• Nie Znaleziono Wyników

Znaczenie zaufania w organizacjach

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Znaczenie zaufania w organizacjach"

Copied!
6
0
0

Pełen tekst

(1)

Grzegorz Biesok, Jolanta Wyród-Wróbel,

Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej, Wydział Zarządzania i Transportu, Katedra Zarządzania

Znaczenie zaufania w organizacjach

Importance of trust in organizations

The paper presents a brief summary of the results of three studies concerning the trust in organizations conducted in the Department of Management of the University of Bielsko-Biała.

These results show that there is a tendency among respondents to trust others. Respondents are likely to trust people with sim- ilar positions in the organization (co-workers, group colleagues) more than their supervisors (managers, university authorities). It was also noted that there is a relationship between the declared level of trust and the sjob satisfaction, or positive assessment of a team. Unfortunately, among the factors forming trust, respond- ents rate justice and honesty in their organizations relatively low.

Keywords: organizational behaviour, trust, organizational trust, trust factors.

Opracowanie przedstawia krótką syntezę wyników trzech badań przeprowadzonych w Katedrze Zarządzania Akademii Tech- niczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej, a dotyczących zaufania w organizacjach. Wyniki badań pokazują skłonność badanych do obdarzania innych zaufaniem, choć zazwyczaj respondenci bardziej gotowi są ufać osobom mającym podobną pozycję w organizacji (współpracownikom, znajomym w grupie) niż swoim przełożonym (menedżerom, władzom uczelni). Zauważono także zależność po- między deklarowanym poziomem zaufania a satysfakcją z pracy oraz dobrą oceną własnego zespołu. Co niepokojące, wśród czyn- ników kształtujących zaufanie respondenci stosunkowo nisko oce- niają sprawiedliwość i uczciwość w swoich organizacjach.

Słowa kluczowe: zachowania organizacyjne, zaufanie, zaufanie w organizacji, czynniki zaufania.

STRE SZ CZENIE ABS TRA C T

Wstęp

Zaufanie stanowi istotny element funkcjonowania społeczeń- stwa i organizacji. Jego pozytywny wpływ na zarządzanie organi- zacjami oraz relacje zachodzące pomiędzy pracownikami został dostrzeżony w połowie XX wieku. W działalności przedsiębiorstwa zaufanie obejmuje nie tylko relacje pomiędzy kontrahentami, ale również odgrywa ogromną rolę w zarządzaniu kapitałem ludzkim.

Zapewnia pewnego rodzaju bezpieczeństwo, wpływa na lojalność pracowników, pomaga w podejmowaniu ryzyka. Z uwagi na swój niematerialny charakter zaufanie obejmować może różne aspekty życia i działalności gospodarczej. Dotyczy pozytywnych oczekiwań w stosunku do drugiej strony, warunkuje podjęcie współpracy w sy- tuacjach, gdzie pojedyncza działalność byłaby skazana na niepowo- dzenie.

Pojęcie i czynniki zaufania

Pojęcie zaufania ma charakter interdyscyplinarny. Należy do czynników niemierzalnych wprost i jest blisko związane z moral- nością człowieka i etyką. Dotyczy różnych dziedzin nauki, jednak- że postrzeganie tego pojęcia przez różne dyscypliny naukowe jest odmienne. Zaufanie pojawia się wszędzie tam, gdzie występuje interakcja pomiędzy dwiema stronami, które jak podaje W. M. Gru- dzewski i inni (2007) oraz A. Nieścior (1999), nazywane są ufającym (obdarzającym zaufaniem) i powiernikiem (obdarzonym zaufaniem), a wszystko to ma miejsce w określonej przestrzeni i czasie. Zaufanie

