Zarządzanie a etyka w opinii menedżerów średniego i wyższego szczebla

* Dr Jerzy Szczupaczyński, Uniwersytet Warszawski, Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej. Praca fi nansowana ze środków Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej w la- tach 2009–2010 jako projekt badawczy Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich menedżerów i przedsiębiorców (N N116 1240 35; 2836/02/E-560/S/2009).

Zarządzanie a etyka w opinii menedżerów średniego i wyższego szczebla

Jerzy Szczupaczyński^*

Słowa kluczowe: postawy moralne menedżerów, etyczne zarządzanie, postrzeganie związków etyki i zarządza- nia, analiza jakościowa, etyka biznesu

Keywords: moral attitudes of CEO’s, ethical management, perception of the relation between ethics and mana- gement, qualitative analysis, business ethics

Synopsis: W artykule podjęto próbę zidentyfi kowania postaw moralnych kadry zarządzającej polskich przedsię- biorstw. Zaprezentowano charakterystykę pięciu perspektyw postrzegania związków etyki i zarządzania, która jest wynikiem eksploracyjnych badań jakościowych, przeprowadzonych na podstawie 37 wywiadów z menedże- rami wyższego szczebla kierującymi średnimi i dużymi przedsiębiorstwami w różnych rejonach Polski. Analiza pokazuje bardzo zróżnicowany obraz postaw moralnych polskich menedżerów. Wyróżniono „korporacyjny pro- ceduralizm”, „etyczny profesjonalizm”, „etyczny sytuacjonizm”, „technokratyczny legalizm” i „etykę kontraktu”.

Poszczególne perspektywy różnią się w istotny sposób ze względu na postrzegany zakres związków zarządzania i etyki, obszar etycznego wartościowania, źródła i jednoznaczności standardów etycznych oraz stopień rygory- zmu w traktowaniu standardów.

Wstęp

Efektem popularności doktryny społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (CSR) jest wzrastające zainteresowanie ewolucją postaw moralnych menedżerów. Badania w tym zakresie nie mają w Polsce długich tradycji (najszerzej zakrojonym badaniem z obszaru etyki zachowań kierowniczych jest projekt Odpowiedzialność społeczna i  etyka biznesu w polskim życiu gospodarczym, zrealizowany w 2003 r. na ogólnopolskiej próbie losowej przez Zespół Badawczy Etyki Życia Gospodarczego IFiS PAN, pod kierunkiem prof. dr. hab.

W. Gasparskiego). Afera Enronu, a później spektakularna nieodpowiedzialność banków, która przyczyniła się do kryzysu z lat 2008–2009, dowodzą, że formalne narzędzia zarządza- nia CSR nie są wystarczającym gwarantem upowszechnienia się etycznego habitusu w za- wodzie menedżera.

Problematykę związków etyki z zarządzaniem przedstawić można jako kilka obszarów badawczych. W centrum uwagi znajdować się może albo menedżer, dokonujący wyborów podlegających etycznej ocenie, albo przedsiębiorstwo, którego strategia i sposób zarządza- nia powinny uwzględniać, zgodnie z doktryną CSR, istotne potrzeby interesariuszy. Wyróż- nić można co najmniej trzy rodzaje pytań:

1. Diagnostyczne (Jaki jest poziom etyczności w przedsiębiorstwie? Jak postrzegane są związki pomiędzy etyką a zarządzaniem?).

2. Normatywne (Jakimi standardami etycznymi powinno się kierować przedsiębior- stwo i jego kadra kierownicza?).

3. Instrumentalne (W  jaki sposób skutecznie zarządzać CSR? Jak zbudować proe- tyczną kulturę organizacyjną?).

Wszystkie z wymienionych typów pytań są równie ważne. Aby znaleźć skuteczne na- rzędzia zarządzania CSR, należy poszukać odpowiedzi na pytanie „jak jest” i „jak powinno być”, zarówno w odniesieniu do zarządczego systemu przedsiębiorstwa, jak też zachowań kadry kierowniczej. To powoduje, że dyskusje i badania w tym zakresie muszą mieć cha- rakter interdyscyplinarny.

Celem artykułu jest prezentacja wyników eksploracyjnych badań postaw moralnych menedżerów średniego i  wyższego szczebla. Badania przeprowadzone zostały w  latach 2009–2010 w ramach projektu Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich me- nedżerów i przedsiębiorców, fi nansowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyż- szego oraz Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej (N N116 1240 35; 2836/02/E-560/S/2009).

Analizę wykonano na podstawie 37 wywiadów z menedżerami, którzy kierują średnimi i dużymi przedsiębiorstwami w różnych rejonach Polski. Podstawowym celem badawczym była rekonstrukcja rozumienia etyczności oraz postrzegania związków etyki i zarządzania.

Próba celowa została skonstruowana z wykorzystaniem czterech metod doboru uczestni- ków badań:

– rekrutacji telefonicznej (na podstawie danych zamieszczanych przez fi rmy na stro- nach internetowych),

– za pośrednictwem Agencji Rozwoju Przemysłu, której władze ułatwiły kontakt z współpracującymi z ARP przedsiębiorstwami,

– rekrutacji mejlowej przeprowadzonej wśród przedsiębiorstw zrzeszonych w izbach gospodarczych (dzięki współpracy z Krajową Izbą Gospodarczą),

– rekrutacji prowadzonej z wykorzystaniem osobistych kontaktów członków grupy ba- dawczej i techniki „kuli śnieżnej” (snowball sampling), stosowanej w naborze respon- dentów należących do grup trudno dostępnych.

