Lean Management jako forma organizacji pracy bibliotek naukowych ukierunkowana na promocję czytelnictwa

Dagmara Bubel

Lean Management jako forma organizacji pracy bibliotek naukowych ukierunkowana na promocję czytelnictwa

Koncepcja Lean Management w odniesieniu do biblioteki naukowej propaguje filozofię działania u podstaw, upatrując wartość w przeświadczeniu, że użytkow- nik nie akceptuje marnotrawstwa związanego z nadmierną biurokracją oraz ni- skiej jakości usług bibliotecznych. Współczesna biblioteka naukowa, podejmując próbę właściwego ukształtowania swojej kultury organizacyjnej, musi dokonać transformacji propagującej jakość świadczonych usług i procesów, co znaleźć może swoje odzwierciedlenie także w działalności promującej czytelnictwo.

Ewolucję biblioteki naukowej można urzeczywistniać wieloma metodami, także poprzez promowanie kultury ciągłego doskonalenia, której egzemplifika- cja powinna być podstawowym elementem polityki zarządzania, warunkującym promocję czytelnictwa. Rola kadry zarządzającej w powyższym ujęciu nie po- winna ograniczać się tylko do delegowania zadań dla podległych zespołów, ale polegać na ciągłym ich wspieraniu oraz usuwaniu przeszkód organizacyjnych w podejmowanych przez nich działaniach na rzecz promocji czytelnictwa. Im- plementacja koncepcji Lean Management może być realizowana w bibliotece na- ukowej jako organizacji uczącej się, gdyż stwarza tej instytucji alternatywę efek- tywnego uczenia się.

Jak mówi definicja: „Lean Management jest metodą zarządzania polegającą na ograniczaniu wykorzystania zasobów niezbędnych do sprawnego funkcjonowa-

nia biblioteki i realizowania jej statutowych zadań, poprzez optymalizację, racjo- nalizację oraz zwiększenie wydajności pracy, przy zachowaniu dotychczasowej jakości usług” [14, s. 172]. Z kolei według Jana Sójki Lean Management oznacza:

„kreowanie oferty bibliotecznej odpowiadającej ścisłym potrzebom użytkownika i uruchamianie konkretnej usługi w momencie, kiedy nastąpi na nią zapotrzebo- wanie” [12, s. 554]

Dzięki odpowiednio sprecyzowanym zasadom, zastosowanie koncepcji Lean Management w bibliotece naukowej, ukierunkowane może zostać na promocję czytelnictwa, pod warunkiem jednak dokonania zmian orientacji z funkcji na procesy, umożliwiające spłaszczenie struktury organizacyjnej dzięki koncentracji działań na procesach i delegowaniu uprawnień. W większości działania te przy- bierają charakter zespołowy, przez co pracownicy mają możliwość lepszego ro- zumienia i zaspokajania potrzeb użytkowników, poprawiając szybkość i jakość komunikacji, a tym samym promując usługi biblioteczne i przyczyniając się do wzrostu czytelnictwa. Biblioteka naukowa staje się instytucją uczącą się, umożli- wiając swoim pracownikom nabycie kompetencji złożonego i całościowego trak- towania zarówno sukcesów, jak i porażek.

Ciągła poprawa stanu funkcjonowania biblioteki naukowej pod kątem promo- cji czytelnictwa, możliwa jest w drodze tworzenia zespołów w oparciu o kwa- lifikacje pracowników, dysponujących odpowiednią wiedzą o oczekiwaniach użytkowników, co pozwoli lepiej wykorzystać umiejętności pracowników w od- niesieniu do skrócenia czasu świadczenia usługi oraz czasu udzielania odpowie- dzi na pojawiające się pytania. Członkowie zespołów opartych na kwalifikacjach powinni zostać ulokowani w jednym miejscu, co usprawni rozwiązywanie pro- blemów, ale także umożliwi rozwijanie koncepcji szkoleń i podnoszenia kwalifi- kacji w oparciu o praktykę [5, s. 27].

Działając zgodnie z zasadami Lean, należy dążyć do uzyskiwania sugestii od pracowników oraz wdrażania w życie ich pomysłów. Metoda kaizen, oparta na zaangażowanych zespołach pracujących nad rozwiązaniem konkretnego proble- mu, daje każdemu prawo głosu. Pomysły związane z udoskonaleniami powinny zostać wdrażane, co pozwoli poczuć pracownikom radykalną poprawę. Spowo- duje to również, że pracownikom biblioteki, mającym wsparcie ze strony kadry zarządzającej, zacznie zależeć na tym, aby bardziej efektywnie wykonywać swoją pracę. Wyeliminowanie marnotrawstwa pozwoli na pracę bezpieczną, łatwiejszą i mniej czasochłonną [12, s. 25-30].

