STUDIA MIEJSKIE tom 1 (2010)
Joanna BAŁACH-FRANKIEWICZ
Uniwersytet Wrocławski
MARKETING TERYTORIALNY
JAKO KONCEPCJA ROZWOJU MIASTA
NA PRZYKŁADZIE JELCZA-LASKOWIC
TERRITORIAL MARKETING AS A CONCEPT OF TOWN DEVELOPMENT ON THE EXAMPLE OF JELCZ-LASKOWICE
ABSTRACT: The purpose of this article is to point the local marketing as a factor which promotes inten- sive development of the town. The subject of the research is to present and point the way to introduce the marketing concept in Jelcz-Laskowice, as the town and community. Such a concept is an innovative form of territorial entity management. The analysis will be preceded by pointing the evolution in town manage- ment. The author of this article will also show the model of marketing management in this town, as well as the Instruments and tools used in this process.
KEY WORDS: local marketing, marketing Instruments and tools, marketing mix, foreign investment
Wprowadzenie
Przeobrażeniaspołeczno-gospodarcze orazprzestrzenne miastasprawiły, że istnieje stała potrzeba aktywizacji działań w celu podniesienia jego pozycjikonkurencyjnej na rynku. Miasto zmuszone jest rywalizować z innymijednostkami, by przyciągnąć
iutrzymać gości, mieszkańców czy inwestorów. Spowodowało to konieczność za
stosowania nowych, innowacyjnych rozwiązań ikoncepcji w zarządzaniu jednostką
terytorialną. Ważną rolę w uzyskaniu przewagikonkurencyjnej odgrywa tumarketing
terytorialny. Rozwój marketingu stanowi wyzwanie,ale jest też szansą w zapewnieniu
dobrobytu lokalnej społeczności. Wprowadzone działania marketingowe odgrywają
ważną rolę w tworzeniu kompleksowego, korzystnego iopartego nawnikliwej anali
zie obrazu miastanapotrzebyużytkowników zarównowewnętrznych (mieszkańców,
przedsiębiorstw,instytucji itd.),jaki zewnętrznych.
Celem niniejszego artykułujestwskazaniemarketingu terytorialnego jako czynni
78 Joanna Bałach-Frankiewicz
przedstawione zostaną modelmarketingowegozarządzania miastem oraz narzędzia
iinstrumenty, którezostałydo tegoceluwykorzystane.Analizie poddane zostaną rów nież marketingoweinstrumenty oddziaływania na inwestorów zagranicznych.
Istota i cele marketingu terytorialnego
W szerokim ujęciu marketing terytorialnyoznaczacałokształtskoordynowanych
działań lokalnych, regionalnych czy ogólnokrajowych, zmierzających do wykre
owania procesów wymiany i oddziaływania poprzez rozpoznanie, przewidywanie,
kształtowanie i zaspokojeniepotrzeb oraz pragnień mieszkańców. Przyjmując takie rozumienie terminu, marketingterytorialny można zdefiniować jako rynkowąkon cepcję zarządzaniajednostką osadniczą - jako zarządzaniezmierzające do zaspo kajania potrzeb i pragnień mieszkańców. Donajważniejszychjego założeń zaliczyć można:
— pragnienia i potrzebyspołeczności zamieszkującej miasto, którestanowią główne wytyczne dla organów zarządzających jego zasobami,
— spójnośćprocesu zaspokajania potrzeb mieszkańców oraz miastaijednoczesne
dążenie do poprawy materialnychwarunkówżycia,
— uzależnienie zaspokojenia potrzeb od powiązań z innymi obszarami (przepływ
środków finansowych, siłyroboczej, informacji, technologii).
Uwzględniającpowyższe uwagi, możnastwierdzić,że głównym celem marketingu
terytorialnegojest wpływanie na opinie, postawy i zachowania się zewnętrznych
iwewnętrznych grup zainteresowanych klientów poprzez kształtowanie właści
wegozestawu środków i instrumentów. Aby tego dokonać, należy poznać aktualne
potrzeby mieszkańców w zakresie m.in. usług, administracji, rozwoju przedsię biorczości, prowadzonej polityki społecznej, warunków pracy, zamieszkania oraz wypoczynku.
Warunki i czynniki rozwoju marketingu terytorialnego
na terenie miasta Jelcz-Laskowice
Wprowadzenie iwykorzystanie idei marketinguterytorialnegow Jelczu-Laskowi-
cach wymagałodokonania wielu zmian w sposobie kierowania izarządzania miastem.
Konieczne było wprowadzenie nowoczesnego sposobumyślenia oraz dokonanie zmian
w zakresie kompetencji oraz kwalifikacjiurzędników, którzy stali się menedżerami. Przekształcono również organizacjęurzędów, która ukierunkowana zostałagłównie na zadowoleniezarówno klientów indywidualnych,jak i inwestorów. Tak więc zmianie uległy wiedza, postawy oraz umiejętności władz iurzędników.
Nadynamiczny wzrost zainteresowaniakoncepcją marketingu terytorialnego oraz
spo-Marketing terytorialny jako koncepcja rozwoju miasta... 79
łeczno-ekonomicznych. Do najważniejszych uwarunkowań wynikających zwarunków
lokalnych zaliczyćmożna:
— zaistniałe trudności naturygospodarczej, — wzrost bezrobocia (strukturalnego),
— wzrost konkurencyjnościmiędzy ośrodkami miejskimi w regionie,
— rosnące zapotrzebowanie na wsparciespołeczne dla realizowanychdziałań władz lokalnych.
W badanym mieście do najważniejszychczynników zaliczyć można:
— wzrost konkurencyjności i współzawodnictwa pomiędzy pobliskimi gminami
w celu pozyskaniaczynnikówrozwoju (główniegminyOława),
— zwiększone oczekiwania społeczności lokalnej domagającej sięszerszego zakresu usług publicznych oraz poprawyich jakości,
— konieczność znalezienia nowych instrumentów kształtowania tożsamości
miasta.
