwiązań innowacyj- nych o charakterze innowacji organizacyjnych przez podmioty gospodarcze należące do sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) z terenu województwa wielkopolskiego.

W szczególności analizie poddano możliwości pozyskania przez wskazanych przedsię- biorców zewnętrznych źródeł dofinansowania w postaci funduszy unijnych dostępnych poprzez ogólnokrajowe i regionalne programy operacyjne w ramach perspektywy finan- sowej 2007–2013. W opracowaniu zaprezentowano wyniki badań w powyższym zakresie zgromadzone dzięki zastosowaniu następujących metod: analizy literaturowej – w części dotyczącej najczęściej spotykanych definicji innowacji organizacyjnej oraz analizy doku- mentów programowych związanych z założeniami i realizacją programów operacyjnych z wykorzystaniem wsparcia unijnego. Przedstawienie podejścia teoretycznego stanowi wstęp do zaprezentowania wybranych przykładów dotyczących poruszanej tematyki z praktyki gospodarczej (metoda case study).

Słowa kluczowe: innowacje organizacyjne, fundusze unijne, programy operacyjne, MŚP, konkurencyjność.

Wstęp

Coraz bardziej znaczącą rolę innowacji organizacyjnych we współczesnej gospo- darce podkreśla wielu badaczy¹. Zmiany organizacyjne nie są traktowane jedynie jako odpowiedź na zmiany w technice, lecz stają się w rzeczywistości warunkiem

1 Na przykład G. Prahalad i M. Krishnan [2010] podkreślają wzrost znaczenia czynników o cha- rakterze nietechnologicznym jako źródła zwiększania innowacyjności, z kolei A. Nowak-Far [2010]

akcentuje występowanie bardzo mocnej relacji pomiędzy innowacjami technologicznymi a inno- wacjami organizacyjnymi, podkreślając pozorność niezależności pomiędzy wskazanymi oboma rodzajami innowacji.

niezbędnym do wdrożenia innowacji technicznych oraz elementem koniecznym do poprawy efektywności działania w zmieniających się warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tym samym poznanie istoty innowacji organizacyjnych pozwala na osiągnięcie odpowiedniego stopnia komplementarności i powiązania z innymi działaniami realizowanymi przez przedsiębiorstwa. Aktywne wsparcie innowacyj- nych projektów jest rzeczywistym warunkiem skutecznego konkurowania gospo- darki Unii Europejskiej z gospodarkami Stanów Zjednoczonych i krajów azja- tyckich. Polska, wykorzystując duże fundusze UE na lata 2007–2013, ma szanse dołączyć do europejskich państw przyjaznych innowacjom, co przełoży się bezpo- średnio na szybszy rozwój gospodarczy naszego kraju. Z jednej strony podkreśla się ciągle niewystarczającą – wśród uczestników życia gospodarczego – świado- mość wagi czynnika innowacji jako determinanty sukcesu działalności biznesowej, a z drugiej strony zainteresowanie przedsiębiorców możliwością pozyskania dofi- nansowania unijnego na realizację projektów niemal każdorazowo wielokrotnie przewyższa pulę środków możliwych do przeznaczenia na ten cel przez instytucje zajmujące się wdrażaniem programów unijnych, w tym przydzielaniem środków finansowych. Celem artykułu jest zbadanie możliwości wykorzystania funduszy unijnych adresowanych do małych i średnich przedsiębiorców w odniesieniu do realizacji projektów innowacyjnych, w szczególności z zakresu innowacji organi- zacyjnych. Zakres przestrzenny prowadzonych badań obejmuje teren wojewódz- twa wielkopolskiego. Zakres czasowy obejmuje lata 2007–2009. Efektem jest zaprezentowanie wybranych rozwiązań innowacyjnych o charakterze innowacji organizacyjnych wdrożonych przez podmioty gospodarcze należące do sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) z terenu województwa wielkopolskiego przy wykorzystaniu środków pomocowych UE. Z przeprowadzonych przez autora badań oraz z doświadczenia zawodowego można wywnioskować, że wielkopolscy przedsiębiorcy z powodzeniem wykorzystują dostępne zewnętrzne źródła dofinan- sowania projektów wspierających wdrażanie rozwiązań innowacyjnych.

1. istota i rodzaje innowacji organizacyjnych

Innowacje, w tym innowacje organizacyjne, jako rodzaj innowacji będący głów- nym przedmiotem zainteresowania w ramach niniejszego artykułu, są definiowane w różny sposób. Wieloaspektowy charakter innowacji jako zjawiska sprawia, że inne kryteria wyznaczające treść ich definicji interesują ekonomistę teoretyka, inne zaś specjalistę z zakresu zarządzania, marketingu czy socjologii [Kasperkiewicz 2009, s. 13]. Trudności w dojściu do wypracowania ujęcia standardowego (jed- nolitej wykładni) innowacji organizacyjnych to także wynik ich różnego klasy- fikowania – do ich podziału stosuje się rozmaite kryteria. Często ta sama inno- wacja może być zaliczana do kilku grup (klas), zależnie od przyjętego kryterium podziału [Penc 1999, s. 144–145]. Różnorodność poglądów dotyczących istoty

innowacji utrudnia przedstawienie precyzyjnej, a zarazem uniwersalnej definicji tego pojęcia². Analizując rozmaite interpretacje, można jednak dostrzec wspólne cechy innowacji organizacyjnych, które pozwalają na sformułowanie definicji pomocnych w dalszych rozważaniach.

Najogólniej rzecz ujmując, istotą innowacji organizacyjnych jest wprowadza- nie nowych rozwiązań mających bezpośredni lub pośredni wpływ na efektywne dokonywanie usprawnień i „poprawianie rzeczywistości” przedsiębiorstwa.

Zwolennikiem szerokiego podejścia do procesu innowacji był już J. Schum- peter. Jego zdaniem, wprowadzenie nowej organizacji produkcji należy rozumieć jako innowację w takim samym stopniu, jak wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów lub też ich udoskonalenie, zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupu, wprowadzenie nowego lub udoskonalenie istniejącego procesu produkcyj- nego, zastosowanie nowych surowców lub półfabrykatów czy też otwarcie nowego rynku [Schumpeter 1960, s. 104]. Preferowane przez Schumpetera szerokie podej- ście do innowacji jest de facto dominujące w literaturze przedmiotu.