Zwracano szczególną uwagę na zróżnicowanie próby ze względu na lokalizację i typ przedsiębiorstwa, którym zarządza respondent. Z powodu trudności z rekrutacją (duża ilość odmów, niski wskaźnik pozyskanych uczestników badania w stosunku do ilości nawiąza- nych kontaktów), zrezygnowano z elementów doboru kwotowego. Badania zostały zreali- zowane w 2009 r. w kilku ośrodkach miejskich i ich okolicach: w Warszawie, Łodzi, Często- chowie, Katowicach i Mielcu.

Ponieważ rekrutacja uczestników badania odbywała się równolegle z realizacją wywia- dów, kontroli został poddany proces pojawiania się nowych wątków i wstępnie rekonstruo- wanych znaczeń w sukcesywnie pozyskiwanym materiale badawczym. Wraz z „nasyceniem”

zebranego materiału – a więc wyczerpaniem się nowych znaczeń i wątków – podjęto decy- zję o zamknięciu rekrutacji.

Założenia teoretyczne i metodologiczne

Za punkt wyjścia badań przyjęto propozycję A.B. Carrolla, który scharakteryzował trzy typy zarządzania: etyczne (moral management), etycznie neutralne (amoral management) i nieetyczne (immoral management) [Carroll, 1987]. Podstawowym kryterium typologii Carrolla jest stosunek do standardów etycznych: menedżer etyczny uznaje standardy za

ważne i stara się ich przestrzegać, a także aktywnie wpływać na moralne oblicze środowiska organizacyjnego; menedżer etycznie neutralny postrzega zarządzania jako sferę, do której standardy etyczne nie mają zastosowania; menedżer nieetyczny w imię celów biznesowych świadomie łamie standardy, które są powszechnie rozpoznawane i akceptowane. Menedże- rowie, którzy odmiennie defi niują relacje pomiędzy etyką i zarządzaniem, różnią się także strukturą motywacyjną, inaczej postrzegają cele przedsiębiorstwa, prawo itd. Carroll po- stawił hipotezę, że rzeczywisty rozkład postaw opisuje krzywa Gaussa: zdecydowana więk- szość menedżerów reprezentuje typ zarządzania etycznie neutralnego, a pozostałe tworzą dwie grupy skrajne.

W prezentowanych badaniach zastosowana została wieloetapowa procedura analizy. Po pierwsze, wstępne kodowanie zebranego materiału pozwoliło ustalić osiem wymiarów mo- ralnych poglądów badanej grupy [Szczupaczyński, 2010]:

– zakres związków zarządzania i  etyki (przekonanie, że wartościowaniu etycznemu podlega cały obszar zachowań i decyzji menedżera v. przekonanie, że etyczność me- nedżera ujawnia się tylko w niektórych obszarach lub sytuacjach decyzyjnych), – obszar etycznego wartościowania,

– typ przesłanek etycznego wartościowania (zgodność z wartościami – zgodność z pro- cedurami – dobro interesariuszy),

– źródło etycznych standardów (autonomia moralna – lokalizm – uniwersalizm), – dominujący typ motywacji moralnych działań (działania autoteliczne – instrumen-

talne – bierne podporządkowanie), – rygoryzm vs. relatywizm moralny,

– jednoznaczność v. niejednoznaczność postrzegania standardów etycznych, – interesariusze (kto jest benefi cjentem etycznych zachowań menedżera).

W drugim kroku wywiady zostały zakodowane zgodnie z  opracowanym w  oparciu o wyróżnione wymiary kluczem kodowym i zamienione na zmienne. Następnie przeprowa- dzono hierarchiczną analizę skupień. Jako podstawę analizy jakościowej przyjęto segmen- tację o pięciu skupieniach. Dla każdego skupienia wybrano po kilka wywiadów, które pod- dane zostały kodowaniu tematycznemu według schematu zaproponowanego przez U. Flicka [Flick, 2006]. W rezultacie uzyskano charakterystykę pięciu perspektyw postrzegania związ- ków etyki z zarządzaniem, które umownie zostały nazwane: „korporacyjny proceduralizm”,

„etyczny profesjonalizm”, „etyczny sytuacjonizm”, „technokratyczny legalizm” i „etyka kon- traktu”. Defi nicje etycznego zarządzania zrekonstruowane na podstawie kodowania selek- tywnego [Konecki, 2000], a także główne subkategorie, które opisują poszczególne perspek- tywy, zawiera poniższe zestawienie.

Każda z perspektyw jest złożonym modelem mentalnym, który pełni funkcje adapta- cyjne, a więc wpływa na zachowania i decyzje podejmowane przez menedżerów. Chociaż jednym z założeń doboru próby było jej zróżnicowanie, trudno stwierdzić, w jakim stopniu wyróżnione perspektywy wyczerpują uniwersum postrzegania związków etyczności i za- rządzania przez menedżerów.

Użycie analizy ilościowej zebranego materiału wymagało pokonania dwóch ograniczeń.