Konsekwencjami zastosowania koncepcji marketingu terytorialnego są:
— powstanie na terytorium miasta oraz wjegookolicy charakterystycznego obszaru społeczno-ekonomicznego, z którego pochodzą produktyzwiązane wyłącznie z tym
obszaremi mające charakterystycznecechyrynkowe,
— stworzenie nowego przemysłowo-usługowego charakteru miasta oraz dostoso
wywaniesiępodażyi popytu do warunków gospodarkilokalnej dzięki uruchomieniu
procesów adaptacyjnych w postaci Jelczańskiej Podstrefy Ekonomicznej,
— zwiększenie zdolnoścido wchłanianianowych technologiiidziałalności przemy
słowych dzięki sprostaniu wymaganiom pod względem infrastrukturalnym, ekono
micznymi społecznym nowych użytkowników miasta (mieszkańcówi inwestorów).
Ponieważ miasto jest przestrzenią, w której zachodzą rozmaite procesy społecz no-gospodarcze, działania marketingowe mogą tu odegrać ważną rolę wstworzeniu kompleksowego i korzystnego jego obrazu. Dokonuje się to na potrzebyużytkowników
zarówno wewnętrznych (mieszkańcy, inwestorzy), jak i zewnętrznych (np. turyści)
(rys. 1).Tak widzianymechanizm miejski narzucana władze miasta obowiązekwłaści wego zarządzania. Zastosowanie koncepcji marketingu terytorialnego jestnarzędziem osiągania trwałej przewagi konkurencyjnej i podstawą prawidłowego funkcjonowania miasta ukierunkowanegona ciągły rozwój.
Kompozycja instrumentów marketingowych w Jelczu-Laskowicach.
Marketingowe instrumenty oddziaływania
na inwestorów zagranicznych
Kształtowanie strategii marketingowej uwzględniaw fazie realizacyjnej wybórśrod ków oddziaływania (narzędzii instrumentów),które mają wywołać reakcję klientów
zgodną z założonymi celami (schemat 1). Zespółnarzędzi oddziaływania na rynek
80 Joanna Balach-Frankiewicz
Rys. 1. Klienci marketingu terytorialnego w Jelczu-Laskowicach Źródło: opracowanie własne na podstawie: Szromnik 2008, 27.
marketingowych (mieszanka marketingowa) składa się z różnych operacji, przedsię
wzięć,akcji.
W momencie wprowadzania koncepcji marketingu terytorialnego w Jelczu-Lasko wicach na wstępie dokonanoanalizysytuacjiw mieście oraz określonostrategiczne
cele ikierunekrozwoju miasta. Pozwoliło to na stworzeniemodelu marketingowego
zarządzania miastem (schemat2).
WJelczu-Laskowicach ogromne znaczenie dla kształtowania współpracyz zagra nicznymi inwestorami mają wszelkieformypowiązań kapitałowych, w tym zwłaszcza bezpośrednie inwestycje kapitałowe na tereniemiasta. Ta forma działalności polega
w praktyce główniena podejmowaniuprzedsięwzięćbudowlano-inwestycyjnych lub
tworzeniu spółek z udziałem kapitału zagranicznego typu joint venture.
Obecność tychże firm świadczyo otwartościsystemu ekonomicznegomiasta,nowo
czesności programów rozwojowych iwysokiej świadomości społeczeństwa. Ponadto
wśród międzynarodowychkontaktów gospodarczychważne są te, które opierająsię
na przepływie środków finansowych i towarzyszących im przepływach technologii
i projektów. Zastosowanie koncepcji marketingu terytorialnego pozwoliło analizowa nemu miastu konkurować oinwestorów strategicznych, turystów, wykwalifikowaną siłę robocząoraznowychmieszkańców, studentów, naukowców itd.
Można stwierdzić, że w przedsięwzięciach zmierzających dopozyskania inwestorów zagranicznych przez samorząd miasta zostaławykorzystana logikamarketingowego systemu myślenia idziałania, a zwłaszcza marketingu terytorialnego. Marketingowe podejście w działaniach na rzecz zdobycia inwestorów zagranicznych polegałona ofe rowaniu konkretnych korzyści, które stanowiły dla niegowartośćwiększą niż wartości
Marketing terytorialnyjakokoncepcjarozwojumiasta... 81
Schemat 1 Analiza sytuacji przy zastosowaniu koncepcji marketinguterytorialnegow Jelczu-Laskowicach
ANALIZA SYTUACJI Narzędzia i instrumenty:
- SWOT
- badanie satysfakcji urzędników, - mapa konfliktów,
- badanie satysfakcji mieszkańców, - badaniaankietowe.
STRATEGICZNE CELE ROZWOJU MIASTA
-zasady zrównoważonego rozwoju miasta Narzędzia iinstrumenty^ - planowanie strategiczne, - polityka przestrzenna, - wieloletnie plany inwestycyjne.
- politykisektorowe
FUNKCJONOWANIE WŁADZ SAMORZĄDOWYCH Narzędzia i instrumenty:
- uchwałyi zarządzenia władz samorządowych, - sieci komputerowe, bazy danych, oprogramowanie,
- budżet,
- szkolenia ogólne i specjalistyczne.
CELE MARKETINGOWE WEWNĘTRZNE I ZEWNĘTRZNE, REGUŁY MARKETINGU, MARKETING MIX stosowane w Jelczu-Laskowicach
Narzędzia i instrumenty: - informacjewprasie, - konferencjeprasowe, - artykułyfachowe,
- doniesienia i reportaże w mediach, - ogłoszenia,
- folderyi informatory,
- punkty informacyjne o mieście,
- bilboardy,
- spotkania przedstawicieli władz z mieszkańca, - imprezy promocyjne dlamieszkańców,
- strony internetowe.