Na polskim gruncie, odnosząc to pojęcie do przedsiębiorstwa, badacze pro- blematyki proponują uważać za innowację tworzenie lub modyfikowanie – obok procesów i wyrobów – technik i metod działania, które są postrzegane przez daną organizację jako nowe oraz postępowe w danej dziedzinie i prowadzą do zwiększe- nia efektywności wykorzystania zasobów będących w jej dyspozycji [Penc 1999, s. 143]. Ekonomiści do końca XX wieku jako dominujące wskazywali aspekty techniczne innowacyjności, poświęcając mniej uwagi aspektom organizacyjnym, natomiast w ostatnim czasie rośnie świadomość znaczenia innowacji również w tym zakresie, zważywszy, że organizacja jest jednym z najważniejszych czyn- ników decydujących o sprawności wdrażania innowacji technicznych [Ejsmont 2006, s. 256–258]. Aktywność innowacyjna małych i średnich przedsiębiorstw obejmuje działania wewnątrz i zewnątrz przedsiębiorstwa, a jej celem i rezultatem jest wprowadzenie nie tylko nowych i ulepszonych produktów i procesów, ale też nowej organizacji, co w konsekwencji może determinować zdobycie nowych rynków [Mizgajska i Wściubiak 2009, s. 262]. Połączenie wskazanych aspektów w jednej definicji znajdujemy na przykład w badaniach innowacji prowadzonych przez Główny Urząd Statystyczny (GUS) czy też w zapisach Regionalnej stra- tegii innowacji „Innowacyjna Wielkopolska” [2004], w której mówi się o inno- wacjach organizacyjno-technicznych, obejmujących przedsięwzięcia związane ze zmianą organizacji wydziałów produkcyjnych, stanowisk pracy oraz wydziałów pomocniczych, w tym realizowane w ramach własnych prac racjonalizatorskich oraz przedsięwzięcia związane z zakupem oprogramowania komputerowego,

2 Zjawisko przenikania się kategorii innowacji ze względu na odmienne podejście poszczegól- nych badaczy do analizy tego samego zjawiska podkreśla również R. Przedpełski [2007], konklu- dując, że ze względu na złożoność pojęciową zjawiska istnieje wiele metodologii klasyfikowania rodzajów innowacji.

wprowadzaniem komputerów do sterowania i regulacji procesami produkcyjnymi, jak również z instalacją sieci komputerowych.

Dominujące – w kontekście przedmiotu artykułu, lecz także z punktu widze- nia badań empirycznych – podejście praktyczne do tematyki innowacji sprawia, że najkorzystniej jest przyjąć ich definicję zaczerpniętą z tzw. podręcznika Oslo Manual³. Jednym z argumentów jest jej szerokie wykorzystanie w badaniach nad innowacyjnością europejskich firm typu Community Innovation Survey – bada- niach przeprowadzanych cyklicznie w krajach UE koordynowanych przez Eurostat [Kondratiuk-Nierodzińska 2008, s. 292–293]. Przez innowację organizacyjną rozu- mie się tu zastosowanie w przedsiębiorstwie nowej metody organizowania działal- ności biznesowej, organizowania miejsc pracy lub nowej metody organizowania relacji zewnętrznych. Zmiany w praktykach biznesowych, organizowania miej- sca pracy lub w zewnętrznych relacjach oparte na metodach organizacyjnych już wykorzystanych w firmie nie są innowacją organizacyjną – istotą jest wprowadze- nie takich zmian po raz pierwszy. Nie jest także innowacją organizacyjną określa- nie strategii zarządzania samej w sobie oraz zmian w strategii zarządzania, chyba że towarzyszy im wprowadzenie nowej metody organizacyjnej, a także połączenie i nabywanie innych firm. Intencją wprowadzania innowacji organizacyjnych jest poprawa wyników przedsiębiorstwa poprzez działania związane z redukcją kosz- tów administracyjnych lub kosztów transakcyjnych, a także działania podnoszące zadowolenie z miejsca pracy i wydajność pracy.

Główny Urząd Statystyczny do celów badawczych posługuje się pojęciem tożsamym z międzynarodowym ujęciem innowacji. Innowację organizacyjną sta- nowi – w przedmiotowym rozumieniu – wdrożenie nowej metody organizacyj- nej w przyjętych przez przedsiębiorstwo zasadach działania (w tym w zakresie zarządzania wiedzą), w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem, która nie była dotychczas stosowana w przedsiębiorstwie. Innowacje organiza- cyjne w zakresie przyjętych przez przedsiębiorstwo zasad działania polegają na wdrażaniu nowych metod organizowania rutynowych działań i procedur regulują- cych pracę przedsiębiorstwa. Innowacje w zakresie organizowania miejsca pracy polegają na wdrożeniu nowych metod podziału zadań i uprawnień decyzyjnych wśród pracowników. Nowe metody organizacyjne w zakresie stosunków z otocze- niem polegają na wdrażaniu nowych sposobów organizowania stosunków z innymi przedsiębiorstwami lub instytucjami publicznymi [GUS 2010].

3 Podręcznik Oslo Manual to międzynarodowy podręcznik metodologiczny z dziedziny badań statystycznych dotyczących innowacji, trzeci, w porządku chronologicznym, w serii podręczni- ków metodologicznych OECD i Eurostatu zwanej Frascati Family Manuals (The Measurement of Scientific and Technological Activities). Jest to seria podręczników metodologicznych stanowiących tzw. międzynarodowy standard metodologiczny w dziedzinie badań statystycznych z zakresu nauki i techniki. Pełna nazwa podręcznika w oryginale brzmi: Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data – Oslo Manual.

Dla uzupełnienia sposobów prezentacji rodzajów innowacji organizacyjnych warto w tym miejscu przytoczyć ich ciekawe i niestandardowe ujęcie przyjęte przez Wielkopolską Izbę Przemysłowo-Handlową (WIPH) w Poznaniu w pro- jekcie „Centrum promocji i wsparcia innowacyjności organizacyjnej przedsię- biorstw – stymulowanie relacji kooperacyjnych i współpracy pomiędzy firmami”, realizowanym w ramach programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka – Dzia- łanie 5.2. Specjaliści WIPH proponują przyjęcie do celów przedmiotowego pro- jektu podziału rodzajowego innowacji organizacyjnych na:

1) innowacje strukturalne wewnętrzne (np. nowy podział pracy, zakresu obowiąz- ków i odpowiedzialności, praca grupowa, decentralizacja, łączenie i rozdziela- nie jednostek organizacyjnych, nowe systemy nauczania i szkoleń),

2) innowacje procesowe wewnętrzne (np. systemy projakościowe – TQM, sys- temy utrzymania ruchu – TPM, systemy ciągłego doskonalenia – KAIZEN, inżynieria współbieżna – SE: równoległa realizacja zadań),

3) innowacje strukturalne zewnętrzne (np. klaster, sieć, konsorcjum, alians strate- giczny, grupa producencka, grupa kapitałowa, holding, joint venture, samorząd gospodarczy, fuzje),

4) innowacje procesowe zewnętrzne (np. just in time – synchronizacja zaopa- trzenia z systemem produkcji, zarządzanie łańcuchem dostaw, reinżynieria, zarządzanie wyszczuplające)⁴.

Reasumując, zestawienie ujęć innowacyjności organizacyjnej w programach operacyjnych w ramach Narodowych strategicznych ram odniesienia 2007–2013, będące punktem odniesienia do dalszych rozważań, zaprezentowano w tabeli na następnej stronie.