Szacunek w stosunku do pracowników stanowi podstawę ich osobistego roz- woju oraz rozwoju biblioteki i pociąga za sobą ciągłe doskonalenie fundamental- nej kultury instytucji. Kiedy Lean stanie się już kulturą biblioteki, a każdy z jej pracowników częścią zespołu dostarczającego wartość użytkownikom, nie po-

zostanie nic innego, jak tylko wdrożyć podstawowe zasady Lean Management, mające na celu promocję czytelnictwa w bibliotece naukowej, szczególnie w kwe- stiach związanych z organizacją miejsca pracy. Implementacja tego procesu, od- wołującego się jednak w większym stopniu do przesłanek natury psychologicznej niż technicznej, szczególnie w początkowej jego fazie, jest niezwykle skompli- kowana, ponieważ dochodzi do konfrontacji istniejących sposobów zachowań, paradygmatów i przyzwyczajeń z założeniami nowej inicjatywy. Jednym z takich założeń jest wymagająca dojrzałych i odpowiednio przygotowanych pracowni- ków praca standardowa, będąca projakościowym i proaktywnym narzędziem nie tylko dyscypliny oraz stabilizacji wprowadzanych usprawnień, ale również narzę- dziem wspierającym doskonalenie i zaangażowanie pracowników.

Procesy przebiegające w ramach Lean Management koncentrują się na ukształtowaniu odpowiedniej kultury w organizacji. Proces doskonalenia trakto- wany jest w tej metodzie jako fundament kultury organizacyjnej, podkreślający znaczenie rozwoju zawodowego pracowników pod kątem komunikacji, metod pracy, kreatywności i innowacyjności oraz motywacji, między innymi w dzia- łaniach promujących czytelnictwo. Wspomniane umiejętności przeniesione na grunt biblioteki naukowej pozwalają jej pracownikom na ciągłe uczenie się, po- przez pracę zespołową czy podczas eksperymentowania z nowymi pomysłami i rozwiązaniami w dziedzinie promocji czytelnictwa.

Idea Lean Management w bibliotece naukowej to również wartości duchowe traktowane jako forma wzbogacania pracy na poziomie operacyjnym. Ekspono- wanie przez kadrę zarządzającą biblioteki określonych wartości wpływa na pra- cowników, którzy przejmują wzorce przełożonych stając się bardziej odpowie- dzialnymi, samodzielnymi i zaangażowanymi. Inicjatywa wdrożenia koncepcji

„szczupłego” zarządzania w bibliotece naukowej wiąże się zasadniczo z oczeki- waniami użytkowników. Zorientowanie na świadczenie usług dla użytkowników związanych z promocją czytelnictwa wymaga od pracowników biblioteki akcep- tacji przesłania, że każde ich działanie powinno być zorientowane na oferowanie perfekcyjnie wykonanej pracy oraz analizowanie i zaspokajanie potrzeb coraz bardziej wymagających użytkowników. Nie można zatem pominąć kwestii, że kadra pracownicza w koncepcji Lean Management postrzegana jest jako najcen- niejszy zasób biblioteki. Jej rozwój powinien przebiegać w korelacji z rozwojem biblioteki, przybierając formę planowania ścieżek kariery pracowniczej, rozwija- nia zainteresowań i kwalifikacji zawodowych czy wykonywania pracy w określo- nym czasie, miejscu i o określonej jakości.

Regularna komunikacja na wszystkich poziomach pracy powoduje w biblio- tece spójny przepływ informacji, umożliwia również budowanie świadomości zasad obowiązujących wszystkich pracowników, czego przejawem stają się pożą-

dane zachowania pracowników, niwelujące niską zdolność lub niechęć do współ- pracy. Motywacja pracowników oraz pozytywne i otwarte myślenie, skorelowane z otwartością w komunikowaniu oczekiwań, zapowiada odpowiednią atmosferę współpracy opartej na zaufaniu, co powinno skłonić pracowników do zadawania pytań i zgłaszania własnych pomysłów.