PLANY DZIAŁANIA Narzędzia i instrumenty:
- plany zagospodarowania przestrzennego, - plany inwestycyjne,
- zarządzanieprojektem i programem.
WYKONANIE - CODZIENNA PRACA Narzędzia i instrumenty:
- materialnei niematerialne środkipracy nakażdym stanowisku wurzędzie.
KONTROLA REALIZACJI Narzędzia i instrumenty.
- analiza wskaźnikowa,
- raportyi sprawozdania.
82 Joanna BaJach-Frankiewicz
Schemat 2 Model marketingowegozarządzaniamiastem
KROK 1 Analiza sytuacji
Systematyczne zbieranie, przetwarzanie i analizowanie informacji o Jelczu-Laskowicach
Analizasytuacji zewnętrznej:
Otoczenie gospodarcze, polityczne, socjologiczne, prawne, ekologiczne, techniczne
ocena doświadczeń i konkurencyjności innych miast, zwłaszcza Oławy i Wrocławia
Analiza sytuacjiwewnętrznej: Stan miasta, czynniki rozwojowe sprzyjające i niesprzyjające, skuteczność działania i kultura organizacji urzędu (dominujące postawy, zachowania, zwyczaje), potrzeby społeczne, zakres i podaż usług publicznych
KROK 2
Zintegrowany system zarządzania urzędem oraz pozyskiwania i przetwarzania informacji o mieście
Politykapersonalna Zarządzanie
Cele marketingowe wewnętrzne i zewnętrzne KROK 4
Podstawowe reguły marketingu terytorialnego KROK 5
Organizacja
(struktura urzędu)
Najlepsze zaspokojenie indywidualnych i zbiorowych potrzeb mieszkańców i podmiotów gospodarujących. Główne zadania: kształtowanie wizerunku miasta, podnoszenie konkurencyjności miasta
KROK 3 Sposób działania władzy samorządowej
Sprawność działania administracji samorządowej oraz wyodrębnionych służb i instytucji
Wizja, misja i strategiczne cele rozwoju miasta
Konsensus głównych grup interesów miasta Przyjętezasady
zrównoważonego
rozwoju miasta
Celeilościowei jakościowe władzie:
społecznym, środowiskowym, gospodarczym, przestrzennym, instytucjonalnym Strategie(sposoby) rozwoju miasta Celerynkowe Gdzie? Polityka finansowaibudżetowa Celeświadczeń Dla kogo? Cele potrzeb
Jaką potrzebę zaspokoimy?
Cele oddziaływania Co chcemy dodatkowo wywołać? Partycypacja społeczna partnerstwo publiczno- -prywatne
Koncentracja, kooperacja Poszukiwanie unikalności
miasta
Poszukiwanie szans i nowych możliwości
S P R Z Ę Ż E N IA Z W R O T N E
KROK 6 Marketing mix (instrumenty)
Produkty/usługi publiczne
(oferta: cena, dostępność)
KROK 9
Dostarczanie produktów użytkownikom
Środki wspierania procesu Praca nad rynkiem dostarczania produktów wewnętrznym i zewnętrznym
Plany działania - operacyjne i dyspozytywne
Wykonanie - codzienna praca Wydajność, jakość, rzetelność pracy
Kontrola realizacji
Narzędzia i instrumenty monitorowania i kontrolowania
Marketing terytorialnyjako koncepcja rozwojumiasta... 83
Ze względu na charakter miasta (przemysłowo-usługowy) irodzaj prowadzonej
w nim działalności produkcyjnej (przemysł motoryzacyjny) ważne znaczenie mają
determinanty związane z atrakcyjnością miasta dla lokalizacjikapitału zagraniczne go. I tak, dokonując analizyposzczególnych czynnikówpod względematrakcyjności inwestycyjnej dla kapitału zagranicznego, możnawyróżnić dwiegrupy, amianowicie czynniki zależne iniezależne (tab. 1).
Tabela1 Czynniki atrakcyjności inwestycyjnej wJelczu-Laskowicach
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Szromnik 2008, 200.
Czynniki zależne (zmienne) Czynniki niezależne (stałe) — administracyjno-organizacyjne warunki obsługi
inwestorówwmieście,
— fachowość i kompetencja specjalnie prze szkolonych pracowników lokalnych urzędów i instytucji,
— zaoferowanie inwestorom atrakcyjnego lokal nego systemu podatkowego (ulgi i zwolnienia), — utworzenie bazy informacyjnej o mieście
i regionie,
- akceptacja przez zarządiradę gminyi miasta inwestycjizagranicznych jako strategicznego czynnikarozwoju,
- wysoki stopieńspołecznej akceptacji inwestycji zagranicznych w środowisku lokalnym, — znaczne zasoby wykwalifikowanejsiły roboczej
w mieście,
- rozbudowa infrastruktury socjalno-bytowej i społecznej wmieście (usługi, gastronomia, hotele, handel),
- dobra dostępność komunikacyjna miasta w skaliregionalnej, krajowej, międzynarodowej.
— lokalizacja miasta względem krajowegoośrod ka wzrostui koncentracjipopytu wskali kraju izagranicy(Wrocław),
— lokalizacja miasta względemzagranicy (bliskość granicy czeskiej oraz niemieckiej, lotniska),
— waloryprzyrodniczo-klimatyczne i turystyczne miasta,
— poziom życia ludności miasta w stosunkudo kraju,
— historia i tradycjegospodarcze miasta związa ne z rozwojem przemysłumotoryzacyjnego,
— przedsiębiorczość i inicjatywawłasnamiesz kańców.
