Jan Wo³oszyn
Szko³a G³ówna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie
ROLA KAPITA£U SPO£ECZNEGO I KULTUROWEGO W PRZEDSIÊBIORSTWIE
THE ROLE OF HUMAN AND CULTURE CAPITAL IN THE COMPANY
S³owa kluczowe: globalizacja, przedsiêbiorstwo, zasoby, kapita³, formy kapita³u, spo³eczeñstwo, wiedza, zaufanie, wspó³praca
Key words: globalisation, company, resource, capital, forms of capital, society, knowledge, trust, cooperation
Synopsis. Przedstawiono ró¿ne formy kapita³u w przedsiêbiorstwie oraz ich wzajemne powi¹zania. Zdefinio- wano pojêcia zasobu i kapita³u oraz jego podstawowych form. Zaprezentowano nowe spojrzenie na rolê przedsiêbiorstwa w spo³eczeñstwie. Przedstawiono znaczenie kapita³u kulturowego w przedsiêbiorstwie, a zw³aszcza wiedzy oraz jej specyficzny charakter. Podkrelono szczególn¹ rolê kapita³u spo³ecznego, bez którego nie mo¿na efektywnie wykorzystaæ kapita³u intelektualnego.
Wstêp
Przemiany gospodarcze i spo³eczne w XX w. sprawi³y, ¿e epoka kapitalizmu przemys³owego i spo³eczeñstwa industrialnego przechodz¹ powoli do historii. Ich miejsce zajmuje gospodarka postindustrialna, oparta na wiedzy oraz spo³eczeñstwo informacyjne. Przedsiêbiorstwa dzia³aj¹- ce doæ czêsto w izolacji, w oderwaniu od tego, co siê dzieje w ich dalszym otoczeniu, zaczynaj¹ siê na nie otwieraæ. Zwi¹zki miêdzy przedsiêbiorstwami a dostawcami i klientami staj¹ siê coraz bli¿sze. Odleg³oæ fizyczna, wyznaczaj¹ca umowne terytorium dzia³alnoci danej firmy, traci na znaczeniu. Przedsiêbiorstwa lokalizuj¹ swoje operacje produkcyjne, us³ugowe i finansowe w ró¿nych krajach. To sprawia, ¿e zaczynaj¹ prowadziæ interesy, a czêsto konkurowaæ ze sob¹ nie tylko przedsiêbiorstwa z s¹siedztwa, o podobnym zakresie dzia³alnoci, lecz tak¿e firmy zlokali- zowane w ró¿nych krajach. Gospodarka narodowa ustêpuje miejsca gospodarce wiatowej.
W tym kontekcie coraz wiêkszego znaczenia nabiera potrzeba innego spojrzenia na rolê przedsiêbiorstwa w spo³eczeñstwie, a zw³aszcza na znaczenie poszczególnych form jego kapita³u.
Kapita³ w przedsiêbiorstwie i jego formy
Pojêcie kapita³u jest doæ czêsto uto¿samiane z pojêciem zasobu [Zió³kowski 2001]. Nato-
miast zasobem, co podkrela Giza-Poleszczuk jest to wszystko, co znajduje siê w dyspozycji
jednostki lub grupy, natomiast kapita³em ten zasób, który mo¿na uruchomiæ (wykorzy-
staæ) tak, ¿e przynosi on zysk w postaci zwiêkszenia szans, osi¹gniêcia celu czy korzyci.
Kapita³ jest wiêc rodkiem do realizacji ró¿nych celów w przedsiêbiorstwie. Przekszta³cenie zasobu w kapita³ ma miejsce wtedy, gdy na danym rynku towarów i us³ug istnieje popyt na dany rodzaj kapita³u [Giza-Poleszczuk 2000].
Wed³ug M. Zió³kowskiego mamy dzi w Polsce do czynienie z trzema podstawowymi for- mami kapita³u warunkuj¹cymi realizacjê jednostkowych i grupowych interesów. Pierwszy z nich to kapita³ materialny uwa¿any do niedawna za jedyny wyznacznik si³y nabywczej przed- siêbiorstw i generowania wzrostu wydajnoci pracy. Dwa pozosta³e, to: kapita³ spo³eczny i kapita³ kulturowy [Zió³kowski 2001]. Do wymienionych trzech form kapita³u dodaje siê coraz czêciej czwart¹ kapita³ naturalny (przyrodniczy). W literaturze mo¿na te¿ spotkaæ klasyfika- cjê, która kapita³ spo³eczny i kulturowy ujmuje ³¹cznie, nadaj¹c mu nazwê kapita³ ludzki, natomiast kapita³ materialny rozbija na dwie grupy, tj.: kapita³ finansowy i kapita³ technicz- ny [Hawken, Lovins 1999].