Proces przekształcenia biblioteki naukowej związany jest niekiedy również z podejmowaniem pewnych działań, które często wymuszają redukcję zatrud- nienia czy likwidację bądź łączenie agend. Przekształceń można dokonać tak- że poprzez poprawę sposobu, w jaki biblioteka tworzy wartość dodaną. Często samo słowo „przekształcenie” utożsamia się z pewnym zestawem działań, które niejednokrotnie przez pracowników biblioteki postrzegane są jako zbędne, po- nieważ uważają oni, że nie ma sensu zmieniać dotychczasowego sposobu pracy.

Powszechną w bibliotekach jest mentalność „zawsze tak robiliśmy”, także w kwe- stiach promocji nowych usług ukierunkowanych na wzrost czytelnictwa wśród jej użytkowników.

Istotą Lean Management jest uzyskiwanie poprawy efektywności i jakości, dzięki zmianom w organizacji pracy. W przypadku usług bibliotecznych świad- czonych w bibliotekach naukowych nie wystarczy samo tylko zaprojektowanie zmian, ale konieczne jest przede wszystkim ich wdrożenie i utrzymanie. „Szczu- pły” system zarządzania nakłada na kadrę zarządzającą obowiązek ciągłego do- skonalenia, w którym to procesie uczestniczą również pracownicy. Ci ostatni ze względu na swoje zakresy obowiązków, wdrażają mniej usprawnień niż ich przełożeni. Kierownicy poszczególnych agend w bibliotekach powinni poddawać analizie efektywność realizacji codziennych celów i natychmiast reagować na za- istniałe problemy, wprowadzając takie usprawnienia, które wyeliminują ponow- ne pojawienie się problemu. Kierownicy, poprzez obserwację i analizę poszcze- gólnych czynności, powinni proponować usprawnienia, które nie będą zmuszały pracowników do przeciążenia pracą, czy też do pracy „po godzinach”, a z których pomimo to wynikać będzie wzrost efektywności, a tym samym wzrost liczby za- dowolonych czytających użytkowników [4, s. 34-56].

Kluczowego znaczenia w procesie wdrażania koncepcji Lean Management nabiera zatem zaangażowanie kadry zarządzającej. Dyrektor biblioteki nie może wyznaczyć koordynatora, który zajmować się będzie wprowadzaniem uspraw- nień mających na celu podejmowanie działań promujących czytelnictwo, ponie- waż on sam powinien być zaangażowany w ustalanie celów, stanowiąc tym sa- mym wzór dla swoich pracowników. Takie zachowanie, reprezentujące postawę przekonania do Lean Management, pozwoli pracownikom uznać wprowadzane zmiany za słuszne oraz stanowić będzie motywację do dalszego działania. Zmia- ny zainicjowane przez dyrektora biblioteki powinny być inspiracją dla pracowni-

ków, przed którymi zostaną postawione wyzwania i którym zostanie powierzona odpowiedzialność za doskonalenie tych procesów.

Jednakże pełne zaangażowanie kadry zarządzającej w działania ukierunko- wane na wprowadzanie zmian mających na celu promocję czytelnictwa, może przyczynić się do powstania problemu rutyny. Dyrektor biblioteki, podejmując się implementacji Lean, motywuje i nadzoruje swoich pracowników, co po pew- nym czasie prowadzić może jednak do schematycznych zachowań, wyrażających się zaniedbywaniem sprawowania osobistej kontroli. Takie podejście negatywnie wpływa na pracowników oraz ich stosunek do wdrażanych zmian, ponieważ wi- zja tego, dlaczego i jak zmiany te mają zostać wprowadzone, staje się dla nich nie- jasna. Również sposób wdrażania zmian i rozmiar zaangażowania zasobów ludz- kich, a także miara sukcesu, jaki biblioteka dzięki temu osiągnie, stanowią ważny priorytet, bez którego przepływ informacji i zaangażowanie zasobów ludzkich nie będą w pełni możliwe.