jest relacją ufający – powiernik i jest – co podkreśla m.in. J. O. Palisz- kiewicz (2013) – powiązane z działaniami innych ludzi. Zaufanie jest zmienne, gdyż wizerunek i wiarygodność osoby obdarzanej zaufa- niem jest pod ciągłym wpływem czynników kształtujących postawy i innych procesów (Nooteboom 2012). Literatura dostarcza wielu teorii i koncepcji kształtowania się zaufania. Na przykład W. Wal- czak (2013) wskazuje następujące czynniki budujące zaufanie: cele jakie chcemy osiągnąć, potencjalny stopień ryzyka, dotychczasowe doświadczenia życiowe, opinie własne i wyrażane przez inne osoby, pozycja w organizacji, posiadane uprawnienia decyzyjne i zależno- ści służbowe. Z kolei E. Skrzypek (2015), powołując się na pracę J. K. Butlera (1991), identyfikuje czynniki kreujące zaufanie oparte na cechach, takie jak:

• zdolności, życzliwość, uczciwość;

• kompetencje i motywy;

• intencje, konsekwencja, otwartość, dyskrecja, kompetencje funkcjonalne lub specyficzne, kompetencje interpersonalne, umiejętności osądu, wyczucie biznesu;

• dostępność, kompetencje, konsekwencja, dyskrecja, uczci- wość, lojalność, otwartość, sprawiedliwość, dotrzymywanie obietnic, otwartość.

Natomiast A. Małysa-Kaleta (2015) za S. M. R. Coveyem i R. Merril (2009) wymienia trzynaście zachowań budujących zaufa- nie. Są nimi: uczciwość i szczerość w relacjach z innymi, okazywanie szacunku, bycie rzetelnym, naprawianie krzywdy, bycie lojalnym, niezaniedbywanie obowiązków, doskonalenie się, nieunikanie

(2)

stawiania czoła problemom, wyjaśnianie wszelkich niepowodzeń, precyzowanie oczekiwań, przyjmowanie odpowiedzialności, dotrzy- mywanie zobowiązań i obdarzanie zaufaniem tych, którzy na to za- sługują. Zaufanie jest jednym z fundamentów relacji międzyludzkich i wywiera szereg pozytywnych wpływów na te relacje (Sztompka 2007; Miszczak 2016):

• mobilizuje i wyzwala ludzką podmiotowość;

• uwalnia kreatywność;

• zmniejsza niepewności i ryzyko;

• skłania do działań kooperacyjnych;

• zwiększa lojalność pracowników i klientów;

• redukuje kontrolę;

• zapewnia zdolność do radzenia sobie w sytuacjach kryzy- sowych;

• redukuje koszty transakcyjne;

• motywuje do budowy sieci współpracy i spójności społecz- nej.

Z drugiej strony brak zaufania pociąga za sobą negatywne skut- ki, które także wylicza P. Sztompka (2007):

• ukierunkowanie percepcji na ryzyko;

• skupienie uwagi na kontroli działania, a nie na rozwiązywa- niu problemów;

• defensywny pesymizm;

• ukierunkowanie percepcji na odczytywanie oznak uzasad- niających brak zaufania może prowadzić do wadliwej inter- pretacji zachowań drugiej strony;

• obniżanie aktywności;

• stereotypowe postrzeganie drugiej strony;

• prowokacja działań dystansujących.

Znaczenie zaufania w organizacji

Według M. Bugdola (2012) zaufanie należy uznać za wartość organizacyjną, której osiąganie wymaga silnych podstaw etycznych, a w praktyce zarządzania jakością – wzmacniania wartości instru- mentalnych tj. samokontroli, samodzielności, odpowiedzialności.

Jego zdaniem zaufanie odgrywa ogromną rolę w zarządzaniu ka- pitałem ludzkim. Eliminuje stres i sprawia, że pracownicy czują się ważni, potrzebni i doceniani, tym samym są bardziej wydajni i kre- atywni. Wartość, jaką stanowi zaufanie dla każdej organizacji, nie jest możliwa do uzyskania w inny sposób, np. poprzez administra- cyjne rozporządzenia (Paliszkiewicz 2014). Występowanie zachowań opartych na zaufaniu przyczynia się do eliminowania strachu i po- dejrzliwości w organizacji i ułatwia współpracę między ludźmi. Aby współpraca ta była efektywna, potrzebna jest wiara, że partner jest godny zaufania, dotrzymuje obietnic, postępuje zgodnie z ustalenia- mi (Zeffane, Connell 2003 za: Ciesielska, Syrytczyk 2011). Na temat znaczenia zaufania w organizacjach powstała niezliczona ilość prac badaczy z całego świata. W swoich badaniach i rozważaniach poka- zali oni pozytywny wpływ zaufania na funkcjonowanie organizacji w wielu rożnych aspektach, na przykład:

• zapewnia prawidłową komunikację (Dirks, Skarlicki 2009);

• wpływa na rozwój otwartej komunikacji i dialogu (Lewicka 2012);

• stymuluje procesy dzielenia się wiedzą oraz procesy uczenia

poprzez generowanie więzi społecznych stanowiących nie- formalne kanały komunikacji (Wang, Rubenstein-Montano 2003);

• jest warunkiem skutecznego zarządzania wiedzą i powsta- wania innowacji (Dirks, Skarlicki 2009);

• stanowi niezbędny warunek dla efektywnego funkcjonowa- nia zespołów (Costa 2003);

• wpływa na poprawę jakości efektów pracy (Małysa-Kaleta 2015);

• wpływa na poprawę satysfakcji klientów (Małysa-Kaleta 2015; Skrzypek 2015);

• sprzyja zachowaniom kooperatywnym (Shockley-Zalabak i inni 2000);

• sprzyja współpracy i realizacji celów wspólnych (Ashleigh, Nandhakumar 2007).

Dzięki zaufaniu wewnątrzorganizacyjnemu możliwe jest wła- ściwe kształtowanie relacji międzyludzkich, dzielenie się wiedzą, polepszenie pracy zespołowej. Zwiększanie zaufania w organi- zacjach jest elementem świadomego kształtowania środowiska pracy oraz kultury organizacyjnej, co ma duży wpływ na poczu- cie jakości życia zawodowego pracowników (Jakubczak 2014), a także na efektywny i ciągły rozwój organizacji. Jak twierdzi A. Madyda (2016), organizacja, aby mogła się rozwijać, musi być zdolna do rozwoju, tzn. musi posiadać taki potencjał rozwojowy osobowy i materialny, który umożliwi jej realizację przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych i ilościowych we wszystkich sferach działania. Niewątpliwie zaufanie jest istotnym czynnikiem tego osobowego potencjału.

Zaufanie w organizacjach w świetle badań prowadzonych na ATH

W latach 2011-2017 w Katedrze Zarządzania Akademii Tech- niczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej przeprowadzono kilka ba- dań dotyczących pośrednio lub bezpośrednio zaufania (tabela 1).

Tabela 1. Badania dotyczące satysfakcji z pracy prowadzone w Katedrze Zarządzania ATH w Bielsku-Białej

Autorzy Temat badania N

Grzegorz Biesok, Jolanta Wyród-Wróbel

(2011)

Badanie satysfakcji z pracy i ocena warunków rozwojowych

pracowników 315

Elżbieta Łajczak

(2016) Badanie poziomu zaufania wśród osób pracujących 145

Grzegorz Biesok, Jolanta Wyród-Wróbel

(2017)

Badanie zaufania wśród

studentów kierunku zarządzanie 100

Źródło: opracowanie własne.

(3)

Pierwszym z badań były te przeprowadzone przez Autorów artykułu, a dotyczące satysfakcji z pracy oraz warunków rozwo- jowych pracowników. Badania miały postać badań ankietowych, a w celu dystrybucji kwestionariuszy Autorzy wykorzystali metodę kuli śnieżnej, dzięki czemu można było dotrzeć do szerokiego gro- na respondentów. Charakterystykę badanej zbiorowości przedsta- wia tabela 2.