Tak więc utworzona w mieściekompozycja instrumentów marketinguterytorialne
gozorientowanazostała głównie na inwestorów zagranicznych.Obejmujeonacztery
grupy przedsięwzięć, które wefekcie tworzą produkt marketingowy oferowany inwe storowizagranicznemu. Zaliczyć do nichmożna: stworzenie marketingowejkoncepcji produktuterytorialnego, ukształtowanie cenowo-kosztowych warunków dlainwestora zagranicznego, ukształtowaniedystrybucjioraz promocji marketingowej miasta.
W przypadkuJelcza-Laskowicszczególnie ważnym instrumentemoddziaływania na
84 Joanna Batach-Frankiewicz
miasta skierowanej do inwestora zagranicznego znalazłysię m.in.następujące elemen ty: zwolnieniaiulgipodatkowe,ułatwienia w obsłudzecelnej,przygotowanieprzy po mocy pracownikówWSE imiasta całości dokumentów towarzyszących podpisywaniu umów ikontraktów, pomoc i doradztwo prawne (oraztłumaczenie tekstów), umożli wienie podłączenia i korzystanie z sieci wodociągowo-kanalizacyjnej, energetycznej, telekomunikacyjnej, częścioweuzbrojenie terenu inwestycjize środków miasta igminy, deklaracjezawarcia innychkontraktówkorzystnych dla obu stron(zleceń usługowych,
zakupu, współpracy itp.), udostępnienie pracownikom (w tym także zagranicznym)
mieszkań i placówek usługowych na ustalonych zasadach finansowych, stworzenie warunków do edukacji, wypoczynku, rekreacji dla personelu i jego rodzin.
Jednymz elementów marketingowychmiasta są instrumenty promocyjne (rys. 2).
W Jelczu-Laskowicach do podstawowych narzędzi i działań promocyjnych należą:
reklama, sponsorowanie, direct mail, promocja bezpośrednia. Dodatkowo miasto
przygotowałospecjalne ofertydlapotencjalnych inwestorów oraz organizowało kon ferencje prasowe.
Marketing miasta Marketing inwestycjizagranicznych
(„sprzedaż” czynników inwestycyjnych) (zakupczynników inwestycyjnych)
MIASTO £==> INWESTOR ZAGRANICZNY
- oferta miasta m - wymagania inwestora
- cechy miejsca inwestowania - kryteria oceny miejsca
Obszar zgodności interesów
Rys. 2. Marketing miasta(„jak sprzedać miasto inwestorowizagranicznemu?”) Żródio: opracowanie wtasne na podstawie: Jaroszyńska i in. 1997, 23.
Podsumowanie
Zastosowanie koncepcjimarketinguterytorialnego na przykładzie badanego miasta
pokazuje, w jakisposób możnawykorzystaćją do tworzenia projektów orazosiągnąć
założone celerozwojowe. Wykorzystanie marketinguterytorialnego w podejmowaniu decyzji przez władze stało się czynnikiem dynamicznegorozwoju miastaorazwpłynęło na wysoki poziom zadowolenia społeczności lokalnej. Pozwoliłona lepszerozpoznanie i zaspokojenie potrzeb odbiorców zarówno zewnętrznych, jak iwewnętrznych oraz zwiększyło sprawność i efektywność działania lokalnych władz.
Władze wykazały się innowacyjnymi postawami i zastosowały korzystne rozwiązania w rozpoznaniu i zaspokojeniu potrzeb mieszkańców. Marketing w badanym mieście stał się inwestycją, nie wydatkiem.
Podsumowując,można określić najważniejsze plusy i minusy stosowania koncepcji marketingu terytorialnego naterenie badanego miasta. Korzyścito: wzrost zatrudnie niai zmniejszenie bezrobocia,rozszerzenie działalnościw handlu, usługach i
produk-Marketingterytorialny jako koncepcja rozwojumiasta... 85
cji, budowanie relacji partnerskich pomiędzy przedsiębiorstwami krajowymi, ale także z zagranicznym kapitałem. Do minusów zaliczyć należy: częściową utratę autonomii i tożsamości lokalnej, zaniechanie rodzimych programów badawczo-rozwojowych w wyniku inwestycji z zewnątrz oraz powstanie rynku zbytu dla różnego rodzaju pro duktów, szczególnie w przypadku inwestycji handlowych i spekulacyjnych.
Dzięki zastosowaniu tej metody zarządzania miastem wykreowano na nowo obszar miasta. Poprawiła się jakość życia mieszkańców, wzrosła atrakcyjność terytorium, zmienił się pozytywnie jego wizerunek w oczach mieszkańców oraz ukształtowały się własny profil i korzyści konkurencyjne. Zastosowana koncepcja marketingu teryto rialnego podkreśliła „motoryzacyjną” tożsamość regionalną i nie pozwoliła na upadek regionu.
Bibliografia
Adamowicz M., 2006, Rozwój marketingu gmin- formowaniesię czy ekspansja marketingu terytorialnego
wPolsce,[w:]E. Duliniec, L.Garbarski, J. Mazur (red.), Ekspansja czy regres marketingu?, SGH-PWE,
Warszawa.
Dębczyński J„ZbińkowskaD.,2000,Wprowadzeniedomarketingowego zarządzania miastem, [w:] Strategia
rozwoju gmin, Warszawa.
Domański T.,2006,Marketing dla miasta i regionu -ekspansjaczyregres myślenia marketingowego?, [w:] E. Duliniec, L. Garbarski, J. Mazur (red.), Ekspansja czy regres marketingu?, SGH-PWE, Warszawa. Jaroszyńska M., Markowski T„NitkiewiczZ., Wrona T„ 1997, Rozwójlokalnyi regionalny, Wyd. Politechniki
Częstochowskiej, Częstochowa.