Po pierwsze, niska liczebność próby konstruowanej pod kątem potrzeb analizy jakościo- wej uniemożliwiała zastosowanie jakichkolwiek – poza nieparametrycznymi – testów staty- stycznych. Po drugie, już na etapie ustalania osiowych wymiarów poglądów respondentów wyraźnie zarysowywała się niekoherencja ich przekonań. Wypowiedzi niektórych badanych

są niespójne, w wyjątkowych przypadkach wewnętrznie sprzeczne. Ze względu na szcze- gólną tematykę badania fakt ten nie wywoływał zaskoczenia – wymagał jednak odrzuce- nia założenia, że jednostką analizy będą wyłącznie respondenci. Dlatego podjęto decyzję, że jednostką analityczną nie będzie respondent, z którym wywiad został przeprowadzony, lecz kompleks przekonań moralnych, który badany reprezentuje. Innymi słowy, każdemu respondentowi przypisano tyle różnych zestawów poglądów moralnych – opisanych przy pomocy utworzonych zmiennych – ile można było na podstawie jego wywiadu zrekonstru- ować. Biorąc pod uwagę liczbę wartości poszczególnych zmiennych, potencjalnie można było wyróżnić w grupie menedżerów 864 profi le przekonań moralnych.

W kolejnym kroku analizy w odniesieniu do utworzonych zbiorów danych zastosowano analizę hierarchiczną w połączeniu z metodę Warda. Metoda hierarchiczna uważana jest za najdokładniejszą analizę segmentacyjną. W odróżnieniu od metody k-średnich, mającej tendencję do wyłaniania mniej więcej równolicznych segmentów, metoda hierarchiczna po- zwala na wyłanianie segmentów o różnych, także niewielkich liczebnościach. Ta właściwość analizy hierarchicznej jest szczególnie wyraźna w przypadku zastosowania metody Warda.

Metody te, dobrane komplementarnie, miały za zadanie określenie nie tylko dominujących, Tab. 1. Typologia perspektyw postrzegania związków pomiędzy etyką a zarządzaniem (Typology of perspectives based on perception of the ethics and management relationship)

Typ perspektywy Defi nicja etycznego zarządzania Główne subkategorie

Korporacyjny proceduralizm

Przestrzeganie i upowszechnianie war- tości przyjętych przez fi rmę, przede wszystkim poprzez postępowanie zgodne z etycznym kodeksem fi rmy i wynikający- mi z tego kodeksu formalnymi regułami

• wartości fi rmy,

• dążenie do zapewnienia zgod- ności postępowania i decyzji z wartościami fi rmy,

• dążenie do upowszechnienia wartości fi rmy

Etyczny profesjonalizm

Kierowanie się w wykonywaniu zawo- du menedżera osobistym systemem etycznych wartości, przełożonym na ję- zyk zasad profesjonalnego postępowa- nia i uzgodnionym z wartościami i regu- łami fi rmy

• osobisty system wartości,

• dążenie do etycznej integralności

Etyczny sytuacjonizm

Poszukiwanie możliwości realizacji mo- ralnych intencji w zmiennym kontek- ście procesu zarządzania fi rmą, w oparciu o sytuacyjnie rekonstruowane przesłanki moralnego działania

• moralne intencje,

• obiektywne uwarunkowania roli zawodowej menedżera,

• dążenie do adaptacji przesłanek moralnego działania

Technokratyczny legalizm

Zarządzanie zgodne z obowiązującym prawem, w oparciu o sprawdzone reguły skutecznego zarządzania

• stosowania reguł profesjonalne- go zarządzania,

• dążenie do przestrzegania prawa

Etyka kontraktu

Zarządzanie oparte na zasadach uczci- wych transakcji pomiędzy uczestnikami procesu gospodarowania

• zasady transakcyjnej uczciwości,

• dążenie do zmniejszenia nie- pewności warunków działalno- ści przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań Etyczne standardy przywództwa organizacyj- nego polskich menedżerów i przedsiębiorców.

lecz także nietypowych (niskolicznych) profi li poglądów moralnych. Zastosowanie jakiej- kolwiek innej metody segmentacyjnej groziło rozmyciem mało licznych – lecz interesują- cych – profi li.

Wybierając liczbę skupień, wspierano się analizą dendrogramu, jednak ze względu na wyżej opisaną specyfi kę badanych grup ostateczny dobór segmentacji określono na pozio- mie interpretacyjnym, sprawdzając kilka możliwych rozwiązań pod względem możliwości ich zintegrowania z wynikami analizy jakościowej.

Ostatnim etapem analizy ilościowej był powrót do poziomu respondentów. Dla każdego respondenta określono poziom wysycenia danym wzorem. W nawiązaniu do sygnalizowa- nej niekoherencji poglądów moralnych, opisano wielu respondentów jako „nosicieli” dwóch lub nawet trzech wzorów zdefi niowanych w wyniku analizy segmentacyjnej. Do ostatecz- nej analizy jakościowej zaklasyfi kowano tylko 20 wywiadów, reprezentujących poszczególne perspektywy (por. tab. 2). Oczywiście tylko dla porządku należy dodać, że prezentowane liczby nie mają nic wspólnego z rozkładem postaw w całej populacji polskich menedżerów.

Pozostali respondenci to eksponenci kilku perspektyw jednocześnie (przypadki nieczyste).