Jako rozwinięcie ujęć hasłowych ujętych w tabeli spotykane są najczęściej następujące przykłady innowacji organizacyjnych w praktyce biznesowej: pierw- sze wprowadzenie praktyk opartych na kodyfikacji wiedzy (zakładanie nowych baz danych najlepszych praktyk, lekcji i innej wiedzy, tak aby była ona łatwiej dostępna dla innych pracowników); pierwsze wprowadzenie praktyk dotyczą- cych rozwoju zatrudnienia oraz ulepszenie systemu motywacji pracownika, takich jak edukacja i system szkoleń, w celu utworzenia skutecznego i funkcjo- nalnego zespołu integrującego pracowników różnych działów i obszarów funk- cjonalności; pierwsze wprowadzenie systemu zarządzania dla całości produkcji lub systemu zaopatrzenia: zarządzanie łańcuchem dostaw, inżynieria biznesowa (reinżynieria biznesu), wyszczuplanie produkcji, system zarządzania jakością;

pierwsze wprowadzenie zintegrowanego systemu kontroli działalności firmy

4 Na podstawie kwestionariusza ankietowego dotyczącego innowacji organizacyjnych w przed- siębiorstwach – elementu projektu „Centrum promocji i wsparcia innowacyjności organizacyjnej przedsiębiorstw – stymulowanie relacji kooperacyjnych i współpracy pomiędzy firmami”. Kwestio- nariusz precyzuje, że dla 2) i 4) rodzaju innowacji chodzi o organizacyjne, a nie technologiczne innowacje procesowe.

definicyjne ujęcie innowacji organizacyjnych w programach operacyjnych na lata 2007–2013

innowacja organizacyjna

w praktyce biznesowej innowacja organizacyjna w organizacji miejsc pracy

innowacja organizacyjna w organizacji relacji

zewnętrznych

• Absorbowanie nowych me- tod organizacyjnych oraz nowych procedur kierowania pracą.

• Wprowadzanie w życie nowych praktyk w celu ulepszenia systemu szkoleń i nabywania umiejętności przez pracowników i dziele- nia się wiedzą z firmą.

• Wprowadzanie nowych me- tod podziału odpowiedzial- ności i systemu decyzyjnego wśród personelu w obrębie i pomiędzy jednostkami organizacyjnymi.

• Wprowadzanie nowych kon- cepcji dotyczących struktury organizacyjnej, takich jak integracja różnych form działalności.

• Wprowadzanie nowych sposobów kreowania relacji z innymi firmami lub organi- zacjami publicznymi.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ministerstwo Gospodarki 2009, s. 120–121; materiały informacyjne Warmińsko-Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego SA w Olsztynie (www.rswi-olsztyn.pl).

(produkcja, finanse, strategia, marketing). Implementacja innowacji organizacyj- nych w zakresie organizacji miejsc pracy może przyjmować na przykład postać pierwszego wprowadzenia modelu organizacyjnego zakładającego większą auto- nomię w procesie decyzyjnym (decentralizacja działalności i zarządzania, prze- kazanie większej kontroli i odpowiedzialności pracownikom działu produkcji, dystrybucji lub sprzedaży), ustanowienia formalnych lub nieformalnych zespołów, w których zakresy obowiązków pracowników są elastyczne, w celu ulepszenia dostępu i dzielenia się wiedzą pracowników z różnych działów, takich jak mar- keting, badania i produkcja, czy też zachęcania pracowników do wniesienia wła- snego wkładu w postaci nowych pomysłów, lecz także wprowadzenia systemu bardziej scentralizowanego od dotychczas istniejącego (np. systemu integracji sprzedaży i produkcji czy systemu integracji działów projektowania i rozwoju oraz produkcji). Z kolei innowacje organizacyjne w zakresie organizacji rela- cji zewnętrznych ilustruje się przykładami pierwszego wprowadzenia nowych sposobów współpracy z jednostkami naukowymi (uniwersytetami, innymi orga- nizacjami badawczymi) lub klientami/organizacjami konsumentów, pierwszego wprowadzenia nowych metod integracji z dostawcami, pierwszego wprowadzenia standardów kontroli jakości dla dostawców i podwykonawców czy też pierw- szego wprowadzenia tzw. outsourcingu i podwykonawstwa (subcontracting) w zakresie produkcji, badań, zaopatrzenia, dystrybucji, rekrutacji i działalności pomocniczej.

2. innowacje organizacyjne jako obszar wsparcia w ramach programów operacyjnych na lata 2007–2013

Istotnym sposobem wspierania rozwoju i konkurencyjności polskich przedsię- biorstw są od kilku lat fundusze unijne. Rozwój firm, nowe technologie, inno- wacyjne maszyny i urządzenia, badania naukowe, zakup specjalistycznych usług doradczych, kursy i szkolenia dla pracowników – realizację wszystkich tego typu planów rozwoju biznesu można współfinansować ze środków unijnych. W okresie wybranym do badania były, są i będą dostępne fundusze w ramach programów per- spektywy finansowej Unii Europejskiej na lata 2007–2013. Uruchomienie więk- szości z nich nastąpiło w połowie 2008 roku. Środki finansowe, o które można się ubiegać w tych latach, to ponad 85,5 mld euro. Dofinansowanie jest pomocą w formie bezzwrotnego wsparcia finansowego przeznaczonego na pokrycie czę- ści wydatków kwalifikowanych w ramach projektu, pochodzącą ze środków unij- nych i z publicznych środków krajowych. Dofinansowanie jest udzielane w formie zaliczki i refundacji lub wyłącznie refundacji. W zależności od rodzaju i warto- ści inwestycji, wnioski aplikacyjne należy kierować w odpowiedzi na ogłoszenia o naborach wniosków w ramach 16 regionalnych programów operacyjnych (inny dla każdego województwa) lub w ramach programów operacyjnych o zasięgu ogólnokrajowym.

Co do zasady, okres programowania 2007–2013 stawia na rozwój szeroko rozu- mianej innowacyjności. Krajowy program operacyjny Innowacyjna Gospodarka promuje działania z zakresu innowacyjności produktowej, procesowej, marketin- gowej i organizacyjnej, które w sposób bezpośredni lub pośredni przyczyniają się do powstawania i rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw. W niniejszym artykule proponuję przegląd – w kontekście innowacji organizacyjnych jako elementu pro- jektów inwestycyjnych – wybranych źródeł wsparcia: na inwestycje w innowa- cyjne technologie, inwestycje w sektorze nowoczesnych usług, w tym związane z działalnością badawczo-rozwojową, a także inwestycje związane z rozwojem technologii informatycznych.