W oparciu o informacje dotyczące oczekiwań, poziomu satysfakcji czy nie- zadowolenia użytkowników, kadra zarządzająca biblioteką powinna wyznaczyć, we wszystkich obszarach związanych z obsługą użytkownika, cele działania oraz priorytety odnoszące się do jakości obsługi użytkowników, jakości oferowanych im usług, jakości dostarczania tych usług oraz jakości zarządzania skargami użyt- kowników. W modelu tym rozwiązywanie problemów będzie skutkować ciągłą poprawą i uczeniem się, co dla pracowników oznaczać będzie podejmowanie no- wych wyzwań, a dla biblioteki – eliminowanie marnotrawstwa. Należy podkreślić, że marnotrawstwo w działaniach podejmowanych przez biblioteki maskowane jest często przez ich mocno rozproszoną strukturę organizacyjną. Każda agenda biblioteki specjalizuje się w konkretnej funkcji, którą, jak twierdzą pracownicy agendy, tylko oni mogą spełniać. Przyglądając się obiegowi książki w bibliotece, która musi przejść przez kilka agend, zanim zostanie udostępniona użytkowni- kowi, można zauważyć, że czasami trafia ona na biurko osoby, która w danym dniu przebywa na zebraniu lub na biurko pracownika, który akurat wziął kilka dni urlopu. Dodając wszystkie kolejne opóźnienia, nasuwa się wniosek, że opra- cowanie może zająć nawet do kilku tygodni, co zdecydowanie oddziałuje nega- tywnie na rozwój aktywności czytelniczej użytkowników [10, s. 316-321].

Metoda Lean, traktując bibliotekę naukową jako organizację uczącą się, po- zwala na udoskonalenie świadczonych przez nią usług, poprzez eliminację tzw.

wąskich gardeł, z drugiej zaś strony poprzez tworzenie wyspecjalizowanych agend. Filozofia Lean Management opierając się na ustawicznej identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa, powinna się odnosić w bibliotekach naukowych do zrozumienia, że marnotrawstwo to naprawdę marnotrawstwo, czyli coś, za co użytkownik nie chciałby płacić, a co bibliotece zabiera czas i zwiększa koszty.

Należy zacząć zauważać marnotrawstwo w codziennej pracy i podejmowanych działaniach. Marnotrawstwem może być zbyt długie oczekiwanie, czy ponowne wykonywanie jakiejś czynności z powodu nieprecyzyjnych czy niekompletnych informacji. Nie wystarczy jednak tylko dostrzegać to marnotrawstwo, ale należy zrozumieć, że można je wyeliminować [13, s. 27-34].

Doskonalenie należy rozpocząć od odwołania się do czasu taktu, stanowiącego jeden z najważniejszych elementów Lean. Wymusza on skupienie uwagi pracow- ników biblioteki na użytkowniku. Nie można rozpocząć doskonalenia nie posia- dając podstawowej wiedzy o tym, czym jest czas taktu. Czas taktu oznacza pracę zgodną z zapotrzebowaniem użytkownika. Zrozumienie koncepcji czasu taktu pozwoli zobaczyć pracownikom, w czym tkwi właściwe marnotrawstwo, zorga- nizować przepływ i stworzyć system, umożliwiający, bez zbędnego oczekiwania i przestojów, szybką obsługę użytkowników, oddziałującą w znacznym stopniu na wzrost czytelnictwa. Czas taktu może okazać się kluczem do zakończenia pro- blemów z nadgodzinami oraz permanentnym deficytem kadry na dyżurach [8].

Powiązanie tempa obsługi w bibliotece z zapotrzebowaniem użytkownika za pomocą czasu taktu ma krytyczne znaczenie dla podejmowanych działań. Dopa- sowanie czasu cyklu obiegu książki w bibliotece do czasu taktu pozwoli odpowied- nio reagować na zapotrzebowanie użytkownika w sposób generujący najmniej marnotrawstwa. Wprowadzenie metody czasu taktu pozwoli dostrzec i zrozumieć marnotrawstwo istniejące w bibliotekach. Ponieważ w tradycyjnych bibliotekach nie stosuje się koncepcji czasu taktu, uzyskanie wzrostu wydajności bez działania w kategoriach Lean Management nie jest możliwe. Podkreślić jednak należy, że przejście na myślenie i działanie w kategoriach Lean Management ma znaczenie strategiczne. Koncepcja czasu taktu stanowi potężną broń strategiczną. Pozwala dostrzec marnotrawstwo i wykorzystać wiele strategicznych możliwości.

Każdy pracownik zobowiązany jest do podejmowania decyzji w drodze kon- sensusu, po starannym rozważeniu wszystkich możliwości i przy wykorzystaniu wiedzy, przez co biblioteka spełnia warunki organizacji uczącej się. Należy uni- kać zachowań polegających na „przeskakiwaniu od pomysłu do rozwiązania”

i promować wśród pracowników kulturę podejmowania decyzji opartą na zaist- niałych faktach. Stanowić to będzie gwarancję, że każda decyzja została dokład- nie przemyślana, a pracownik przed podjęciem kroku mającego wpływ na usługi świadczone użytkownikom, przeanalizował jego skutki.