Tab. 2. Liczba respondentów reprezentujących poszczególne perspektywy (Th e number of respondents representing the separate perspectives)

Typ perspektywy Liczba respondentów

Korporacyjny proceduralizm 3

Etyczny profesjonalizm 5

Etyczny sytuacjonizm 6

Technokratyczny legalizm 3

Etyka kontraktu 3

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań Etyczne standardy przywództwa organizacyjnego polskich menedżerów i przedsiębiorców.

Korporacyjny proceduralizm

Perspektywa korporacyjnego proceduralizmu to sposób postrzegania etyczności w za- rządzaniu charakterystyczny dla dużych korporacji, o spoistych kulturach organizacyjnych i rozbudowanym systemie zarządzania CSR. Obok nacisku na ścisłe związki etyki i zarzą- dzania perspektywę charakteryzuje postrzeganie zgodności zachowań menedżera ze sfor- malizowanymi wartościami i procedurami fi rmy jako podstawowej przesłanki ocen mo- ralnych. Standardy etyczne stosowane w zarządzaniu traktowane są jako standardy przede wszystkim lokalne, defi niowane na poziomie fi rmy i/lub korporacji zawodowych. Wśród reprezentantów tego wzoru dominuje przekonanie, że na wybory etyczne ma wpływ głów- nie system organizacyjny, który determinuje zachowania menedżera. Stosunkowo rzadko wskazywane jest dobro interesariuszy jako podstawa etycznego wartościowania.

Centralna kategorią, która opisuje perspektywę korporacyjnego proceduralizmu, są

„wartości fi rmy”. Różnica pomiędzy „wartościami fi rmy” a „osobistymi wartościami” kryje podstawową odmienność korporacyjnego proceduralizmu w porównaniu z perspektywą etycznego profesjonalizmu. Etyczny profesjonalizm jest znacznie bliższym tradycyjnemu

rozumieniu moralności jako kompleksowi zjawisk psychicznych opartych na zindywidu- alizowanej aksjologii, wyraźnej refl eksji moralnej i elementach emotywnych, które mają wpływ na dokonywane wybory. Jego przedstawiciele mówią o wyrzutach sumienia i potrze- bie „porannego spojrzenia w lustro bez poczucia dyskomfortu”. Dla perspektywy korpora- cyjnego proceduralizmu kluczowe znaczenie ma nie tyle zarządzanie zgodne z własnym su- mieniem, ile zgodność ze sformalizowanym kodeksem wartości fi rmy, w której menedżer jest zatrudniony. Charakterystyczna jest następująca wypowiedź: [Badacz: Czy jak mene- dżer przestrzega kodeksu i procedur swojej fi rmy, to jest na sto procent etyczny?] „W su- mie tak. Znaczy, bo (…) ja, szczerze mówiąc, (…) odnosząc się do defi nicji etycznego me- nedżera, trudno mi jest wyjść poza sferę behawioralną tak naprawdę. Czyli mam problem z tym, żeby przekładać bycie etycznym menedżerem na bycie, na przykład, moralnym czło- wiekiem, tak? Więc w momencie, kiedy mamy skodyfi kowane reguły zachowania i postę- pujemy zgodnie z nimi, to niezależnie od tego, kim jesteśmy i jakie wartości wyznajemy naprawdę lub nie wyznajemy, to z punktu widzenia świata zewnętrznego, to ciągle to powi- nien być etyczny menedżer, nawet jeżeli jest złym człowiekiem” (dyrektor ds. badań w mię- dzynarodowej korporacji).

Drugą kluczową kategorią jest „dążenie do zapewnienia zgodności postępowania i de- cyzji z wartościami fi rmy”. Podstawową powinnością menedżera jest przestrzeganie wartości określonych w kodeksie fi rmy. Chociaż powinność ta jest postrzegana w sposób realistyczny, jako dążenie uwarunkowane sytuacyjnie, które nie zawsze prowadzi do idealnej zgodności zarządzania i etycznych deklaracji fi rmy, to w wypowiedziach przedstawicieli korporacyj- nego proceduralizmu można dostrzec wyraźny rygoryzm w traktowaniu zasad i wartości.

Trzecią kategorią jest „dążenie do upowszechnienia wartości fi rmy”. Menedżerowie, któ- rzy reprezentują perspektywę korporacyjnego proceduralizmu, przywiązują dużą wagę do komunikowania wartości fi rmy swoim pracownikom i otoczeniu. Jak to wyraził jeden z ba- danych: „Etyczna fi rma to jest taka, która ma określony jakiś kodeks, jakiś indeks swoich wartości. W związku z czym menedżer w takiej fi rmie, w takiej (…) etycznej organizacji, to jest ktoś, kto jest strażnikiem, głosicielem i realizatorem owych wartości w takim codzien- nym działaniu” (kierownik działu marketingu dużej fi rmy handlowej).

Etyczny profesjonalizm

Perspektywa etycznego profesjonalizmu opiera się na dwóch powiązanych ze sobą kate- goriach. Kluczowym elementem defi nicji etycznego zarządzania jest „osobisty system war- tości”; który polega na „przestrzeganiu pewnego systemu wartości, który sobie się na swój sposób defi niuje”. Posiadanie osobistych wartości i kierowanie się nimi przy podejmowaniu decyzji jest warunkiem konieczny etycznego zarządzania fi rmą; jest integralnie powiązane z rolą menedżera, co oznacza „wpisanie pewnych podstawowych wartości w relacje bizne- sowe”, oparcie na nich podstawowych reguł zarządzania i przywództwa. Rozmówcy repre- zentujący tę perspektywę wyraziście artykułują swoje przekonania; problem etyczności po- jawia się w ich narracjach jako przemyślany i uporządkowany.