W konkursach ogłaszanych w ramach Działania 4.4 programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka można się ubiegać o dofinansowanie projektów inwe- stycyjnych w zakresie zastosowania nowych rozwiązań technologicznych w pro- dukcji i usługach oraz wprowadzenia nowych rozwiązań organizacyjnych prowa- dzących do poprawy produktywności i efektywności (w tym marketingowych, logistycznych, w zakresie dystrybucji, systemów informacyjnych oraz zarządza- nia). Wymogami przedstawianego Działania 4.4 programu operacyjnego Innowa- cyjna Gospodarka są wartość inwestycji nie mniejsza niż 8 milionów PLN oraz konieczność udowodnienia, że inwestycja polega w szczególności na zakupie lub wdrożeniu rozwiązania technologicznego, które jest stosowane na świecie przez okres nie dłuższy niż 3 lata, bądź technologii, której stopień rozprzestrzenienia na świecie w danej branży nie przekracza 15%. Efektem projektu powinna być

innowacja produktowa o znaczeniu światowym. W strukturze Działania 4.4 pod- kreśla się, że w ramach inwestycji dodatkowo premiowane będą między innymi nowe rozwiązania organizacyjne prowadzące do poprawy produktywności i efek- tywności (w tym logistyczne, w zakresie dystrybucji, systemów informacyjnych oraz zarządzania). Zasady Działania 4.4 z góry traktują jednak wprowadzanie innowacji organizacyjnych jedynie jako dodatkowy element projektu (kryterium:

„Dodatkowym efektem projektu jest wprowadzenie nowych rozwiązań organi- zacyjnych lub nowych rozwiązań marketingowych prowadzących do poprawy produktywności i efektywności w przedsiębiorstwie Wnioskodawcy”), a koszty związane z wprowadzeniem innowacji organizacyjnej nie stanowią kosztów kwa- lifikowanych do wsparcia. Mimo to koszty związane z implementacją rozwiązań z zakresu innowacji organizacyjnych muszą zostać ujęte w kosztorysie projektu w pozycji kosztów niekwalifikowanych, jeśli poniesienie takich jest planowane.

Wsparcie inwestycji w sektorze usług nowoczesnych jest istotą Poddziałania 4.5.2 programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Dokumenty programowe wskazują, że celem tego Poddziałania jest zwiększenie udziału przedsiębiorstw zarejestrowanych w Polsce w globalnym obrocie gospodarczym oraz tworzenie warunków do zwiększania poziomu inwestycji, w tym inwestycji zagranicznych, w szczególności związanych z najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi i nowoczesnymi usługami, poprzez wsparcie przedsiębiorstw usługowych doko- nujących inwestycji o wysokim potencjale innowacyjnym, o dużej wartości i gene- rujących znaczną liczbę miejsc pracy. W ramach Poddziałania 4.5.2 wspierane są między innymi: inwestycje dotyczące rozpoczęcia działalności badawczo-rozwo- jowej przez jednostki organizacyjne lub wyodrębnione organizacyjnie jednostki rozpoczynające lub rozwijające działalność, obejmujące zakup środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych, oraz wzrost zatrudnienia netto nie mniej- szy niż 10 osób personelu B+R, prowadzące do utworzenia lub rozbudowy cen- trów badawczo-rozwojowych (np. centrów usług inżynierskich, centrów jakości) o minimalnej wartości wydatków kwalifikowanych powyżej 2 mln PLN. Two- rzone centra B+R nie muszą spełniać wymogów określonych w ustawie z dnia 30 maja 2008 roku o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej (Dz.U. nr 116, poz. 730).

Celem Działania 8.2, Wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu typu B2B, w ramach programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka jest stymulo- wanie tworzenia wspólnych przedsięwzięć biznesowych prowadzonych w formie elektronicznej. Przedmiotem wsparcia są przedsięwzięcia o charakterze tech- nicznym, informatycznym oraz organizacyjnym, które prowadzą do realizacji procesów biznesowych w formie elektronicznej, obejmujących trzech lub wię- cej współpracujących przedsiębiorców. Typowy projekt obejmuje wdrażanie nowych lub integrację istniejących systemów informatycznych przedsiębiorstw, mających na celu umożliwienie automatyzacji wymiany informacji pomiędzy systemami informatycznymi współpracujących przedsiębiorców. Szczególnie

istotne jest stymulowanie tej formy współpracy z partnerami biznesowymi wśród mikro-, małych i średnich przedsiębiorców, którym stwarza ona szansę udziału w rynkach o zasięgu ponadregionalnym, jednocześnie znacząco zmniejszając koszty produkcji i dystrybucji. Z kolei w Działaniu 8.1, Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej, również w ramach programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, przewidziano dofinansowanie z przezna- czeniem na realizację projektów polegających na świadczeniu e-usługi, przy czym projekty te mogą obejmować wytworzenie produktów cyfrowych koniecznych do świadczenia e-usługi. Przez e-usługę rozumie się usługę świadczoną w sposób zautomatyzowany dzięki użyciu technologii informacyjnych, za pomocą systemów teleinformatycznych w publicznych sieciach telekomunikacyjnych, na indywidu- alne żądanie usługobiorcy, bez jednoczesnej obecności stron w tej samej loka- lizacji. Działanie to przyczynia się do stymulowania podaży usług i dostępu do produktów cyfrowych oraz do wykształcenia szerokiej grupy specjalistów łączą- cych wiedzę merytoryczną z różnych dziedzin z doświadczeniem w gospodarce elektronicznej. W wypadku tego Działania, poziom innowacyjności zgłaszanych projektów jest również oceniany na podstawie definicji innowacyjności z Oslo Manual. Dokumentacja konkursowa precyzuje, że za zgodne z celami Działania 8.1 programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka można uznać innowacje na poziomie przedsiębiorstwa wnioskodawcy: produktową – w odniesieniu do samej e-usługi, procesową – w odniesieniu do rozwiązań informatycznych składa- jących się na produkty cyfrowe realizujące e-usługę, marketingową – w odniesie- niu do modelu biznesowego świadczenia e-usługi. Z punktu widzenia przedmiotu artykułu warte podkreślenia jest wyraźne wskazanie, że w tym ujęciu innowa- cja organizacyjna nie jest wystarczająca i adekwatna do stwierdzenia zgodności z celami Działania 8.1. Natomiast dowolny z czterech typów innowacji, zatem i charakter organizacyjny innowacji, jest uznawany za poziom wystarczający do wykazania innowacyjności w odniesieniu do przedsiębiorców będących grupą docelową planowanej e-usługi. Zatem wdrożenie innowacji w przedsiębiorstwie (u klienta e-usługi) poprzez stałe korzystanie z e-usługi w jego działalności gospo- darczej jest rozwiązaniem o zaawansowaniu wystarczającym dla osiągnięcia celów Działania 8.1.

Oprócz programów krajowych istnieje 16 regionalnych programów operacyj- nych. Każde województwo opracowało własne priorytety rozwoju. Wszystkie programy regionalne uwzględniają wsparcie wzrostu konkurencyjności przed- siębiorstw, choć w różnym stopniu (w odniesieniu do kwoty wsparcia oraz do procentowego udziału wsparcia w kosztach projektu ogółem). Koncentrują się przy tym na wsparciu innowacyjności na poziomie lokalnym i regionalnym.