KoćwinP„ 1998,Marketing terytorialny: narzędzia kształtowania konkurencyjnościobszarów(regionów,
gmin), [w:] T. Kramer (red.), Problemy współczesnegomarketingu, materiały konferencyjne, Wyd. Wyższej
Szkoły Zarządzania Marketingowego iJęzyków Obcych,Katowice.
Langer W., 2001,Zarządzanie marketingowe miastem, [w:] A. Klasik,F.Kuźnik (red.), Zarządzanie strate giczne rozwojem lokalnym iregionalnym,Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice.
Szromnik A.,2008,Marketing terytorialny,Wolters Kluwer Polska, Kraków.
MARKETING TERYTORIALNY JAKO KONCEPCJA ROZWOJU MIASTA NA PRZYKŁADZIE JELCZA-LASKOWIC
ABSTRAKT: Celem artykułu jestwskazanie marketingu terytorialnego jako czynnika sprzyjającego inten sywnemu rozwojowi miasta. Przedmiotem rozważańjest prezentacjakoncepcji marketingu jako innowa cyjnejformy zarządzania jednostkąterytorialnąorazwskazanie sposobu jej wdrożenia na poziomie miasta i gminy Jelcz-Laskowice.Poprzedzoneto zostanie wskazaniem ewolucjiwzarządzaniu miastem.Zaprezen towanyzostanie również model marketingowego zarządzania miastem oraz narzędzia i instrumenty, które zostałydo tego celuwykorzystane.
SŁOWA KLUCZOWE: marketing terytorialny, instrumenty i narzędzia marketingowe, marketing mix, inwestycje zagraniczne
88 Magdalena Protas
Tymczasem inicjatywy mieszkańców są wartościowe tym bardziej, że dowodzą
rozwijania się na poziomie lokalnym zrębów społeczeństwa obywatelskiego. Do takich należy przedstawiony w niniejszym artykule,a zrealizowany w 2008 r. polsko-ukraiński projekt „Look Twice!” w którymwzięli udział mieszkańcy dwóch miast - Wałbrzycha w PolsceiUżgorodu na Ukrainie.
Zrównoważony rozwój lokalny a partycypacja społeczna
Partycypacja jest jednym zwarunkówistnienia zrównoważonego rozwoju iwarun
kiem do wytworzenia dojrzałego społeczeństwa obywatelskiego,świadomegoswojego
wpływu na otoczenie. Agenda 21,która powstałajako efekt Szczytu Ziemi w Rio de Janeiro, zakłada współpracę środowisklokalnych (tj. mieszkańców, przedsiębiorców,
organizacji pozarządowych) iwładz miasta w programowaniurozwojuzrównoważo
nego(Agenda 21,rozdz. 28).
Partycypacja społeczna- choćwciąż niedostatecznie wykorzystywana- pełni nie zmiernie istotną rolę w budowaniu przyszłości miasta. Do najważniejszych korzyści zwłączania społeczności lokalnej do planowania należą (Dobrodziej 2004, 205):
— poznanie różnych stanowisk i propozycji alternatywnych rozwiązań lokalnych problemów,
— tworzeniedobrych podstaw do współpracy przyrealizacji strategii dzięki budo waniu konsensusu,
— zwiększenie szansy na akceptację społeczną proponowanych zmian oraz pozyska nie w liderach lokalnychsojuszników w realizacji zamierzeń,
— zapoznanie się z rzeczywistymi oczekiwaniami mieszkańców miasta,
— możliwość korzystaniaz pomysłów uczestników.
Praktyka tworzenia strategii rozwoju ukazuje rozmaite podejście do udziału spo
łeczeństwa - od autorytatywnych strategii opartych na decyzjach władz lokalnych,
poprzez metody eksperckie czy bazujące na konsultacjach z mieszkańcami, aż po
uspołecznione, w których mieszkańcy aktywnieuczestniczą w budowaniuirealizacji
strategii.Wpraktyce często spotykane są strategie wykonane na zamówienie przez jednostkęzewnętrzną lub przez urzędników,jedynie konsultowane z mieszkańcami.
Osobnym problemem pozostaje jakość konsultacji oraz stopień uwzględnienia ich
wynikupodczas prac nad strategią.
Władze samorządowewciążstanowiąstronędominującą w relacji z mieszkańcami.
W większości przypadków inicjatywę włączania obywateli w proces planowania stra
tegicznego pozostawia się w gestii gminy, od której oczekuje się zachęcania i moty wowaniamieszkańców do wyrażenia swojej opinii w kwestii przyszłości miasta(Broi 1998, 20-21).
Dotychczas lokalne strategie rozwojuna Ziemi Wałbrzyskiej tworzone były zazwy czajmetodą ekspercką przyniewielkim udziale mieszkańców.Odpowiedzialność za ten stan rzeczy niemoże być przypisanajedynie władzom lokalnym. Omawiany w artykule
Udział liderów lokalnych w planowaniu strategicznym... 89
projekt „Look Twice!” bazujeprzede wszystkimna inicjatywie i aktywnościze strony uczestników. Ze strony władzi instytucji oczekuje się wsparcia i pomocy merytorycz nej, udzielania informacji natematstanufaktycznego, danych statystycznych etc.
Oczywiście akceptacjawładz gminnychdla inicjatyw społecznych jest nieodzowna,
ponieważ to one zazwyczaj mają pełną wiedzę o formalno-prawnychuwarunkowa
niach przeprowadzania rozmaitych przedsięwzięć. Mieszkańcy tak szerokiej wiedzy
nieposiadają, to onisą natomiast beneficjentem strategiiiplanów.Stąd konieczność współpracy na linii gmina-mieszkańcy w celu stworzenia strategii zjednej strony możliwej do realizacji,az drugiej odzwierciedlającejprawdziwedążeniaioczekiwania mieszkańców.