Specyficzn¹ rolê w tworzeniu wartoci rynkowej firmy przypisuje siê kapita³owi intelektual- nemu, umieszczonemu w powy¿szej klasyfikacji. Edvinsson podzieli³ go na: (a) kapita³ ludzki (Human Capital), mieszcz¹cy w sobie ró¿ne formy wiedzy, umiejêtnoci i zdolnoci pracowni- ków, jak te¿ ich potencja³ rozwojowy oraz relacje miêdzy nimi, (b) kapita³ strukturalny (Structu- ral Capital), stanowi¹cy, w odró¿nieniu od poprzedniego, w³asnoæ firmy, obejmuj¹cy: poten- cja³ wynikaj¹cy z relacji z partnerami handlowymi (Customer Capital) oraz procesy operacyjne i systemy administracyjne w firmie (Organizational Capital) [za: Helin 2002]. Z kolei Skrzypek [1999], w ramach kapita³u intelektualnego, wymienia: (a) kapita³ pracowniczy, (b) kapita³ struk- turalny i (c) kapita³ rynkowy.
Nowe spojrzenie na rolê przedsiêbiorstwa w spo³eczeñstwie
Jeszcze w niedalekiej przesz³oci w literaturze ekonomicznej, polityce uprawianej przez ludzi o neoliberalnych zapatrywaniach oraz praktyce biznesowej panowa³o powszechne przekonanie, ¿e przedsiêbiorstwa istniej¹ po to, aby uzyskiwaæ zysk dla ich w³acicieli. Powo³ywano siê przy tym na pogl¹dy M. Friedmana, laureata nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, który jest zdania, ¿e w gospodarce rynkowej przedsiêbiorstwa swoje zasoby i ca³¹ energiê powinny wykorzystaæ na pomna¿anie zysków, w oparciu o okrelone normy postêpowania, bez naci¹gania i oszustw, traktuj¹c to jako jedyn¹ powinnoæ wobec spo³eczeñstwa [za: Sternberg 1998]. Takie podejcie do prowadzenia biznesu wyklucza³o organizowanie przez przedsiêbiorstwa ró¿nych form dzia-
³alnoci na rzecz spo³eczeñstwa oraz ich wspó³odpowiedzialnoæ za ekologiê.
W ostatnich latach powy¿sze pogl¹dy uleg³y g³êbokim przemianom, czego dowodem jest coraz wiêksza troska wielu firm o ochronê rodowiska naturalnego, o dobro pracowników i interesariuszy (stakeholders)
1.
Przedsiêbiorstwa zaczynaj¹ bowiem zdawaæ sobie sprawê, ¿e w obecnej rzeczywistoci spo³eczno-gospodarczej nie mo¿na prowadziæ biznesu ukierunkowanego wy³¹cznie na realiza- cjê celów komercyjnych, bez liczenia siê z potrzebami i oczekiwaniami pracowników, rodowi- ska lokalnego, a przede wszystkim klientów, od których w znacznej mierze zale¿y sukces lub pora¿ka firmy [Wawrzyniak 1999]. Jest to zgodne z europejskim modelem zarz¹dzania przedsie- biorstwem, wed³ug którego firmy (...) maj¹ do wype³nienia zarówno rolê ekonomiczn¹, jak i spo³eczn¹ [Bloom, Calori, de Woot 1996].
Zadania, jakie obecnie staj¹ przed przedsiêbiorstwami w ca³ej Europie, w tym równie¿ w Polsce, wymagaj¹ wiêkszej troski o kapita³ kulturowy i kapita³ spo³eczny.
1 przez interesariuszy bêdziemy rozumieli tych, którzy maj¹ bezporedni wp³yw na funkcjonowanie przed- siêbiorstwa, jak te¿ tych, na których dane przedsiêbiorstwo oddzia³uje w sposób bezporedni lub poredni, tj. akcjonariuszy, klientów, dostawców, wierzycieli, konkurentów, organizacje zwi¹zkowe i ekologiczne, dziennikarzy, spo³ecznoci lokalne itp. [Parston 1998, s. 379].
Wiedza w przedsiêbiorstwie jako podstawowy element kapita³u kulturowego
Dla M. Zió³kowskiego [2000] kapita³ kulturowy, to zarówno wiedza, kompetencje i kwalifika- cje zawodowe jednostki, jak te¿ okrelony typ i okrelony poziom kompetencji kulturowych, np. gustu, smaku itp.