Kategoria „osobisty system wartości” posiada szereg charakterystyk. Najistotniejszą jest nadrzędne znaczenie w subiektywnym defi niowaniu roli menedżera. „Dla mnie pro- fesjonalny to znaczy etyczny”, mówi jeden z badanych. Etyczne zarządzanie nie jest tylko jednym z możliwych sposobów uprawiania zawodu, staje się synonimem profesjonalizmu, a przestrzeganie wartości nabiera charakteru imperatywnego. Menedżer, który nie posiada

własnego systemu wartości, jest w pewien sposób menedżerem niepełnym, nie jest w sta- nie osiągać wszystkich rezultatów, które uprawomocniają jego zawodową działalność. Wy- mieniane są podstawowe elementy kapitału społecznego organizacji – takie jak np. zaufa- nie i identyfi kacja z celami przedsiębiorstwa – bez których nie można budować skutecznych strategii, harmonijnie kierować zespołami oraz podtrzymywać relacji biznesowych.

Z nadrzędną rolą osobistych wartości wiąże się autoteliczne i holistyczne rozumienie etycznej postawy menedżera. Etyczny menedżer nie jest etyczny po to, aby lepiej osiągać cele biznesowe – jest skuteczny, ponieważ jest etyczny. Postawa etyczna opisywana jest jako naturalna, niewynikająca z instrumentalnej kalkulacji.

Kierowanie się w zarządzaniu osobistym systemem wartości postrzegane jest jako wy- nik interakcji dwóch typów warunków. Określone struktury percepcyjne i ewaluatywne wno- szone są ze sfery tożsamości osobowej, ukształtowanej przez dom rodzinny, doświadczenia dzieciństwa i zasadnicze wybory życiowe dokonywane poza obszarem zawodowym. „Ja my- ślę, że to jest kwestia wychowania w domu, wartości (…), którymi człowiek jest otoczony przez całe życie. Jeżeli rośnie w otoczeniu, w którym ludzie postępują etycznie i rozumie, dla- czego oni tak postępują, czyli ma jakąś świadomość, że można postępować tak albo można postępować nie tak, to potem jak wchodzi w dorosłe życie, to ma, umie właśnie, ma tą le- adership” (dyrektor dużej fi rmy w branży FMCG). Drugi typ warunków to wynik refl eksji i doświadczeń zawodowych, rezultat procesu dojrzewania menedżera do swojej roli zawo- dowej w trakcie i pod wpływem jej wykonywania. Charakterystyczną cechą perspektywy etycznego profesjonalizmu jest przypisywanie dużo większego znaczenia warunkom nie- związanym bezpośrednio z doświadczeniami zawodowymi. Jeżeli zawód menedżera zaczyna uprawiać człowiek o ukształtowanym systemie wartości, to warunki organizacyjne mają cha- rakter wtórny. W analizowanych relacjach nie ma ani jednego przykładu lub sugestii, że me- nedżer o „prostym kręgosłupie i mocnej osobowości” mógłby porzucić proetyczną orientację.

Drugą kategorią opisującą perspektywę etycznego profesjonalizmu jest „dążenie do etycznej integralności”. Obejmuje ono całe życie menedżera, nie tylko sferę zawodową. In- tegralność oznacza spójność wszystkich obszarów funkcjonowania jednostki i pełnionych ról społecznych z osobistym systemem wartości; jest odkrywaniem sposobów realizacji tych wartości w różnych kontekstach życiowych aktywności. Opowiadając o tym, badani odno- sili się przede wszystkim do swojej aktywności zawodowej, ale także nawiązywali do życia rodzinnego lub działalności charytatywnej.

Etyczny sytuacjonizm

Obie omówione perspektywy określają spójne ramy interpretacji moralnych wymiarów zarządzania. Odmienne pod tym względem właściwości wykazuje perspektywa sytuacyjnego pragmatyzmu. Z jednej strony wszyscy badani podkreślają nadrzędność sprawnościowo- -efektywnościowych elementów roli zawodowej, np. w deklaracjach, że „biznes nie jest dla ludzi miękkich”, „biznes generalnie z natury swojej trudno się daje pogodzić z etyką”. Z dru- giej strony badani demonstrują potrzebę realizacji moralnych intencji. Pojawia się napię- cie pomiędzy wymaganiami roli zawodowej a wrażliwością moralną menedżera i potrzebą społecznego uprawomocnienia w kategoriach etycznych.

Jedną z kluczowych kategorii są „moralne intencje” menedżera. Mają one silną orienta- cję konsekwencjalistyczną – podejmując proetyczne działania, zarządzający chcą osiągnąć stany postrzegane jako korzystne dla interesariuszy, przede wszystkim pracowników fi rmy.