Wymaganym efektem projektu jest wprowadzenie rozwiązań innowacyjnych w zakresie innowacyjności technologicznej, produktowej, procesowej lub orga- nizacji i zarządzania. Tak jest w przypadku Działania 1.2, Wsparcie rozwoju MŚP, w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego, którego celem

jest rozwój gospodarczy i społeczny regionu poprzez bezpośrednie wsparcie przedsiębiorstw sektora MŚP mające na celu podniesienie poziomu innowacyj- ności przedsiębiorstw, rozszerzenie ich działalności, bardziej elastyczne reago- wanie na potrzeby regionalnej gospodarki i tworzenie nowych miejsc pracy. Dla osiągnięcia wskazanego celu przewidziane jest wsparcie na realizację projektów inwestycyjnych polegających między innymi na wprowadzeniu nowych rozwią- zań organizacyjnych prowadzących do poprawy produktywności i efektywno- ści (w tym np. marketingowe, logistyczne, w zakresie dystrybucji, systemów informacyjnych i zarządzania); zakupu niezbędnych środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych dotyczących wprowadzenia zmian organizacyjnych.

Wykazanie przedmiotowego aspektu danego projektu inwestycyjnego jest dodat- kowo premiowane wówczas, gdy prezentowane rozwiązania organizacyjne stano- wią innowację stosowaną w skali kraju krócej niż 5 lat. Zdaniem autora, można zatem traktować implementację innowacji o charakterze organizacyjnym jako równoważny do wprowadzania rozwiązań z zakresu technologii i poszerzania oferty produktowej efekt planowanej inwestycji. W ocenie autora jest to podej- ście wyróżniające się wśród założeń działań przewidujących wsparcie inwestycji przedsiębiorców w innych programach regionalnych. Dominujące jest bowiem takie ustanawianie zasad, zgodnie z którymi wprowadzenie innowacji organiza- cyjnych nie jest celem wsparcia, a jedynie elementem towarzyszącym projektom typowo inwestycyjnym w postaci wartości dodanej projektu. Przykładem jest Pod- działanie 5.2.2, Wsparcie inwestycji przedsiębiorstw, w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko-Pomorskiego, którego celem jest zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez ich unowocześnia- nie oraz zwiększanie efektywności ich działania skutkujące wzrostem zatrud- nienia. Bezpośrednie inwestycje w przedsiębiorstwa są rozumiane jako projekty inwestycyjne zlokalizowane na terenie województwa kujawsko-pomorskiego mające na celu zwiększenie zdolności wytwórczych, produkcyjnych i usługowych poprzez rozbudowę istniejącego przedsiębiorstwa prowadzącą do wprowadzenia na rynek nowych lub ulepszonych produktów/usług, dywersyfikację (zróżnico- wanie) produkcji lub świadczenia usług przedsiębiorstwa dzięki wprowadzeniu nowych dodatkowych produktów/usług, działania mające na celu dokonywanie zasadniczych zmian procesu produkcyjnego lub zmianę w sposobie świadczenia usług przy jednoczesnym zwiększeniu zatrudnienia. Brak zatem jednoznacznego powołania się na innowacje organizacyjne jako czynnik wpływający na ocenę merytoryczną projektu, a więc czynnik istotny czy nawet cel projektu. Ocenie podlega natomiast wynikający z dokumentów strategicznych, planów wielolet- nich bądź innych dokumentów planistycznych wnioskodawcy stopień komple- mentarności i powiązania projektu z innymi działaniami zrealizowanymi przez wnioskodawcę ze środków własnych, zatem możliwe jest przedstawienie założeń projektu od strony rozwiązań innowacyjnych o charakterze organizacyjnym na poziomie wartości dodanej.

3. Wybrane przykłady implementacji rozwiązań z zakresu innowacyjności organizacyjnych przez Mśp z województwa wielkopolskiego – case study

W dalszej części artykułu zostały przedstawione studia przypadków związanych z tematem będącym przedmiotem analiz. W szczególności zaprezentowano prak- tyczne aspekty wprowadzanych rozwiązań z zakresu innowacji organizacyjnych w ramach projektów, które zostały pozytywnie ocenione przez ekspertów dokonu- jących merytorycznej oceny wniosków o dofinansowanie, czego efektem było reko- mendowanie projektów do otrzymania wsparcia. Opisane innowacje organizacyjne są zatem przykładem rozwiązań wdrożonych w praktyce na terenie województwa wielkopolskiego w wyniku realizacji projektów dofinansowanych ze środków Unii Europejskiej – Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego – w ramach per- spektywy finansowej 2007–2013.

Pierwszy przykład implementacji rozwiązań z zakresu innowacji organiza- cyjnych dotyczy przedsiębiorstwa produkcyjnego – spółki jawnej mającej status przedsiębiorstwa średniego, której głównym przedmiotem działalności jest produ- kowanie wyrobów z tworzyw sztucznych. Przedmiotem projektu jest rozszerze- nie zakresu działalności produkcyjnej poprzez zakup oprogramowania i urządzeń składających się na linie technologiczne do produkcji nowoczesnych artykułów wyposażenia wnętrz. Źródło dofinansowania realizacji projektu: Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny, Działanie 1.2. Elementem projektu jest wpro- wadzenie innowacji organizacyjnych.

W ramach realizacji projektu wskazane przedsiębiorstwo wprowadziło innowa- cje w praktykach biznesowych. W zakresie sprzedaży na polskim rynku utworzono sieć handlową obsługującą jedną z marek, pod którą są oferowane wyroby przed- siębiorstwa. Wprowadzono innowacyjne rozwiązanie, polegające na rozpoczęciu współpracy ze specjalistycznymi salonami łazienkowymi. Do tej pory spółka nie notowała takiej potrzeby, gdyż przy dotychczasowym zakresie oferty mogła się opierać na systemie dystrybucji poprzez wielkie sieci. Wprowadzone rozwiązanie oznacza pośrednio nowe podejście do logistyki towarów i jest oparte na syste- mie sprzedaży obecnym na rynku niemieckim. Jest to innowacja organizacyjna na poziomie przedsiębiorstwa. W zakresie sprzedaży eksportowej nastąpiło utworze- nie działu eksportu (dedykowanego do obsługi kontrahentów zagranicznych). Jest to innowacja organizacyjna na poziomie przedsiębiorstwa. Z kolei w zakresie całej organizacji, w związku z pojawieniem się dzięki realizacji projektu produktów z wyższej półki cenowej, domknięto prace nad organizacją zarządzania zgodną z zasadami TQM. Poprawiła się komunikacja z klientem, wsparta przez zaprojek- towanie i wdrożenie kompleksowego, dostosowanego do potrzeb spółki informa- tycznego systemu zarządzania relacjami z klientem. Zmiany spowodowały wzrost znaczenia opinii klienta w procesie kontroli jakości wyrobów i projektowania

nowych rozwiązań z uwzględnieniem potrzeb rynkowych. Jest to innowacja orga- nizacyjna na poziomie przedsiębiorstwa.