Tabela 2. Charakterystyka respondentów w badaniu satysfakcji z pracy i warunków rozwojowych

Cecha Procent respondentów

Płeć

Kobieta 67,7%

Mężczyzna 33,3%

Staż pracy

Mniej niż 5 lat 49,8%

5–10 lat 20,6%

11–20 lat 7,6%

21–30 lat 17,1%

Powyżej 30 lat 4,8%

Stanowisko

Pracownik 46,7%

Specjalista 40,0%

Kierownik 8,9%

Wolny zawód 1,6%

Inne 2,9%

Źródło: badania własne.

Jednym z elementów tego badania było ustosunkowanie się badanych do 20 tez dotyczących ich pracy, jedna z nich dotyczyła zaufania do współpracowników. Wprost zaufanie do współpracow- ników zadeklarowało 75,8% badanych. 6,4% deklarowało nieufność, a 17,8% nie było zdecydowanych.

Na podstawie tej deklaracji, jak i odpowiedzi na pytania o pra- cę w dobrym zespole, chęć dzielenia się wiedzą i otwartość komu- nikacji w miejscu pracy, podzielono respondentów na dwie grupy:

przejawiających wysoki poziom zaufania w miejscu pracy, jak i niski.

Między tymi grupami wystąpiły znaczne różnice w ocenie pewnych aspektów miejsca pracy. I tak osoby z grupy większego zaufania le- piej oceniały:

• satysfakcję z wykonywanej pracy;

• swoje zaangażowanie i samodzielność;

• uznanie przełożonych i współpracowników;

• lepiej odnosiły się do możliwości rozwojowych, jakie daje im praca.

Wyniki porównawcze przedstawia tabela 3.

Tabela 3. Porównanie częstości udzielenia odpowiedzi pozytywnych (tak i raczej tak) w obu grupach badanych

Badany aspekt

Grupa deklarująca

wysoki poziom zaufania

Grupa deklarująca niski poziom

zaufania Odczuwam satysfakcję

z wykonywanej pracy 89,7% 41,0%

Jestem zaangażowany w działanie

mojej firmy 83,8% 43,9%

Cieszę się uznaniem przełożonych 77,9% 42,2%

Cieszę się uznaniem

współpracowników 81,8% 49,4%

Moja firma stwarza mi możliwości

rozwoju 68,2% 36,1%

W pracy mam możliwość realizacji

swoich pomysłów 61,8% 30,5%

Moje zaangażowanie jest doceniane 53,7% 23,2%

Jestem samodzielny w decydowaniu

o swojej pracy 79,1% 51,8%

Źródło: badania własne.

Drugim badaniem dotyczącym zaufania była praca E. Łajczak zrealizowana w Katedrze Zarzadzania tej samej Uczelni jako praca promocyjna licencjacka. Autorka z wykorzystaniem internetowego serwisu ankietowego przeprowadziła badania dotyczące zaufania w miejscu pracy. Charakterystykę badanej zbiorowości przedstawia tabela 4.

Tabela 4. Charakterystyka respondentów w badaniach E. Łajczak

Cecha Procent respondentów

Płeć

Kobieta 58%

Mężczyzna 42%

Staż pracy

Do roku 9,7%

1–3 lat 14,4%

4–10 lat 15,9%

powyżej 10 lat 60,0%

Stanowisko

Pracownik fizyczny 24,1%

Specjalista 28,3%

Administracyjne 21,4%

Kierownicze 11,7%

Inne 14,5%

Źródło: opracowanie własne na podstawie Łajczak 2016.

(4)

Tabela 6. Charakterystyka respondentów w badaniach studentów kie- runku zarządzanie

Cecha Procent respondentów

Płeć

Kobieta 67,0%

Mężczyzna 33,0%

Tryb studiów

niestacjonarne 66,0%

stacjonarne 34,0%

Wiek

18–22 19,0%

22–25 51,0%

25–35 19,0%

35–45 8,0%

powyżej 45 3,0%

Źródło: badania własne.