Stara się też – na ile to jest możliwe – przestrzegać zasad, które są traktowane jako etyczne powszechniki: nie oszukiwać, dotrzymywać przyrzeczeń, nie traktować przedmiotowo swo- ich współpracowników. Podobnie jak w przypadku etycznego profesjonalizmu – a w prze- ciwieństwie do korporacyjnego proceduralizmu – w wypowiedziach reprezentujących per- spektywę sytuacyjnego pragmatyzmu nie można znaleźć ani jednej wypowiedzi świadczącej o separacji etyki prywatnej i etyki zawodowej. W odpowiedzi ma na pytanie „Co to znaczy być etycznym menedżerem?” jeden z badanych mówi: „To niczym się nie różni (…) od by- cia etycznym w codziennym życiu. Jest to taki sam zawód jak każdy inny, więc nie widzę różnicy w etyce menedżera i etyce normalnego człowieka”.

Kategorią, która określa ramy moralnego działania są „obiektywne uwarunkowania roli zawodowej menedżera”. Określenie „obiektywne” oznacza, że są one postrzegane jako nie- zależne od indywidualnych strategii zarządzania. Obiektywne uwarunkowania to wszyst- kie te czynniki, które określają możliwości realizacji moralnych intencji menedżera. Można je podzielić na trzy rodzaje.

1. Uwarunkowania instytucjonalne – dotyczą społecznie obowiązujących przekonań na temat zadań i odpowiedzialności menedżera. Społeczna defi nicja roli zawodowej menedżera opiera się na założeniu, że jego najważniejszym zadaniem jest dbałość o wyniki gospodarowania mierzone w kategoriach ekonomicznych. Do uwarunko- wań instytucjonalnych zaliczyć należy także złe prawo, które ogranicza możliwości etycznych zachowań. „Przepisy są tak skonstruowane, że generalnie pracodawca nie ma racji. W związku z tym (…) przy zwalnianiu pracownika trzeba podawać (…) takie powody zwolnienia, które sąd uzna za właściwe, a nie takie, które naprawdę powodują, że ten pracownik się nie nadaje do pracy; no to działam nieetycznie, prawda? Nie mam wtedy wyboru” (dyrektor dużego wydawnictwa).

2. Uwarunkowania interakcyjne – wynikają z zachowań innych uczestników procesu gospodarowania, nad którymi decydent nie ma kontroli. Jest to niejednorodna ka- tegoria, która obejmuje praktyki konkurentów, naciski właścicieli, a także strategie pracowników, ograniczające możliwości proetycznych decyzji. Jako przykład prak- tyk konkurentów służyć może wykorzystywanie pracy nierejestrowanej, które wy- wołuje konkurencyjną presję, zmuszającą do nieetycznego zaniżania zarobków pra- cownikom.

3. Uwarunkowania zasobowe – wiążą się z ograniczoną wielkością zasobów organi- zacji. Uwarunkowania tego typu są zależne od koniunktury ekonomicznej, reguł dominujących na rynkach, na których fi rma jest zaangażowana, a także wielkości fi rmy i jej stabilności ekonomicznej. Brak odpowiednich zasobów zawęża możliwo- ści etycznego działania.

Postrzeganie sprawnościowo-wynikowych wymagań jako dominującego elementu roli zawodowej jest trudne do pogodzenia z realizacją etycznych intencji menedżera. Rozwią- zaniem jest konstruktywistyczne podejście do przesłanek moralnego działania. Etyczność w zarządzaniu w przekonaniu badanych wymaga dostosowania ram percepcji moralnej do pojawiających się sytuacji. „Dążenie do adaptacji” jest kategorią dynamizującą rozumienie etyczności – treść etyczności jest zmienna, konstruowana sytuacyjnie – w zależności od po- jawiających się możliwości proetycznych działań.

Cechą etycznego sytuacjonizmu jest relatywizm w postrzeganiu etycznych standardów zarządzania. W niektórych wypowiedziach przybiera to formę twierdzeń o niemożliwości

jednoznacznego ustalenia standardów etycznych w biznesie, w innych rozmówcy przywo- łują argumenty kulturowego relatywizmu norm moralnych w ogóle. Jeden z respondentów wyraża relatywizm lapidarnie, odpowiadając na pytanie o uniwersalne standardy etyczne w zarządzaniu: „Są tylko sytuacje, nie ma zasad”.

Technokratyczny legalizm

Cechą charakterystyczną perspektywy technokratycznego legalizmu jest tendencja do utożsamiania etycznego zarządzania z  zarządzaniem fachowym, opartym na sprawdzo- nych technikach i wzorach postępowania. Podstawowym celem jest rozwój przedsiębior- stwa i zaspokajanie interesów interesariuszy, przede wszystkim właścicieli fi rmy. Rozumie- nie etyczności zostaje podporządkowane racjonalności skutecznego zarządzania zasobami fi rmy, a jednocześnie zatarciu ulega specyfi ka etyczności jako obszaru zdefi niowanego przez odrębne kryteria decyzyjne i ocenne. Synonimem zarządzania etycznego staje się zarządza- nie skuteczne. W wielu miejscach wątek etyczności przestaje być odróżniany od opisu zarzą- dzania skutecznego jako takiego, a charakterystyki sylwetki etycznego menedżera kreślone przez rozmówców równie dobrze pasują do ogólnego portretu menedżera skutecznego.