Specyfika bibliotek naukowych pozwala na wdrożenie koncepcji „szczupłe- go” zarządzania, ponieważ ich ukierunkowanie odnosi się do wyspecjalizowa- nej grupy użytkowników, co umożliwia pracownikom biblioteki rozpoznanie ich bieżących i przyszłych potrzeb oraz skorelowanie polityki gromadzenia zbiorów z prowadzonymi przez nich badaniami naukowymi, a tym samym przyczynić

się do wzrostu świadomości czytelniczej. Stworzenie użytkownikom możliwości współdecydowania o kształcie księgozbioru bibliotecznego, może prowadzić do unikania zakupów zbędnych pozycji oraz poszerzania zainteresowań czytelni- czych [2, s. 509-512].

Transformacja na bazie Lean Management wymaga koncentracji na jednym zasadniczym celu: dostarczaniu wartości użytkownikom. Taką wartością pozo- staje bez wątpienia czytelnictwo oraz jego rozwój. Nie należy jednak zaczynać transformacji wyłącznie po to, aby obniżyć koszty, ponieważ Lean będąc funda- mentalną podstawą wszystkich podejmowanych działań, ma szansę stać się nową kulturą w bibliotece, ukierunkowaną zasadniczo na promocję czytelnictwa.

Nie można jednak pominąć faktu, że przy wprowadzeniu w bibliotece trans- formacji Lean niezmiernie trudnym będzie skłonienie pracowników do prze- strzegania pracy standaryzowanej. Powodem tego jest przeświadczenie, że wcześ- niejszy sposób wykonywania przez nich pracy był zupełnie inny. Obserwując pięcioro pracowników biblioteki wykonujących to samo zadanie w tradycyjnym środowisku pracy można zauważyć, że żaden z nich nie będzie wykonywał go dokładnie tak samo. W rzeczywistości nawet ta sama osoba za każdym razem wykonuje daną czynność nieco inaczej. Wynika to stąd, że w tradycyjnym śro- dowisku pracy nacisk kładzie się na efekt końcowy, a nie na to, jak wykonywana jest praca. Skłonienie pracowników biblioteki do przestrzegania pracy standa- ryzowanej stanowi największe wyzwanie dla kadry zarządzającej, ponieważ jest to najtrudniejsza część transformacji. Można ją przeprowadzić tylko wówczas, gdy dyrektor biblioteki na nią nalega oraz regularnie sprawdza stopień wdrożenia standardów pracy.

Praca standaryzowana oznacza standardowy sposób, w jakim musi być wy- konana każda czynność dodająca wartości, czyli właściwa praca ukierunkowa- na w danym przypadku na promocję czytelnictwa. Każdy, kto wykonuje daną czynność, musi to robić w dokładnie taki sam sposób, czyli standardowy. Praca standaryzowana musi być określona dla każdego stanowiska, na którym tworzo- na jest wartość. Wprowadzenie pracy standaryzowanej jest krytycznie istotne dla transformacji opartej na Lean Management, ponieważ stanowi ona podstawę do- skonalenia. Bez wiedzy na temat standardowego sposobu wykonywania poszcze- gólnych czynności nie można uzyskać informacji o udoskonaleniu. Poza tym bez wykonywania czynności za każdym razem tak samo, nie można uzyskać stałej jakości czy wydajności [7, s. 161-169].

Pracę standaryzowaną można wdrażać stopniowo tak, aby każdy pracownik biblioteki wiedział, jakie zadania na danym stanowisku należy wykonać, oraz znał kolejność i czas wykonywania każdego działania. Jeśli praca standaryzowa- na zostanie poprawnie zdefiniowana umożliwi to szybkie przeszkolenie nowego

pracownika lub kogoś, kto będzie pracował w jego zastępstwie. Możliwa będzie wówczas duża elastyczność w obsadzaniu stanowisk.

Stosowanie w praktyce nowych koncepcji zarządzania, zatem również przy- stosowanie biblioteki naukowej do modelu Lean Management, należy rozpocząć od modyfikacji sposobu myślenia kadry zarządzającej w zakresie delegowania uprawnień oraz zainicjowania właściwych procesów komunikacyjnych, w któ- rych istotnego znaczenia nabierają opinie pracowników oraz ich zaangażowa- nie na wszystkich poziomach działalności biblioteki, co umożliwia przenoszenie wiedzy. Jest to szczególnie godne podkreślenia, ponieważ taka forma współpracy gwarantuje efektywność biblioteki w oczach jej użytkownika. Stąd zobligowanie kadry zarządzającej do wspierania rozwiązań systemowych wspierających mające nastąpić zmiany, musi być stosunkowo duże i zdeterminowane pod kątem plano- wania status quo tej instytucji [9, s. 140-158].