W zgodnej opinii badanych zaufanie jest istotnym elementem w miejscu pracy. Tezę tę potwierdziła zdecydowana większość ba- danych (64%), dla 21% respondentów jest ono średnio ważne, a dla 15% mało ważne. Ważnym elementem badania było ustosunkowa- nie się przez respondentów do 10 tez dotyczących występowania w ich miejscach pracy czynników kreujących lub wspierających at- mosferę zaufania. Respondenci odnosili się do tych tez na skali 1-5, gdzie 1 oznaczało niezgodę, a 5 – zgadzam się. Z tak pozyskanych danych można było obliczyć średnią wartość skali. Uszeregowane według tej średniej czynniki przedstawia tabela 5. Najlepiej ocenia- ne są te aspekty, które dotyczą relacji ze współpracownikami (a więc potencjalnie zaufania horyzontalnego), a najgorzej zaś — kwestie uczciwości i sprawiedliwości, szczególnie w kontekście działań prze- łożonych.

Ostatnim z przytoczonych badań są badania Autorów niemniej- szego artykułu na grupie studentów kierunku zarządzanie, pierwsze- go i drugiego stopnia, prowadzonego na Akademii Techniczno-Hu- manistycznej w Bielsku-Białej. Badanie dotyczyło poziomu zaufania studentów w stosunku do różnych członków społeczności akademic- kiej. Ogólną charakterystykę respondentów biorących udział w tym badaniu przedstawia tabela 6.

Tabela 5. Czynniki mogące wpływać na zaufanie i ich ocena przez uczestników badania E. Łajczak

Teza 1 2 3 4 5 Średnia

Mogę powierzyć/przekazać moim współpracownikom

zadanie, wiedząc, że zostanie prawidłowo wykonane 6% 10% 48% 25% 11% 3,25

Współpracownicy chętnie dzielą się zdobytą i posiadaną

wiedzą 6% 12% 46% 24% 12% 3,24

Współpracownicy chętnie pomagają sobie nawzajem 7% 17% 43% 23% 11% 3,17

Mój przełożony omawia ze mną rezultaty mojej pracy oraz

sposoby jej poprawy 7% 17% 40% 30% 7% 3,16

Przełożeni pełnią rolę przywódcy i są inicjatorami zmian

w przedsiębiorstwie 8% 14% 41% 28% 9% 3,16

W przypadku problemów/trudności mogę liczyć na moich

współpracowników 8% 17% 40% 21% 14% 3,16

Mam zaufanie do decyzji, jakie podejmuje mój przełożony 8% 15% 41% 26% 10% 3,15

Współpracownicy postępują uczciwie, nawet wtedy, gdy

toczy się między nimi rywalizacja 8% 12% 48% 25% 7% 3,11

Przełożeni swoim postępowaniem dają wzór pozytywnych

relacji interpersonalnych w zespole 8% 21% 43% 22% 6% 2,97

Moi przełożeni sprawiedliwie oceniają pracę swoich

pracowników 12% 15% 48% 19% 6% 2,92

Wykorzystano skalę: 1 – nie zgadzam się, 5 – zgadzam się.

Źródło: Łajczak 2016.

(5)

W drugiej części badania zapytano studentów o to, jak duże zaufanie mają do znajomych, władz uczelni, wykładowców i innych pracowników uczelni. Tu znów objawiła się przewaga zaufania ho- ryzontalnego nad wertykalnym. Badani najbardziej ufają znajomym w swojej grupie studenckiej, trochę gorzej wypadli tu wykładowcy oraz władze wydziału i uczelni (wykres 3).

Podsumowanie

Trzy badania podsumowane w tym rozdziale pokazały, że bio- rący w nich udział respondenci deklarują, że są osobami ufnymi i w dużej swej części ufają innym ludziom. Mimo że badania te zo- stały przeprowadzone na różnych grupach, wszystkie pokazują, że respondenci bardziej skłonni są ufać osobom mającym podobną pozycję w organizacji (współpracownikom, znajomym w grupie) niż swoim przełożonym (menedżerom, władzom uczelni). Widać zatem przewagę zaufania poziomego (horyzontalnego) nad pionowym (wertykalnym). W badaniach pracowników respondenci, którzy po- zytywnie ocenili poziom zaufania w swoich organizacjach, równie pozytywnie odnosili się do pozostałych aspektów rozwojowych.