Można wskazać kilka ogólnych własności kategorii „stosowanie reguł profesjonalnego zarządzania”. Po pierwsze, profesjonalne zarządzanie zakłada potrzebę równoważenie po- trzeb różnych grup interesariuszy, a także dbałość o perspektywiczny rozwój fi rmy. Etycz- ność zarządzania na najwyższym szczeblu kierowania przedsiębiorstwem wyraża się w na- leżytym wypełnianiu obowiązków menedżera wyższego szczebla: skutecznym godzeniu rozbieżnych interesów, określaniu strategicznego kierunku fi rmy, lojalności wobec właś- ciciela. Jak wyraził to jeden z badanych: „podstawową wartością, którą powinien się kiero- wać zarządca [menedżer wyższego szczebla – przyp. J.S.] jest chronienie i dbanie o rozwój fi rmy. Firmy jako takiej. (…)Trzeba rozwijać (…) fi rmę. Ale nie rozwinie się jej bez pamięta- nia o (…) pogodzeniu interesów wszystkich interesariuszy. Trzeba mieć koncepcję i, znowu, nieetycznym byłby ktoś, kto nie ma pomysłu, jak prowadzić fi rmę. Dokąd ją zaprowadzić”

(prezes zarządu fi rmy produkcyjnej średniej wielkości).

Po drugie, etyczne zarządzanie utożsamiane jest także ze stylem przywódczym zorien- towanym na perspektywiczny rozwój zasobów ludzkich i zaspokajaniem potrzeb pracowni- ków. W wypowiedziach menedżerów pojawia się cały wachlarz elementów profesjonalnego zarządzania: budowanie atmosfery w zespole, komunikowanie celów i misji przedsiębior- stwa, stosowanie demokratycznego stylu kierowania, sprawiedliwe wynagradzanie, dawa- nie drugiej szansy pracownikom, którzy złamali dyscyplinę pracy, dbałość o równowagę po- między pracą a życiem rodzinnym pracowników.

Styl przywódczy o takiej charakterystyce pojawia się jako element etycznego zarządza- nia przede wszystkim z powodów instrumentalnych. Jest to w opinii rozmówców najsku- teczniejszy sposób rozwoju fi rmy i zapewnienia satysfakcjonujących wyników w długim horyzoncie czasu. Styl ten przeciwstawiany jest doraźnej maksymalizacji zysków, strategii zarządczej piętnowanej w wielu wypowiedziach jako sprzeczna z rozwojowymi interesami fi rmy, a przez to nieetyczna.

Drugą kategorią kluczową dla perspektywy technokratycznego legalizmu jest „dążenie do przestrzegania prawa”. Chociaż postrzeganie prawa jako warunek etycznego zarządzania występuje także w innych perspektywach (np. w korporacyjnym proceduralizmie) w przy- padku technokratycznego legalizmu jest najsilniej podkreślane. Jak mówi jeden z badanych,

„etyczne zarządzanie powinno opierać się (…) na dwóch fi larach. Pierwszy, związany z funk- cjonowaniem fi rmy zgodnym z obowiązującymi przepisami prawa. (…) I to jest jakby nie- podlegające żadnej dyskusji; i drugi fi lar (…) to jest ochrona praw pracowniczych” (prezes zarządu fi rmy produkcyjnej średniej wielkości).

Etyka kontraktu

Perspektywę etyki kontraktu opisują dwie kategorie: „zasady transakcyjnej uczciwości”

i „dążenie do zmniejszenia niepewności warunków działalności przedsiębiorstwa”.

Kategoria „zasady uczciwej transakcji” obejmuje reguły postępowania, które zapewniają bezpieczeństwo i powtarzalność relacji gospodarczych. Badani wymieniają trzy rodzaje zasad:

– uczciwość rozumianą jako dotrzymywanie umów, terminów płatności, dostaw i skła- danych obietnic, kierowanie się lojalnością wobec fi rmy i przełożonych, działanie w dobrej wierze przy podpisywaniu umów, stosowanie jednakowych kryteriów wo- bec pracowników,

– dbałość o rzetelne informowanie uczestników procesu gospodarowania i transparen- tność reguł postępowania w biznesie,

– kierowanie się zasadą partnerstwa w relacjach gospodarczych (orientacja na porozu- mienie w sytuacjach trudnych dla podwładnych i kontrahentów, niewykorzystywa- nie słabości uczestników transakcji w sposób, który zagraża ich podstawowym inte- resom, kierowanie się zasadami uczciwej konkurencji).

Centralny charakter kategorii „dążenie do zmniejszenia niepewności warunków dzia- łalności przedsiębiorstwa” wyjaśnia, dlaczego standardy etyczne traktowane są instrumen- talnie i warunkowo. Są one postrzegane jako środowiskowa konwencja, która może, lecz nie musi być wykorzystywana w procesie realizacji celów przedsiębiorstwa. Mówiąc inaczej, re- guły gry są przestrzegane o tyle, o ile jest to korzystne z punktu widzenia stabilizacji warun- ków działania. We wszystkich wypowiedziach, które zostały zaliczone do perspektywy etyki kontraktu, znaleźć można deklaracje, że etyczne intencje i zasady muszą być podporządko- wane logice działalności biznesowej. Równie często pojawiają się sugestie, że podstawową powinnością menedżera jest dbałość o interesy spółki, nawet jeżeli wymaga to podejmowa- nia dwuznacznych pod względem etycznym decyzji. Jeden z badanych mówi o tym wprost:

„Są sytuacje takie, że musimy [menedżerowie wyższego szczebla – przyp. J.S.] z etyki zre- zygnować na korzyść spółki. (…) Może prywatnie bym postąpił inaczej, (…) natomiast jako członek zarządu praktycznie czegoś takiego nie powinienem robić, przynajmniej tak uwa- żam. [Badacz: Nie powinien Pan?] Działać etycznie, wiedząc że przyniesie to szkodę spółce”

(członek zarządu dużej spółki energetycznej).