Efektem realizacji projektu jest także wprowadzenie innowacji organizacyj- nych w zakresie organizacji miejsc pracy. W wyniku realizacji projektu nastą- piła znaczna reorganizacja działu konstruktorskiego polegająca na likwidacji stanowiska konstruktora i utworzeniu stanowiska komputerowego wspomagania konstrukcji i technologii wykonania wyrobu. Zakres pracy rozszerzył się o gene- rowanie ścieżek technologicznych na frezarkę numeryczną CNC. W wyniku tej reorganizacji powstała możliwość sterowania obróbką wyrobów na maszynie typu CNC. Z kolei frezarka numeryczna została wyposażona w najnowocześniejsze oprogramowanie sterujące. Stworzono również bazę produktów przeznaczonych dla nowych środków trwałych w celu ułatwienia i przyspieszenia produkcji inno- wacyjnych produktów. Łatwy dostęp do tej bazy pozwala obecnie na szybkie realizowanie zleceń. Dzięki zastosowaniu szablonów można w elastyczny sposób ją modyfikować i tworzyć programy dla nowych produktów. Baza danych jest w pełni kompatybilna z oprogramowaniem typu CAD/CAM, co stanowi dodat- kowe ułatwienie dla projektanta odpowiedzialnego za tworzenie dokumentacji elektronicznej. Utworzono zespół pracy typu „projektant i operator maszyny”, odpowiedzialny za zintegrowanie produkcji oraz synchronizację systemu zarzą- dzania dokumentacją elektroniczną. Określono sposób współpracy operatora maszyny odpowiedzialnego za bezpośrednią obsługą maszyny oraz projektanta odpowiedzialnego za tworzenie dokumentacji elektronicznej, tak aby przepływ informacji był płynny i nie wymagał ingerencji osób trzecich. Członkowie zespołu zostali połączeni ze sobą za pomocą sieci informatycznej oraz sieci telefonicznej.

Jest to innowacja organizacyjna związana z wykorzystaniem zaawansowanych technologii ICT, a więc z wykorzystaniem najnowszych dostępnych rozwiązań informatycznych. Dzięki temu umożliwione zostało wprowadzenie innowacji organizacyjnych stosowanych w kraju nie wcześniej niż od 5 lat.

Drugi przykład implementacji rozwiązań z zakresu innowacji organizacyjnych dotyczy przedsiębiorstwa usługowego – osoby fizycznej prowadzącej działalność gospodarczą – mającego status mikroprzedsiębiorstwa. Głównym przedmiotem działalności jest praktyka stomatologiczna. Przedmiotem projektu jest rozszerzenie zakresu działalności usługowej poprzez zakup urządzeń do trójwymiarowej dia- gnostyki tomograficznej i implantacji stomatologicznych. W konsekwencji projekt dotyczył utworzenia innowacyjnego – w skali kraju – zintegrowanego stanowiska do zakładania implantów. Źródłem dofinansowania realizacji projektu jest Wiel- kopolski Regionalny Program Operacyjny, Działanie 1.2. Elementem projektu jest wprowadzenie innowacji organizacyjnych w zakresie relacji zewnętrznych, w praktyce biznesowej i w organizacji relacji zewnętrznych stosowanych w skali kraju nie wcześniej niż od 5 lat.

Dzięki wsparciu pozyskanemu ze środków pomocowych Unii Europejskiej nastąpiło wprowadzenie innowacji organizacyjnej z zakresu organizacji miejsca

pracy poprzez pierwsze użycie outsourcingu w zakresie praktyki implantów.

Rozpoczęto zlecanie wykonywania szablonów, które są wynikiem diagnostyki z wykorzystaniem pozyskiwanego oprogramowania i wirtualnego projektowania zębów pacjentów. Szablony te umożliwiają wykorzystanie wirtualnego projektu podczas zabiegu chirurgicznego. Dzięki zastosowaniu takiej technologii zwięk- szone zostało bezpieczeństwo pacjenta podczas zabiegu, który trwa krócej, poza tym pacjent przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu leczenia widzi, jakich efektów może się spodziewać, i zatwierdza je (wyrażając chęć tego typu leczenia lub nie decydując się na zabieg). Oprócz tego lekarz w momencie zaplanowania lecze- nia wie, jakie poniesie koszty materiałów i prac protetycznych, co pozwala sku- teczniej zarządzać kosztami. Ponadto rozpoczęto dokonywanie higienizacji jamy ustnej w osobnym pomieszczeniu. Zabiegi higienizacyjne zwykle odbywają się w ramach tradycyjnego leczenia, jednak przy zaawansowanych zabiegach implan- towych i protetycznych higienizacja jest szczególnie istotna i wymaga specjalnie do tego celu przygotowanego gabinetu wyposażonego w najnowocześniejszą apa- raturę. Realizacja projektu umożliwiła zapewnienie komfortu pacjentowi, a także ergonomicznej pracy lekarzowi lub higienistce. Nowością organizacyjną na rynku było stworzenie gabinetu specjalnie z myślą o higienizacji, a nie innych zabiegach stomatologicznych, co pozwala na idealne dostosowanie funkcjonalne gabinetu w wyborze materiałów i sprzętu.

Realizacja projektu umożliwiła także wprowadzenie rozwiązań o charakterze innowacji organizacyjnych z zakresu praktyk biznesowych – wprowadzono pro- gram szkoleń. W wyniku realizacji projektu przedsiębiorstwo dysponuje najnowo- cześniejszym sprzętem stomatologicznym oraz dwoma dodatkowymi gabinetami.

Dzięki temu placówki szkoleniowe zgadzają się na prowadzenie w siedzibie firmy szkoleń dla pracowników zarówno teoretycznych, jak i praktycznych, z zakresu radiologii trójwymiarowej, endodoncji z wykorzystaniem mikroskopu zabiego- wego, implantacji oraz protetyki. W programie szkoleń określa się: cele poszcze- gólnych szkoleń, umiejętności, które pracownicy powinni zyskać w wyniku uczestnictwa w poszczególnych szkoleniach, terminy, czasy szkoleń oraz koszty szkoleń, przewidziana jest też ewaluacja szkoleń – porównanie zdobytych przez pracowników umiejętności z zakładanymi i poziom osiągnięcia celów szkolenia.

Dzięki szkoleniom zespołu podnoszone zostają kwalifikacje pracowników, a szko- lenia dla osób z zewnątrz są dodatkowym źródłem dochodu.