Niezwykle ważną, wspomnianą jużkwestią jest społeczna aktywność mieszkańców na rzecz miasta. Obywatelskie inicjatywy zmierzające do wpływania na najbliższe
otoczenie nie są szczególnie rozpowszechnione wPolsce. Zazwyczaj solidarność
mieszkańców możemy zaobserwowaćw życiupublicznymw chwilach, kiedy zagrożone
są konkretneinteresy, majątek, poczucie bezpieczeństwa i sprawiedliwości. Jednym słowem, w momenciepoczucia zagrożenia. Współdziałaniemanajczęściej charakter sprzeciwu wobec czegoś(zazwyczajwobecdecyzji władz). Brak jestinicjatywpro, czyli zmierzających dostworzeniawspólnego frontu na rzecz poprawy i pozytywnych zmian. Dopierostan zagrożenia jest w stanie zmobilizować obywateli do wspólnej walki o swo je prawa iochronę interesów. Tymczasem umiejętność łączeniawysiłków i inicjowania zmian jest jednym znajważniejszych wyznaczników społeczeństwaobywatelskiego.
W opinii autorkiniedojrzałośćspołeczeństwa obywatelskiego na Ziemi Wałbrzyskiej
wynikaz kilku powodów:
— zaszłości historycznych, w wyniku których na omawianym terenie osiedliła się ludność napływowa z dawnychziem wschodnich,któramimo upływudziesięcioleci nie zdołała wykształcić odpowiedzialności za swoje miastoi umiejętności współdziałania narzeczjegodobra,
— specyfikipoprzedniego ustroju, w którym inicjatywa obywatelska i przedsiębior cza postawa niebyły szczególnie cenione,
— znacznego obniżeniajakości życia mieszkańców miasta, będącego konsekwencją zmian w sferzegospodarczejna początku lat 90. XXw. (zamknięciekopalń i szeroka skala zwolnień) oraz zubożenia nie tylko w sferze materialnej, lecztakże duchowej,
— braku przywiązania do miastai odpowiedzialności zaswoje otoczenie,obwiniania władz miastaza zaistniałąniekorzystną sytuację przy jednoczesnym brakuaktywności w celu dokonaniazmian,
— braku zaufania do władz lokalnych,czego dowodem jest niezwykle niskafrekwen
cja w wyborachsamorządowych,
— patologii społecznej na obszarach problemowych, których konsekwencją jest
marazm, rezygnacja,pokładanie nadzieina pomoc instytucji państwowych i postawy roszczeniowe.
Szczególnym zagrożeniem jest wyuczona bezradność iniechęć do podejmowania wysiłków na rzecz poprawy jakości życiawspólnoty. Tymcenniejsze wydaje się
prze-90 Magdalena Protas
łamywanie niekorzystnych zjawisk dzięki tworzeniui propagowaniu inicjatyw na rzecz zmian.
Projekt „Look Twice!” - cele, założenia i przebieg
Omawianyw artykule projekt „Look Twice!” polegał na aktywizacji społeczności lokalnej,umożliwieniu mieszkańcom miastawyrażenia swojejopinii w kwestiirozwoju miastaorazwspólnym tworzeniuwizji miasta. Projekt powstałprzy współpracyFunda cji Edukacji Europejskiejw Wałbrzychu i ukraińskiego Stowarzyszenia„Perspektywa” w Użgorodzie naZakarpaciu, przymerytorycznym wsparciu dr. HermannaKnoedlera z Michael Tiffernus Institut weFreiburgu. Projektzrealizowanoze środków Fundacji Roberta Boscha oraz Fundacji Batorego.
Krótkoterminowym celem projektu było stworzenie przez mieszkańców „Wzorca
Miasta”, zawierającego wizjęrozwoju miasta w perspektywie dziesięciu lat.Natomiast w dłuższej perspektywie projekt zmierzał do zbudowaniaspołeczeństwaobywatelskie go. Wszystkie ideei inicjatywy zawarte we „Wzorcu" powinny byćrealizowane przez mieszkańców, przy akceptacji iwsparciuwładz miasta. W założeniu liderzy projektu powinni byli unikać krytykii wskazywania na projekty, które władzemiasta „powinny” lub „muszą”wdrożyć1.Współpraca na linii miasto-obywatelepowinna opierać się na
pozytywnychwartościach i wzajemnymposzanowaniu, wówczas wzrasta szansa na
jejskuteczny przebieg.
1 We should notState„the city administration should do..!1but „city administration should support.." Itis
essential to ask: „Whatcouldcitizens do- and howcould city administration supportthese initiatives?" -ze
wskazówek merytorycznych dr. H. Knoedlera.
Projekt rozpoczął się konferencją inauguracyjnąz udziałemwładz miasta, liderów
lokalnych, instytucji wałbrzyskich oraz mediów. Celem spotkania było nagłośnienie
projektu ipozyskanie członków, którzy wzięliby udział w pracach nad stworzeniem
„Wzorca Miasta”
Członkowieprojektupracowaliwpięciudowolniewybranychgrupach:
1. Bezrobocie,rozwój gospodarczyiturystyka.
2. Ochrona środowiska.
3. Młoderodziny, ochrona zdrowia i problemy pokoleniowe.
4. Zarządzaniemiastem, edukacja iinfrastruktura.
5. Mniejszości narodowe, problemyosób niepełnosprawnych.
Pracenadrealizacją„Wzorca Miasta” trwały od lutego do grudnia 2008 r. W lutym, podczas wspomnianejkonferencji, zaprezentowano wstępnezałożeniaprojektuprzez
trzech partnerów: Fundację Edukacji Europejskiej, Instytut Tiffernusa oraz Stowa
rzyszenie „Perspektywa”. Na następnym spotkaniu wybrano liderów grup, których zadaniem miałabyć koordynacja prac nadokreślonym wycinkiem „Wzorca”, kontakt z innymi liderami oraz dr.Knoedlerem. Podczas prac grup,tj. od marca do listopada
Udział liderów lokalnych w planowaniu strategicznym... 91
2009 r., odbyły się cztery spotkania konsultacyjne z przedstawicielem Michael Tiffer- nus Intitut, których celem miało być zasięgnięcie opinii i kontrola spełnienia założeń projektu. Ponadto w czasie trwania prac zorganizowano dwa trójstronne seminaria z udziałem strony polskiej, ukraińskiej oraz H. Knoedlera - jedno z nich odbyło się wUżgorodzie, drugie - w Wałbrzychu. W grudniu po ostatecznych konsultacjach zaprezentowano rezultat prac grup podczas konferencji kończącej projekt, na którą zaproszone zostały władze miasta.
Stworzony „Wzorzec Miasta” zawierał wnioski z pięciu grup roboczych; przedstawio no aktualną sytuację miasta, szanse rozwoju oraz sposoby realizacji założonych celów. Strukturę „Wzorca” przedstawiono poniżej:
1. Stwierdzenie obecnego stanu, czyli odpowiedź na pytanie: W jakim miejscu miasto znajduje się dzisiaj?
2. Wizja rozwoju miasta w perspektywie dziesięciu lat.
3. Założenia realizacji przyjętych celów.
W rozważaniach nad sukcesem projektu nie można pominąć roli władz miasta. Choć w założeniach miały one pełnić jedynie rolę wspierającą, zabrakło zdaniem autorki zainteresowania ze strony urzędników. Konferencji inaugurującej projekt towarzyszyły deklaracje ze strony samorządu na temat wsparcia dla projektu. W toku dalszych prac liderzy poszczególnych grup podejmowali próby nawiązania współpracy, zapraszali przedstawicieli urzędów i instytucji, jednak odzew nie był satysfakcjonujący. Dopiero po przedstawieniu efektów projektu i lobbowaniu na rzecz przyjęcia „Wzorca Miasta” jako załącznika do strategii, władze podjęły dialog z przedstawicielami Fundacji Edu kacji Europejskiej. Założenie projektu dotyczące roli lokalnej administracji w projekcie nie zostało spełnione w trakcie tworzenia „Wzorca”. Zdaniem autorki zabrakło wsparcia przy analizie faktycznego stanu rozwoju gminy, zwłaszcza w tych obszarach, w których samodzielne zebranie danych nastręczało uczestnikom wielu trudności.
Realizacja projektu u ukraińskich partnerów
Strona ukraińska realizowała swój projekt w Użgorodzie, centralnym mieście Za- karpackiej Oblasti, liczącym ponad 120 tys. mieszkańców. Miasto leży na styku kultur Ukrainy, Słowacji i Węgier. W regionie, ze względu na atrakcyjne położenie i łagodny klimat, prężnie rozwija się turystyka. W samym Użgorodzie rozwinął się przemysł lekki (włókienniczy i odzieżowy), funkcjonuje branża budowlana, spożywcza, a także silnie rozwinięty przemysł budowy maszyn.
W Użgorodzie projekt realizowany był przy udziale Stowarzyszenia „Perspektywa” pod przewodnictwem Kateryny Popadyuk. Podczas dwóch spotkań liderów polskich i ukraińskich dało się wyraźnie zauważyć odmienne podejście tych ostatnich. Przede wszystkim liderzy użgorodzcy spotykali się z odmiennymi od polskich problemami, za to ze znacznie większym entuzjazmem podchodzili do ich rozwiązania i poszukiwania ścieżki rozwoju miasta. W swoim „Wzorcu Miasta” zaznaczyli konieczność bazowania
92 Magdalena Protas
nainnowacjach, dużomiejscapoświęcając kwestiomspołecznego współdziałania dla
dobramieszkańców. Poziomaktywnościi zaangażowania dowodzi, że projekt trakto
wany był przez uczestników ukraińskichjako ważny krok w realizacji wizjirozwojowej. Projekt „Look Twice!" dowiódł dużego zaangażowania iwiary w pozytywną zmianę
wśród jego uczestników.
Współpracaliderówpolskich iukraińskich pozwoliła na wzajemną wymianę do
świadczeń przytworzeniu„Wzorców”, ale zewzględu na odmienność uwarunkowań
rozwoju, nie stanowiła nieodzownego elementu projektu.Dośćistotna podczas spotkań liderówpolskich iukraińskich była barierajęzykowa. Mimo podobieństwa obydwu języków komunikacja stanowiła dla uczestników duże wyzwanie.
Wnioski
z
przebiegu projektu
po
stronie
polskiej
Pierwsza edycja projektupozwoliła zweryfikować jego założeniai rozważyć wpro
wadzenie zmian.Oto spostrzeżenia autorki:
1. W trakcie trwania projektu dało się odczuć stopniowe zmniejszanie się liczby
członków w poszczególnych grupach, coznaczniezubożyłoich potencjał, zwłaszcza podczas realizacji finałowego etapu prac.
2. Zabrakło wwielu przypadkach szerszego i długoterminowego spojrzenia na
kwestie rozwojumiasta, widocznebyłonatomiastdążenie do rozwiązania bieżących problemów.
3. Powielano pomysłówwładz miasta, które zawarte byłyjuż w dokumentach stra tegicznych lub znajdowały się na etapiedeklaracji.
4. Brakowało realnej współpracy zwładzami miasta iinstytucjami, couniemożliwiło zbadaniemożliwości realizacji niektórych pomysłów.