Zainteresowanie wiedz¹ wynika z przewiadczenia, ¿e jest ona wa¿nym instrumentem s³u-
¿¹cym do pomna¿ania kapita³u materialnego, ¿e dziêki niej mo¿na osi¹gn¹æ lepsze rezultaty, nawet przy mniejszych nak³adach. Wiedza znalaz³a siê wiêc w centrum zainteresowañ zarówno naukowców, g³ównie psychologów, pedagogów, socjologów i ekonomistów, jak te¿ praktyków zajmuj¹cych siê biznesem.
Zastanawiaj¹ce jest, jakie atrybuty posiada wiedza, ¿e jest tak cennym kapita³em. Z wypo- wiedzi wielu autorów wynika, ¿e:
1. Wiedza, w odró¿nieniu od innych form kapita³u, zw³aszcza materialnego, nie zu¿ywa siê w procesie produkcyjnym, jest ekonomicznym wynikiem, ale te¿ nak³adem.
2. Przekazuj¹c wiedzê cz³owiek nie pozbywa siê jej, jest ona nadal w jego posiadaniu.
3. Wiedzê mo¿na (je¿eli siê chce i ma siê ku temu warunki) doæ ³atwo pozyskaæ i mieæ wy³¹cz- noæ na korzystanie z niej.
4. Bez wiedzy bazowej, wyniesionej najczêciej ze szko³y, nie mo¿na kreowaæ wiedzy, zw³asz- cza cichej (tacit knowiedge), a nawet efektywnie korzystaæ z wiedzy formalnej (explicint knowiedge) [Drucker 1999, OECD 2000, Nonaka, Takeuchi 2000].
Kreowanie wiedzy, a tak¿e jej transfer, nie s¹ zagadnieniami prostymi i ³atwymi. Do wytworze- nia wiedzy potrzebny jest cz³owiek, ze swoim potencja³em intelektualnym, motywacj¹ oraz baga-
¿em dowiadczeñ i prze¿yæ [OECD 2000]. Szczególn¹ rolê w kreowaniu wiedzy odgrywa motywa- cja, która mo¿e wyp³ywaæ z pobudek wewnêtrznych lub byæ stymulowana przez ró¿ne bodce zewnêtrzne, umo¿liwiaj¹ce realizacjê ró¿nych celów osobistych i zawodowych pracownika.
Wa¿ne jest, aby pracownicy posiadali jak najwiêcej nowoczesnej wiedzy, zarówno facho- wej jak te¿ spo³ecznej i koncepcyjnej, ale jeszcze wa¿niejsze, by chcieli siê ni¹ dzieliæ. Z tym niestety nie jest najlepiej. Obserwuje siê bowiem zjawisko tzw. lepkoci wiedzy, co oznacza,
¿e wiedza zgromadzona w jednej komórce organizacyjnej nie przep³ywa do innej, nie jest do- stêpna dla ogó³u pracowników danego przedsiêbiorstwa. Jeszcze gorzej wygl¹da sprawa z wymian¹ wiedzy miêdzy organizacjami. Jako przyczyny ograniczonego przep³ywu wiedzy wy- mienia siê najczêciej: brak bodców zachêcaj¹cych pracowników do dzielenia siê wiedz¹, brak wizji przedsiêbiorstwa, ograniczon¹ swobod¹ dzia³ania pracowników, brak zaufania, brak wi- docznych szans i mo¿liwoci rozwoju, a zw³aszcza sztywne zasady i rutyn¹ panuj¹c¹ w firmie [Nanaka, Takeuchii 2000].
W stronê kapita³u spo³ecznego
Choæ koncepcja kapita³u spo³ecznego doczeka³a siê wielu opracowañ, brak jest nadal jed- noznacznej definicji tego pojêcia w odniesieniu do przedsiêbiorstwa. Szerokie teoretyczne podstawy koncepcji kapita³u spo³ecznego przedstawi³ wybitny socjolog amerykañski J. Cole- man. Natomiast najbardziej znanym popularyzatorem tej formy kapita³u jest inny socjolog Putman [za: Szawiel, 2005], autor ksi¹¿ki Bowling Alone (Graj¹c w krêgle samotnie). Koncep- cj¹ kapita³u spo³ecznego zajmuj¹ siê te¿ ekonomici, miedzy innymi Fukuyama.