Z instrumentalnym rozumieniem etyki wiąże się brak elementów emotywnych w wypo- wiedziach badanych. Czynna akceptacja standardów etycznych wynika głównie z kalkulacji korzyści dla przedsiębiorstwa. Rozmówcy wymieniają: wiarygodność fi rmy, która przyczy- nia się do poprawy długookresowych efektów działalności, stabilizację relacji biznesowych, obniżenie ryzyka decyzji.

Perspektywa etyki transakcyjnej ma wyraźnie rezydualny charakter, etyczne standardy formułowane są w kontekście stosunkowo wąskiego – choć kluczowego z biznesowego punktu widzenia – obszaru aktywności zarządczej. Dotyczą zasad strukturalizacji relacji pomiędzy podmiotami gospodarowania; problematyka skutków decyzji wpływających na dobrostan in- nych uczestników gospodarowania (np. pracowników) pojawia się marginalnie.

Uwagi końcowe Z prezentowanych badań wynikają dwa ogólne wnioski.

Po pierwsze, rozumienie związków etyczności i zarządzania jest znacznie bardzie zróż- nicowane niż wynika to z popularnych w literaturze przedmiotu typologii. Różnice pomię- dzy poszczególnymi perspektywami mają charakter zasadniczy. Badania jakościowe poka- zują to, co umyka w badaniach ilościowych.

Po drugie, wiedza na temat percepcji relacji pomiędzy etyką i zarządzaniem ma istotne znaczenie z punktu widzenia zarządzania społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa [Lewicka-Strzałecka, 2006]. Przede wszystkim przedstawiciele różnych perspektyw inaczej postrzegają znaczenie kodeksów etycznych. Inne są także odpowiedzi na pytanie, w jaki spo- sób należy wspierać proetyczne postawy i zachowania w przedsiębiorstwie.

W tym kontekście należy postawić pytanie dotyczące skutków standaryzacji i rozpo- wszechniania się formalnych narzędzi zarządzania CSR [Kaptein, Wempe, 2002]. Jest praw- dopodobne, że efektem tych procesów będzie także dominacja perspektywy korporacyjnego proceduralizmu, a więc tendencji do utożsamiania kwestii etycznych z posłuszeństwem wo- bec kodeksów, a nie wobec własnego sumienia. Jak to wyraził jeden z badanych w cytowa- nej wypowiedzi, etyka jest tylko „kwestią behawioralną”, a on sam ma problem z „przełoże- niem bycia etycznym menedżerem na bycie moralnym człowiekiem”. Jest to paradoksalna konsekwencja rozwoju narzędzi zarządzania CSR, która powinna być przedmiotem refl ek- sji ze strony przedstawicieli nauk o zarządzaniu.

Bibliografi a

1. Carroll A.B., (1987), In Search of the Moral Manager, „Business Horizons”, No. 2.

2. Flick U., (2006), An Introduction to Qualitative Research, Sage Publications, London.

3. Glaser B., (1978), Th eoretical Sensitivity, Th e Sociology Press, San Francisco.

4. Kaptein M., Wempe J., (2002), Th e Balanced Company. A Th eory of Corporate Integrity, Oxford University Press, New York.

5. Konecki T.K., (2000), Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

6. Lewicka-Strzałecka A., (2006), Odpowiedzialność moralna w życiu gospodarczym, Wydawnictwo IFiS PAN, Warszawa.

7. Strauss A., Corbin J., (1990), Basics of Qualitative Research. Grounded Th eory Procedures and Techniques, Sage Publications, Newbury Park–London–New Delhi.

8. Szczupaczyński J., (2010), Wymiary postaw moralnych polskich menedżerów, „Przegląd Organizacji”, nr 3.

Relation Between Ethics and Management as Perceived by CEO’s of Medium- and Large-Sized Companies

Summary

Th e pro-ethic orientation seems to be a much underestimated quality of Polish companies. Its point of reference are not only system solutions, but likewise moral beliefs of CEO’s. Th e aim of the article is to present the results of the exploratory qualitative analysis, which was conducted within the „Moral leadership standards of Polish managers and entrepreneurs” grant (fi nanced by the Polish Ministry of Science and Higher Education, and the Warsaw School of Social Sciences and Humanities). Th e analysis was based on a sample of partially structured interviews with 37 CEO’s,

who manage middle and large-sized companies located in diff erent regions of Poland. Th ey were asked about relation between ethics and management. Th e analysis shows a very diverse picture of moral attitudes of Polish CEO’s. Based on their perception of the ethics and management relationship, the following fi ve types of perspectives were distinguished: „corporate proceduralism”, „ethical professionalism”, „ethical situationism”, „technocratic legalism”, and „contract ethics”. As a result of the coding procedure several diff erences of the perspectives were separated: perceived connections between moral standards and self-conceptualizing of a manager’s professional role, the frame of moral judgment, perception of free choice in moral issue situations, moral rigorism or relativism, the source and degree of unambiguity of ethical standards.