5. Chęć zawarcia przez niektórych liderów negatywnychkomentarzyna temat dzia łania władz miasta w tekście„Wzorca”, choć nierazuprawnionych,nie służyłarealizacji projektu,do którejniezbędne jest poparcie lokalnejadministracji.
6. Liderzy mieli błędne przekonanie, że w jednym dokumencie można zawrzeć
wszystkie „bolączki” mieszkańców miasta, co odbierało „Wzorcowi” strategiczny wymiar.
7. W przypadku niektórych obszarów niska byłajakość współpracy zurzędamii insty tucjami w zakresie udzielania informacjii konsultowania poszczególnych zagadnień.
8. Niemożliweokazało siępełne przeniesienie na polskigruntrozwiązań niemieckich miast, w których udziałspołeczności w kształtowaniuprzyszłościmiasta jestznaczny. Jednak były one pouczające iukazywałypostawy, do których należydążyćz uwzględ nieniem specyfiki kulturowej Polski.
Projekt będziekontynuowany, dlategoważne jest wyciągnięcie wniosków z pierwszej jegoedycji:
— należypozyskać do projektu większą niżpoprzednio liczbę członków, pochodzą
Udział liderówlokalnych w planowaniustrategicznym... 93
— koniecznejest merytoryczne przygotowanie uczestników w zakresieplanowania
strategii ipracyzespołowej,jeszcze przed rozpoczęciemprojektu,
— powielanie istniejących strategii niejest błędem, o ile polegana wskazaniu tych elementów,które są szczególnie ważnedlamieszkańców,
— konieczne jest wsparcieipomocwładz miasta, które musi jednak miećcharakter towarzyszący, niezaś ingerujący w przebieg projektu.
Należy jednak przyznać, żenajważniejszezakładane w projekcie korzyściudało się
osiągnąć. Stworzono warunki do bardziej rozbudowanej współpracy mieszkańców
isamorządulokalnego.„Wzorzec” zyskałzainteresowanie administracji lokalnej, któ ra w efekciezobowiązałasięuwzględniaćgo przy konstruowaniu przyszłych planów strategicznych. Idea „WzorcaMiasta” tworzonego przez mieszkańców ma szanse być wykorzystana również w innych gminach.
Podsumowanie
Niemal dziesięć miesięcy trwania projektu „Look Twice!” pozwoliło na skonfron towanie oczekiwań zawartych w założeniach zfaktami. Zrealizowano cel w postaci
włączenia „Wzorca” jako ważnego elementu w planowaniu strategicznym gminy
Wałbrzych. Podczas sesjiRadyMiasta20 lutego 2009 r. radni zagłosowali za decyzją, bypodczas aktualizacji istniejącychdokumentów strategicznychkierowaćsię opinią mieszkańców zawartą we „Wzorcu” oraz wyrazilichęć współpracy zliderami grup
wtworzeniu planówstrategicznych. Rola liderów polegałabyna doradztwie ikonsul
tacjach dotyczących planowanych działań.
Bibliografia
Agenda 21, Rozdział28, LOCAL AUTHORITIES’ INITIATIVES IN SUPPORT OF AGENDA 21, www.un.org/esa/sustdev/documents/agenda21/english/Agenda21.pdf, luty2009.
Borys T„ 2003, Zarządzanie realizacjąstrategii zrównoważonego rozwoju na poziomie lokalnym, [w:]S. Czaja,
Konflikty i współpraca w realizacji strategii rozwoju,I-Bis, Wrocław.
Broi R. (red.), 1998, Zarządzanie rozwojem lokalnym- studium przypadków, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław.
Dobrodziej J., 2004, Planowanie strategicznewgminie, [w:]R. Broi (red.),Gospodarka regionalnai lokalna
w teorii i praktyce,Wyd. Akademii Ekonomicznej,Wrocław 2004.
GecziE., 2007, Sustainability and Public Participation: Toward an InclusiveModelof Democracy, „Admini-strative Theory& Praxis", Vol. 29.
Giordano K., 2005,Planowanie zrównoważonego rozwoju gminy w praktyce,Wydawnictwo Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin.
Kaźmierczak T., Hernik K. (red.), 2008,Społeczność lokalna w działaniu,InstytutSprawPublicznych,War szawa.
Warowicki M., Woźniak Z., 2001,Aktywność obywatelska wrozwojuspołecznościlokalnej,Municipium, Warszawa.
Materiały robocze projektu „Look Twice!", 2008, Fundacja Edukacji Europejskiej wWałbrzychu, Wał brzych.
94 Magdalena Protas
UDZIAŁ LIDERÓW LOKALNYCH W PLANOWANIU STRATEGICZNYM - POLSKO-UKRAIŃSKI PROJEKT „LOOK TWICE!”
ABSTRAKT: Partycypacja społeczna wplanowaniustrategicznym w praktyce polskich gmin nie jest w pełni wykorzystana.Niezwykleistotne są zatem oddolne inicjatywy mieszkańcówi lokalnych liderów, którzy chcą kształtować przyszłość swojej gminy. Jedną z takichinicjatyw jest zrealizowanyw Wałbrzychu polsko-ukra iński projekt„LookTwice!”. Autorkaprzedstawia przebieg projektu, tj. etapyod zbudowania zespołów ds. rozwoju gospodarczego i bezrobocia, ochrony środowiska, zarządzania miastem itd. do stworzenia„Wzorca Miasta”,czyli oczekiwanej przez mieszkańców wizji Miasta.Po stronie ukraińskiejprojekt realizowany był w Użgorodzie. W artykulezaprezentowano wnioski z konsultacji, do których doszło podczasdwóch spotkań zespołów polskich i ukraińskich.
SŁOWA KLUCZOWE: rozwój lokalny, zrównoważony rozwój,partycypacja społeczna,planowanie stra tegiczne