Szybkie i metodyczne rozwiązywanie problemów stanowi nieodzowny ele- ment ciągłego doskonalenia, które zakłada wdrażanie takich usprawnień, aby dany problem więcej już nie zaistniał. Poprzez odpowiednie procedury oraz odpowiednią informację o problemie, kadra zarządzająca „szczupłymi bibliote- kami” powinna szybko identyfikować problem, znajdując jego przyczynę oraz eliminując go w oparciu o usprawnienia. Eliminowanie objawów, a nie przyczyn, prowadzi bowiem do powtarzania się problemu, co skutkować może zakłócenia- mi w pracy biblioteki.

Zadanie dyrektora biblioteki polega zatem na zdefiniowaniu przyszłego kształ- tu i stanu biblioteki, jak również na wyznaczeniu kierunków jej działania między innymi w zakresie promocji czytelnictwa. W oparciu o koncepcję Lean Manage- ment należy ustalić wizję, strategie i cele podejmowanych w tej kwestii działań, stanowiące fundament wszelkich zmian. Implementacja tej filozofii nie powinna wynikać z samej chęci jej wdrożenia ze względu na narzędzia czy naśladowanie innych. Główny motyw jej zastosowania wyrażać się powinien w dążeniu do re- alizacji zamierzonych celów i rozwiązania konkretnych problemów. Z tego wzglę- du podejmowane działania powinny mieć charakter długoterminowy, warunku- jący rozwój instytucji przez dłuższy okres czasu w oparciu o wdrożoną strategię.

Nie bez znaczenia pozostają w tym względzie przeglądy działań strategicznych, podczas których kierownik danej agendy formułuje pewne założenia jako swój strategiczny priorytet, który oceniany będzie przez jego przełożonego pod kątem postępów w rozwiązywaniu problemów.

Zabiegając o wysoką jakość świadczonych usług oraz o satysfakcję użytkowni- ków, biblioteki naukowe podejmują wiele inicjatyw, które powinny się przyczy- niać do zwiększenia liczby zadowolonych czytelników, coraz chętniej korzystają- cych z oferty bibliotek. Podejmowanie takich działań powinno oscylować wokół

upraszczania procesów bibliotecznych oraz wpływać na wzrost ich efektywności, co może umożliwić wykorzystanie w procesie wdrażania tych usprawnień opty- malizacja oraz metoda „szczupłego” myślenia.

Odpowiedzialność za usprawnienie procesów bibliotecznych spoczywa na dyrektorze biblioteki. Jednakże szerokie działania oraz optymalizacja procesów bibliotecznych wymagają zaangażowania wielu osób, niezależnie od ich doświad- czenia i miejsca zajmowanego w strukturze biblioteki. Aby uniknąć sytuacji związanych z niedostateczną wiedzą na temat metodologii wdrażania Lean Ma- nagement lub jej całkowitym brakiem, należy kaskadowo przekazywać tę wiedzę, odpowiednio stopniując jej zakres, w zależności od zaangażowania pracowników.

Dyrektor biblioteki proponuje metodę wdrożenia procesu usprawniającego, wy- znacza jego cel i zakres. Podaje przykłady optymalizacji procesów bibliotecznych, definiuje marnotrawstwo oraz proponuje wykorzystanie narzędzi Lean, które po- zytywnie wpłyną na kreatywność pracowników. Od wykształcenia umiejętności ciągłego doskonalenia oraz stosowania przez pracowników zasad „szczupłego”

myślenia zależy sukces całej instytucji [1, s. 35].

Podnoszenie efektywności i jakości oferowanych przez bibliotekę usług uza- leżnione jest od stopnia koncentracji pracowników i maksymalnego wykorzy- stania ich umiejętności, jak również od udziału w szkoleniach oraz współpracy z innymi bibliotekami. Koordynacja wykształcenia, umiejętności oraz doświad- czenia pracowników spowoduje dynamiczny wzrost sumarycznych kompetencji specjalistów zatrudnionych w bibliotekach.