Kapita³ spo³eczny definiowany jest najczêciej jako sieæ kontaktów, norm wzajemnoci i
zaufania spo³ecznego, które u³atwiaj¹ koordynacjê i wspó³pracê, przynosz¹c obopólne
korzyci [tam¿e]. Wa¿ne jest te¿ na co zwraca uwagê Kowalkiewicz [2004] obustronne
zrozumienie, wspólne wartoci i zachowania, które umo¿liwiaj¹ wspólne dzia³anie. Chmielewski
[1995] w swojej definicji podkrela wagê tych relacji miêdzy jednostkami, które przyczyniaj¹ siê do redukcji kosztów transakcyjnych. Jako najwa¿niejsze elementy tego kapita³u Zió³kow- ski [2000] wymienia: (a) w³asne wp³ywy, powi¹zania i znajomoci innych podmiotów, (b) we- wn¹trzgrupow¹ lojalnoæ i solidarnoæ oraz zaufanie, (c) uleg³oæ i podporz¹dkowanie. W literaturze mo¿na spotkaæ porównanie kapita³u spo³ecznego do powietrza, którego nie widaæ, ale jego brak uniemo¿liwia ¿ycie.
Zwi¹zkiem kapita³u spo³ecznego z efektywnoci¹ dzia³ania przedsiêbiorstwa zainteresowa- no siê nie tak dawno. W przesz³oci uwa¿ano, ¿e najwa¿niejszymi ród³ami efektywnoci orga- nizacyjnej s¹ ludzie, cele, struktury, technologie oraz metody wytwarzania lub wiadczenia us³ug. W ró¿nych analizach pomijano aktywne po³¹czenia miêdzyludzkie, zaufanie, obustron- ne zrozumienie i wspólne wartoci, a wiêc to, co stanowi rdzeñ kapita³u spo³ecznego. Natomiast wymienione zagadnienia bardzo czêsto decyduj¹ o sposobie wykorzystania tego, co tkwi w g³owach pracowników, tego, czym dysponuje partner handlowy, tego, co stanowi potencja³ zawarty we wdro¿onych przez jednostkê procesach administracyjnych i operacyjnych, tym samym o efektywnoci zaanga¿owanego w proces produkcji kapita³u materialnego. Kapita³ spo³eczny jest wiêc uzupe³nieniem kapita³u kulturowego, a szerzej kapita³u ludzkiego oraz spo- iwem ³¹cz¹cym wszystkie formy kapita³u w przedsiêbiorstwie.
Z wymienionych sk³adników kapita³u spo³ecznego, szczególn¹ rolê w prawid³owym funk- cjonowaniu przedsiêbiorstwa przepisuje siê zaufaniu, bez którego trudno zachêciæ pracowni- ków do tego, by chcieli zrobiæ wiêcej, ni¿ pierwotnie zamierzali oraz przeprowadziæ jakiekolwiek ekonomiczne przedsiêwziêcie. Nie mo¿na prowadziæ biznesu, je¿eli siê ludziom nie ufa oraz samemu nie wzbudza siê zaufania. Zaufanie wyznacza bowiem zakres i formê relacji z partnera- mi; czy zostanie ona oparta na: rywalizacji, podporz¹dkowaniu siê, transakcji co za co (tzw.
postawie kompromisowej), czy te¿ na wspó³pracy, postawie opartej o szacunek, godnoæ, tradycje etycznego zachowania, otwartoæ na problemy innych oraz du¿¹ doz¹ zaufania.
Wspó³praca wymaga jednak nie tylko zaufania, ale równie¿ prawid³owej komunikacji inter- personalnej, przede wszystkim aktywnego s³uchania, rzeczowego (racjonalnego) argumento- wania, zapewnienia rzetelnej informacji itp., jak te¿ zidentyfikowania oczekiwañ partnera w kontekcie w³asnych celów oraz tego, co on mo¿e zaoferowaæ [Wo³oszyn 1998].
Dla prawid³owego funkcjonowania przedsiêbiorstwa wa¿na jest tak¿e budowa popraw- nych stosunków z otoczeniem, polegaj¹ca miêdzy innymi na wspieraniu wszelkich lokalnych inicjatyw, sponsorowaniu dzia³alnoci organizacji pozarz¹dowych oraz ró¿nych inicjatyw kul- turalnych i owiatowych, tworzeniu nowych miejsc pracy itp.