Trzeci przykład implementacji rozwiązań z zakresu innowacji organizacyj- nych dotyczy przedsiębiorstwa produkcyjno-usługowego działającego w sektorze budownictwa – osoby fizycznej prowadzącej działalność gospodarczą – mającego status mikroprzedsiębiorstwa. Głównym przedmiotem działalności jest wyko- nywanie instalacji elektrycznych i specjalistycznych robót budowlanych. Celem projektu było podniesienie poziomu konkurencyjności firmy poprzez rozbudowę infrastruktury do świadczenia usług – zakup zestawu przebijaka pneumatycz- nego oraz oprogramowania do kosztorysowania. Projekt dotyczył wprowadzenia

kompleksowych usług budowania infrastruktury teletechnicznej z wykorzystaniem przecisku hydraulicznego (np. pod drogami), a także świadczenia usług przeci- skowych na zasadzie podwykonawstwa („na zewnątrz”). Źródło dofinansowania realizacji projektu to Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny, Działanie 1.1. Rozwój mikroprzedsiębiorstw.

Realizacja projektu przyczyniła się do wprowadzenia przez przedsiębiorstwo rozwiązań innowacyjnych z zakresu organizacji w obszarze relacji zewnętrznych.

W jej wyniku nastąpiło pierwsze nabycie technologii – stosowanych przez zestaw przebijaka pneumatycznego – które umożliwiają świadczenie kompleksowych usług budowania infrastruktury teletechnicznej do podstawowego procesu świad- czenia usług, w szczególności jako odpowiedź na zamówienia publiczne, ogłosze- nia o postępowaniu dotyczącym wyłonienia wykonawcy zadań inwestycyjnych współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej i inne przedsięwzięcia wyma- gające specyfiki prac metodą przecisku. Jest to zmiana organizacyjna (innowacja organizacyjna) wywierająca pozytywny, dający się zmierzyć, wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, prowadząca do zwiększenia sprzedaży. Inwestor, potencjalny kontrahent, jest zobowiązany każdorazowo do uzyskania stosownego zezwolenia (jak zezwolenie wójta gminy na lokalizację w pasie drogowym kablowej linii telekomunikacyjnej, wydane na podstawie ustawy z dnia 21 marca 1985 r. o dro- gach publicznych). Zezwolenie takie zawiera wiele ustaleń, na przykład: „przejście poprzeczne przez pas drogowy należy wykonać metodą przecisku na głębokości 1,0 m, licząc od górnej krawędzi rury osłonowej do aktualnej rzędnej, bez zamknię- cia ruchu kołowego”. Przed realizacją projektu przedsiębiorstwo nie mogło ubiegać się o realizację tego typu zleceń, po jego realizacji zasoby techniczne oraz organi- zacja firmy umożliwiają składanie ofert na ich wykonawstwo. Ponadto „kryterium wejścia” do wybrania omawianego przedsiębiorstwa jako firmy, której inwestor powierza wykonanie danego zadania, jest przedstawienie stosownej dokumentacji projektowej i powykonawczej, przygotowywanej z wykorzystaniem profesjonal- nego narzędzia informatycznego – oprogramowania do kosztorysowania.

Ostatni z przykładów implementacji rozwiązań z zakresu innowacji organiza- cyjnych prezentowany w niniejszym artykule dotyczy przedsiębiorstwa produk- cyjno-usługowego – spółki komandytowej mającej status małego przedsiębior- stwa. Głównym przedmiotem działalności jest sprzedaż hurtowa cukru, czekolady, wyrobów cukierniczych i piekarskich, w szczególności sprzedaż detaliczna luksu- sowych zestawów czekoladowych powadzona przez Internet. Partnerami uczest- niczącymi w projekcie są dwa przedsiębiorstwa, z którymi spółka prowadzi stałą współpracę uregulowaną stosownymi umowami współpracy. Pierwszym partne- rem jest przedsiębiorstwo operujące na rynku niemieckim, założone w Niemczech.

Zakres współpracy dotyczy przede wszystkim przekazywania danych niezbędnych do obsługi procesów zamówień (przekazywanie danych do realizacji, przekazywa- nie cen i ilości) oraz ofertowania (przekazywanie danych o produktach i parame- trów). Drugim partnerem jest wiodąca firma kurierska; zakres współpracy dotyczy

przede wszystkim przekazywania danych niezbędnych do realizacji wysyłki, raportowania wysyłek zbiorczych, śledzenia przesyłek, raportowania (raporty z dostarczenia), analiz statystyk w celu obniżenia kosztów wysyłek. Przedmiotem projektu jest wdrożenie nowoczesnego i wydajnego systemu B2B umożliwiają- cego wyeliminowanie tradycyjnych metod przepływu informacji oraz gwarantu- jącego wsparcie, automatyzację i kompleksowość obsługi procesów biznesowych partnerów systemu poprzez nowoczesny systemem informatyczny. Źródło dofi- nansowania realizacji projektu to program operacyjny Innowacyjna Gospodarka, Działanie 8.2 Wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu typu B2B.

Realizacja projektu umożliwiła wprowadzenie pomiędzy firmami w nim uczestniczącymi wielu rozwiązań organizacyjnych usprawniających pracę każdej firmy jako ogniwa systemu i jednocześnie systemu jako całości. W ramach realiza- cji projektu zostało zakupione oprogramowanie. Na oprogramowanie to składa się pięć modułów dotyczących pięciu zdefiniowanych w projekcie procesów bizneso- wych realizowanych poprzez wdrażany system, tj: spedycji, informacji i kontroli, magazynowania, obsługi zamówień, ofertowania.System B2B będący przedmio- tem niniejszego projektu umożliwia automatyczne przekazywanie danych w try- bie online pomiędzy systemami sprzedażowymi spółki i niemieckiego partnera.

Wprowadzenie nowego produktu do oferty powoduje natychmiastowe pokazanie się tego produktu wraz z opisami, ceną i zdjęciami w hurtowym systemie niemiec- kim. Ustalenie stałego procentu narzutu na cenę zakupową pozwala partnerowi na jednoczesne udostępnienie tego produktu z ceną sprzedażową detalicznym odbior- com w Niemczech – w zasadzie bez udziału jakiejkolwiek osoby. Dystrybutor po stronie niemieckiej otrzymuje automatycznie informację elektroniczną, że nowy produkt pokazał się w ofercie. W branży czekoladowej i upominków to bardzo ważny element, gdyż oferta zmienia się dynamicznie w zależności od bieżącej okazji w ciągu roku (Dzień Babci, Walentynki, Dzień Matki, Dzień Ojca, Dzień Chłopaka, Wielkanoc, Boże Narodzenie itp.). System automatycznie grupuje wiele zamówień do realizacji na dany dzień, aby zoptymalizować kolejkę produkcyjną.