W prace mające na celu udoskonalenie usług świadczonych przez bibliotekę oraz dostarczanie rozwiązań dla użytkowników należy zaangażować wszystkich pracowników. Kadra zarządzająca będzie pełnić rolę ekspertów merytorycznych oraz wspierać wdrożenie nowej koncepcji poprzez prowadzenie szkoleń i warsz- tatów dla pracowników, jak również poprzez rozwiązywanie konkretnych proble- mów w oparciu o nowe strategie, które będą wychodzić naprzeciw zmieniającym się potrzebom i oczekiwaniom użytkowników.

W proponowanym modelu kadra zarządzająca biblioteką powinna wymagać od każdego pracownika osobistego zaangażowania w rozwiązywanie każdego problemu, dając mu możliwość dogłębnego zrozumienia zaistniałej sytuacji.

W przypadku zgłoszonego przez użytkownika problemu należy podjąć działania mające na celu dokonanie analizy przyczynowo-skutkowej, której wyniki prze- kazywane są następnie wszystkim pracownikom, celem wyeliminowania podob- nych błędów w przyszłości.

Podejmowanie decyzji i właściwych działań ma wpływ na rozwiązywanie pro- blemów, a rola kadry zarządzającej biblioteką polega na zauważaniu tych proble- mów i reagowaniu na nie, co stanowi element kultury organizacyjnej bazującej

na procesie rozwiązywania problemów. W praktyce oznacza to, że obowiązkiem dyrektora biblioteki jest osobista kontrola miejsc pracy podległych mu pracowni- ków, celem skonfrontowania wyobrażenia z faktami, co istotnie wpływa na pro- ces zarządzania.

Wdrożenie strategii Lean Management w bibliotece wymaga zatem odejścia od tradycyjnego sposobu zarzadzania. Dyrektor biblioteki musi zmienić swoje na- wyki i zaangażować się, koncentrując się przede wszystkim na dodawaniu warto- ści oraz przewodzeniu działaniom uwzględniającym strategiczne implikacje dla istotnego wzrostu tworzonej wartości. Jego uwaga powinna się skupiać także na doskonaleniu procesów, a nie na marnowaniu czasu na ocenę wyników. Odejść powinien od tradycyjnego zarządzania wynikami i poświęcić swoją uwagę kiero- waniu zmianami [3, s. 17].

Może to nastąpić jednak tylko wówczas, gdy kadra zarządzająca zrozumie, że jeżeli ma odnieść sukces, Lean musi stać się strategią oraz podstawą wszelkich działań. Lean Management jest podejściem strategicznym obejmującym wszyst- kie działania. Nie można zatem delegować wprowadzania zmian na innych czy tylko nimi zarządzać. Konieczne jest zarządzanie nimi w widoczny sposób, po- przez aktywne uczestnictwo w działaniach. Najważniejszą rzeczą jest transfor- macja pracowników, którzy stają się aktywami, nabierającymi z czasem wartości.

Wszystkie pomysły pochodzą od ludzi, którzy wykonują konkretną pracę, nie zaś od dyrektora biblioteki.

Postrzeganie koncepcji Lean Management wyłącznie jako zestawu narzędzi, które można wykorzystywać selektywnie, stanowić będzie tylko element bar- dzo uogólnionej strategii. Przejście na strategię Lean Management nie oznacza zaniechania podejmowania działań, wcześniej uważanych za strategiczne. Na- dal konieczne jest doskonalenie jakości oraz zwiększenie poziomu zadowolenia użytkownika. Lean Management jest strategią rozwoju opartą na czasie. Podej- mowane kroki, nie tylko udoskonalą procesy dodające wartość, ale zredukują czas potrzebny do wykonania czynności związanych z obiegiem książki oraz ob- sługą użytkownika, promując tym samym czytelnictwo.

Z teoretycznego punktu widzenia przejście tradycyjnie pojmowanego procesu tworzenia strategii na strategię opartą na koncepcji Lean Management wydaje się być proste i oczywiste. Problemem jest jednak wprowadzenie jej w bibliotece co najmniej z dwóch powodów. Pierwszy z nich odnosi się do rekonfiguracji obec- nej struktury biblioteki do tej zgodnej z koncepcją Lean Management, co pozwoli dostrzec i wyeliminować marnotrawstwo. Drugi natomiast wiąże się z kwestią oporu pracowników każdego szczebla. Stąd nie można delegować wdrażania Lean Management na niższe szczeble w bibliotece. Bez silnego przywództwa ze strony kadry kierowniczej nawet niewielkie osiągnięcia zostaną zniweczone. Za-

pobiec temu może jedynie bardzo zdeterminowana kadra kierownicza, posiada- jąca sprecyzowane cele i aktywnie stymulująca zmiany [6, s. 351-359].