Podsumowanie
Przemiany spo³eczno-ekonomiczne w otoczeniu przedsiêbiorstwa wymuszaj¹ tak¿e zmianê strategii zarz¹dzania nim. Na jego funkcjonowanie musz¹ mieæ coraz wiêkszy wp³yw pracowni- cy i interesariusze. Uzyskiwany za wszelk¹ cenê zysk komercyjny nie mo¿e byæ jedynym celem przedsiêbiorstw. Musz¹ one przejmowaæ coraz wiêksz¹ odpowiedzialnoæ za sytuacjê material- n¹, bezpieczeñstwo i rozwój w³asnych pracowników, bardziej szanowaæ prawa spo³ecznoci lokalnej, przestrzegaæ wszystkie zasady demokracji i fair play w grze rynkowej, uczestniczyæ w rozwoju spo³eczeñstwa obywatelskiego, dbaæ o rodowisko naturalne. Tworzyæ wiêc obok wartoci ekonomicznej równie¿ wartoæ ekologiczn¹ i spo³eczn¹.
To wymusza potrzebê dostrze¿enia nowych form kapita³u, do których znaczenia, nie wszyst-
kie przedsiêbiorstwa przywi¹zuj¹ nale¿yt¹ uwagê. Oparcie dzia³alnoci tylko o kapita³ finanso-
wy i techniczny ju¿ nie wystarcza, aby firma mog³a przystosowaæ siê do wymogów obecnych
czasów, tym bardziej do przysz³oci. Niedostatek kapita³u spo³ecznego i kulturowego sprawia
bowiem, ¿e nawet nowoczesny kapita³ techniczny oraz du¿e zasoby kapita³u finansowego nie
przyczyniaj¹ siê do pozyskania nowych klientów, do utrzymania z nimi d³ugookresowych, intensywnych kontaktów, a tym samym do spotêgowania efektów gospodarowania.
Literatura
Bloom H, Calori R., de Woot Ph 1996: Zarz¹dzanie europejskie. Wyd. Poltex, Warszawa, 25, 158.
Chmielewski P. 1995: Ludzie i instytucje. Z historii i teorii nowego instytucjonalizmu. Wyd. IPiSS, Warsza- wa, 79-84.
Giza-Poleszczuk A. 2000: Przestrzeñ spo³eczna. [W:] Giza-Poleszczuk A., Marody M., Rychard A.
(red.): Strategia i system. Polacy w obliczu zmiany spo³ecznej, IFiS PAN, Warszawa, 27-28.
Hawken P., Lovins A., Lovins L.H. 1999: Natural Capitalism. Creating the Next Industrial Revolution, Little Brown &Co, 98.
Helin A. (2002): Badanie kapita³u intelektualnego. www.placa.pl/rozmowy.
Kowalkiewicz M. 2004: Kapita³ intelektualny i spo³eczny. Gazeta IT nr 4 (23), 2.
Nanaka I., Takeuchii H. 2000: Kreowanie wiedzy w organizacji. Poltext, Warszawa.
OECD 2000: Zarz¹dzanie wiedz¹ w spo³eczeñstwie ucz¹cym siê. Wydawnictwo i Zak³ad Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji, Radom.
Parston G. 1998: Osi¹gniêcia wyników spo³ecznych. [W:] Hesselbein F. i inni (red.): Organizacja przysz³o-
ci, Warszawa, 379.
Skrzypek E. 1999: Knowledge Management jako narz¹dzie doskonalenia jakoci. [W:] Metody i narzêdzia doskonalenia jakoci. Materia³ konferencyjny, Cetniewo, 15.
Sternberg E. 1998: Czysty biznes. Etyka biznesu w dzia³aniu, PWN, Warszawa, 48.
Szawiel T. 2005: Spo³eczne podstawy konserwatyzmu w Polsce. Europa (6) 33/05, 8, 10.
Wawrzyniak B. 1999: Odnowienie przedsiêbiorstwa. Na spotkanie XXI wieku. Poltext, Warszawa, 214.
Wo³oszyn J. 1998: Konflikty i negocjacje. [W:] Hamer H., Wo³oszyn J, Hamer K. Techniki skutecznego dzia³ania. Wyd. Format AB, Warszawa.
Zió³kowski M. 2001: Przemiany interesów i wartoci spo³eczeñstwa polskiego. Wyd. Fundacji Humaniora, Poznañ, 174-176.
Summary
The aim of this work is to present different forms of capital in the company and their relations. The notions of resource and capital were defined. The new approach on the role of the company was shown.
Culture capital and knowledge with its specific character were presented. The role of society capital without which the intelectual capital cannot be used was outlined.
Adres do korespondencji dr hab. Jan Wo³oszyn Katedra Nauk Humanistycznych SGGW ul. Nowoursynowska 166 02-789 Warszawa tel. (0 22) 843 90 61 e-wail: woloszyn@alpha.sggw.waw.pl