Algorytmy nowego systemu analizują nie tylko datę złożenia zamówienia, ale także pożądaną datę realizacji i pozwalają optymalnie przekazywać z Niemiec do Polski kolejkę produktów do realizacji w danym dniu. Takie wdrożenie umożliwiło oszczędność kosztów w dziale sprzedaży. Kolejnym etapem w procesie współ- pracy, który został zmodernizowany dzięki wprowadzeniu nowego systemu, jest proces logistyczny – czyli wymiana informacji o wysyłce i dostarczeniu zamó- wienia. Założeniem oprogramowania integrującego systemy jest przede wszyst- kim dokonywanie wymiany danych w czasie rzeczywistym online. Oznacza to:

brak potrzeby podwójnego przepisywania/kopiowania danych między systemami, brak potrzeby korekty danych (zmiana w jednym systemie powoduje automatycz- nie dokonanie zmiany w drugim systemie), brak potrzeby dokonywania eksportu danych do obcych programów typu Excel, co powoduje wyeliminowanie pro- stych błędów informatycznych na tym etapie („gubienie danych”; niezgodność

formatów itp.). Nowe rozwiązanie IT umożliwia przede wszystkim przekazywanie danych o numerze listu przewozowego z systemu firmy kurierskiej natychmiast po pobraniu paczki przez kuriera z magazynu spółki. Precyzyjna informacja ogra- nicza liczbę zwrotów. System zwraca za pomocą nowego narzędzia informacje o momencie doręczenia paczki oraz nazwisko osoby odbierającej. W ten spo- sób spółka otrzymuje online informacje o tym, że dany produkt został odebrany.

Reasumując, wprowadzenie nowego rozwiązania organizacyjnego pozwala głów- nie na obniżenie kosztów logistycznych po wysyłce (opłaty za zwroty, koszty magazynowania), obniżenie współczynnika reklamacji (wyeliminowanie błędów po stronie firmy), obniżenie kosztów obsługi wysyłki paczek (wyeliminowanie potrzeby pracy czynnika ludzkiego w nieekonomicznym wymiarze).

zakończenie

Według diagnozy prospektywnej rodzajów i sposobów wdrażania przez przedsię- biorstwa nowoczesnych rozwiązań, zaprezentowanej w programie operacyjnym Innowacyjna Gospodarka, innowacyjność nie ma charakteru obiektywnego, lecz relatywny, w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa, które, wdrażając u sie- bie innowację, staje się – w danym okresie – przedsiębiorstwem innowacyjnym.

Niekiedy zastosowanie wybranych rozwiązań z zakresu innowacji organizacyjnych może być dyskusyjne. Na przykład, można analizować efekt ich wprowadzenia z punktu widzenia osób zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie, w szczegól- ności z punktu widzenia liczby miejsc pracy. Z analiz wynika bowiem, że o ile innowacja w sferze produktu i produkcji (tj. innowacja produktowa i procesowa/

technologiczna) może dawać – i często daje – nowe miejsca pracy, o tyle innowa- cje i usprawnienia organizacyjne przynoszą zazwyczaj efekt odwrotny, wnosząc postęp techniczny i wzrost efektywności drogą substytucji pracy człowieka pracą maszyny (automatu, robota, skomputeryzowanego procesu produkcji itp.) [Bia- łek i Kupczyk 2002, s. 5]. W większości wypadków mówi się jednak o wymier- nych korzyściach płynących z wprowadzenia innowacji organizacyjnych, czego potwierdzeniem są przytoczone studia przypadku.

bibliografia

Białek, J., Kupczyk, A., 2002, Korzyści firmy z innowacji [online] http://imik.wip.pw.edu.

pl/innowacje17/strona5.htm [dostęp: 21.03.2011].

Ejsmont, A., 2006, Innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2000–2006, w: Szabłowski, J. (red.), Zarządzanie innowacjami. Teoria i praktyka, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok.

GUS, 2010 [online] http://www.stat.gov.pl/gus/definicje_PLK_HTML.htm?id=POJ-206.

htm [dostęp: 12.07.2011].

Kasperkiewicz, W. (red.), 2009, Innowacyjność, konkurencyjność i rynek pracy w procesie transformacji polskiej gospodarki, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Kondratiuk-Nierodzińska, M., 2008, Charakterystyka aktywności innowacyjnej firm na Podlasiu, w: Okoń-Horodyńska, E., Zachorowska-Mazurkiewicz, A. (red.), Tenden- cje innowacyjnego rozwoju polskich przedsiębiorstw, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa.

Mizgajska, H., Wściubiak, Ł., 2009, Czynniki wpływające na aktywność innowacyjną zaawansowanych technologicznie firm produkcyjnych sektora MŚP w Polsce, w: Kryk, B., Piech, K. (red.), Innowacyjność w skali makro i mikro, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa.

Nowak-Far, A., 2000, Globalna konkurencja – Strategiczne zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach międzynarodowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–

Poznań.

Penc, J., 1999, Innowacje i zmiany w firmie: transformacja i sterowanie rozwojem przed- siębiorstwa, Placet, Warszawa.

Podręcznik Oslo. Pomiar działalności naukowej i technicznej. Zasady gromadzenia i inter- pretacji danych dotyczących innowacji, 2008, wyd. 3 (edycja polska), OECD – Euro- stat, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa.

Prahalad, C.K., Krishnan M.S., 2010, Nowa era innowacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Przedpełski, R., 2007, Innowacje w sektorze nowych technologii w Polsce, Instytut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk, Warszawa.

Ministerstwo Gospodarki, 2009, Przewodnik po kryteriach wyboru finansowanych operacji w ramach programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007–2013. Część II:

Szczegółowe wyjaśnienie kryteriów wyboru finansowanych operacji w ramach poszcze- gólnych działań oraz poddziałań III, IV, V, VI osi priorytetowej programu operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, 2007–2013, Warszawa.

Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, 2007, Program operacyjny Innowacyjna Gospo- darka 2007–2013, Warszawa.

Regionalna strategia innowacji „Innowacyjna Wielkopolska”, 2004, Poznań.

Regionalny System Wspierania Innowacji przy Warmińsko­Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie, 2010 [online] http://www.rswi-olsztyn.pl/index.

php?pokaz=188&186=186&id_menu=186#Innowacja%20organizacyjna [dostęp:

18.03.2011].

Schumpeter, J.A., 1960, Teoria rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Urząd Marszałkowski Województwa Kujawsko-Pomorskiego, 2011, Regionalny Program Operacyjny Województwa Kujawsko­Pomorskiego na lata 2007–2013. Szczegółowy opis osi priorytetowych Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujaw- sko­Pomorskiego na lata 2007–2013 (Uszczegółowienie RPO), Toruń.

Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego, 2010, Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007–2013. Szczegółowy opis priorytetów programu operacyjnego, Poznań.

UE FUNDS TO SUPPORT INTRODUCTION OF ORGANIZATIONAl INNOvATION BY SMEs FROM WIElKOPOlSKA REGION

Summary: The article discusses the problems of implementing innovative solutions to organizational innovation by small and medium-sized enterprises (SMEs) from Wielko- polska Region. In particular, the analysis indicates the possibility of obtaining identified external funding sources for entrepreneurs from the EU funds available in the national and regional Operational Programmes under the Financial Perspectives 2007–2013. The paper presents the results of research in this field using the following methods: analysis of lit- erature considering the most common definition of organizational innovation, analysis of program documents connected with the concept and implementation of operational pro- grams with the use of EU support. The theoretical approach provides an introduction to present some examples of the discussed issues of economic practice (case study method).