Koncepcja Lean Management pozwoli w bibliotece na bezpośrednie powiąza- nie obsługi użytkownika z pracą poszczególnych agend, skracając w ten sposób czas realizacji obiegu książki oraz poprawiając obsługę użytkownika. Lean Mana- gement stworzy także powiązanie między pracownikami biblioteki a jej użytkow- nikami, co pozytywnie wpłynie na morale wszystkich pracowników, a potrzeby czytelnicze użytkowników staną się czynnikiem determinującym pracę.

BIBLIOGRAFIA

1. BRUNNER Franz J. Japanische Erfolgskonzepte – KAIZEN, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Produc- tion System, GD3-Lean Development. München: Hanser, 2011. ISBN 9783446415270.

2. DECKER Reinhold, HÖPPNER Michael. Strategic Planning and Customer Intelligen- ce in Academic Libraries. „Library Hi Tech”. 2006, nr 4, s. 504-514. ISSN 0737-8831.

3. FLITNER Ursula, WARMBRUNN Jadwiga, WARMBRUNN Jürgen. Kooperation versus Eigenprofil? 31. Arbeits- und Fortbildungstagung der ASpB e.V., Sektion 5 im Deutschen Bibliotheksverband, 25. bis 28. September 2007 in der Technischen Univer- sität Berlin. Karlsruhe: Universitätsverlag Karlsruhe, 2008. ISBN 978-3-86644-311-2.

4. GEORGY Ursula. Qualität im Service- und Dienstleistungsmanagement von Biblio- theken durch erfolgreiches Innovationsmanagement. W: BECKER Tom, VONHOF Cornelia. Gut ist uns nie gut genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qu- alitätssicherung für eine ausgezeichnete Bibliothek. Wiesbaden: Dinges&Frick GmbH, 2010, s. 33-57. ISBN 978-3-934997-33-2.

5. HUBER J. John. Lean Library Management: Eleven Strategies for Reducing Costs and Improving Customer services. New York: Neal-Schuman Publishers Incorporated, 2011. ISBN 9781555707323.

6. HUESMANN Anna-Maria. Lean-Service – ein Modell für wissenschaftliche Bibliothe- ken? „ABI-Technik: Zeitschrift für Automation, Bau und Technik im Archiv- Biblio- theks- ünd Informationswesen”. 1996, nr 16, s. 347-362. ISSN 0720-6763.

7. KRESS Nancy J. Lean Thinking in Libraries – A Case Study on Improving Shelving Turnaround. „Journal of Access Services”. 2008, nr 1-2, s. 159-172. ISSN 1536-7967.

8. MURPHY Sarah Anne. Leveraging Lean Six Sigma to Culture, Nurture, and Sustain Assessment and Change in the Academic Library Environment. College&Research Li- braries. 2009, nr 3, s. 215-225. ISSN 0010-0870.

9. PUTNINGS Markus. Lean Library Management. „Perspektive Bibliothek”. 2012, nr 2, s. 137-162. ISSN 2194-8992.

10. SCHÖLLHAMMER Oliver, SEPKE Corinna. Lean Management und Service Engine- ering – Ansätze zur Erleichterung des Arbeitsalltags in einer Wissenschaftlichen Spezial- bibliothek. „Bibliothek Forschung und Praxis”. 2013, nr 3, s. 316-321. ISSN 0341-4183.

11. SÓJKA Jan. Szczupłe [?] zarządzanie (Lean Management – LM) dla bibliotek. „Acta Universitatis Nicolai Copernici, Bibliologia”. 1998, z. 328, s. 553-570. ISSN 1505- 3040.

12. VONHOF Cornelia. Gut ist uns nie gut genug! In BECKER Tom, VONHOF Corne- lia. Gut ist uns nie gut genug! Instrumente zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssi- cherung für eine ausgezeichnete Bibliothek. Wiesbaden: Dinges&Frick GmbH, 2010, s. 11-33. ISBN 978-3-934997-33-2.

13. WISER James. Kaizen meets dewey – applying the principles of the Toyota way in your library. „Information outlook”. 2005, nr 9/6, s. 27-34. ISSN 1091-0808.

14. WOJCIECHOWSKA Maja. Zarządzanie zmianami w bibliotece. Warszawa: Wydaw.

SBP, 2006. ISBN 83-89316-61-7.