Szczególnie dużą zależność zauważono pomiędzy deklarowanym poziomem zaufania a satysfakcją z pracy. Wysoki poziom zaufania także koreluje z dobrą oceną własnego zespołu w miejscu pracy.

Niepokojącym jest fakt, iż w ocenach czynników mogących wpływać na zaufanie w organizacjach stosunkowo nisko oceniane są sprawie- dliwość i uczciwość, a to one są jednymi z podstawowych aspektów kształtujących wzajemne zaufanie.

Źródłem finansowania badań i artykułu były środki Uczelni.

Bibliografia

1. Ashleigh M.J., Nandhakumar J., (2007) Trust and technologies: Impli- cations for organizational work practices, “Decision support systems”

nr 43(2).

2. Bugdol M., (2012) Zaufanie jako wynik działalności organizacji, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” nr 265.

3. Butler Jr. J.K.. (1991) Toward understanding and measuring conditions of trust: Evolution of a conditions of trust inventory, “Journal of Ma- nagement” nr 17(3).

4. Ciesielska M., Syrytczyk K.W., (2011) Znaczenie zaufania w organizacji zorientowanej społecznie, „Studia i Materiały. Miscellanea Oecono- micae” rok 15, nr 2.

5. Costa A.C., (2003) Work team trust and effectiveness, “Personnel Re- view” nr 32(5).

6. Covey S.M.R., Merrill R.R., (2009) Szybkość zaufania. Jak dzięki zaufa- niu przyspieszyć sukces w biznesie, Poznań: Dom Wydawniczy REBIS.

7. Dirks K.T., Skarlicki D.P., (2009) The relationship between being per- ceived as trustworthy by coworkers and individual performance, “Jo- urnal of Management” nr 35(1).

8. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., (2007) Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Warsza- wa: Difin.

9. Jakubczak A., (2014) Subiektywny a obiektywny pomiar jakości życia zawodowego na przykładzie przedsiębiorstwa produkcyjnego z MŚP,

„Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” nr 1(96).

10. Łajczak E., (2016) Znaczenie zaufania w zarządzaniu zasobami ludz- kimi, praca dyplomowa licencjacka, promotor G. Biesok, Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej, Katedra Zarządzania.

W pierwszej części badania zapytano respondentów, czy ge- neralnie ufają innym ludziom. Tu prawie połowa (47%) badanych zgodziła się z tą tezą (wykres 1).

Wykres 1. Ogólna deklaracja zaufania w badaniach studentów

Źródło: badania własne.

Zupełnie inaczej przedstawia się postrzeganie opłacalności za- ufania. Tu większość badanych raczej nie podzieliło przekonania, że zaufanie się opłaca (wykres 2).

Wykres 2. Opłacalność zaufania w opinii studentów

Źródło: badania własne.

Wykres 3. Zaufanie do różnych członków społeczności akademickiej

Źródło: badania własne.

3%

25% 25%

43%

4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Całkowicie się nie zgadzam

Raczej się nie zgadzam

Trudno powiedzieć

Raczej się zgadzam

Całkowicie się zgadzam

3%

32%

45%

20%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Całkowicie się nie

zgadzam Raczej się nie

zgadzam Trudno

powiedzieć Raczej

się zgadzam Całkowicie się zgadzam

37%

41%

43%

52%

54%

59%

74%

0% 20% 40% 60% 80%

Innych studentów Władz uczelni Pracowników dziekanatu Pracowników szatni/por�erni Władz dziekańskich Wykładowców Znajomych w grupie

Zaufanie do innych ludzi na ogół się opłaca Ogólnie ufam innym ludziom

Duże i bardzo duże zaufanie do

(6)

19. Shockley-Zalabak P., Ellis K., Winograd G., (2000) Organizational trust:

what it means, why it matters, “Organization Development Journal”

nr 32(3).

20. Skrzypek E., (2015) Wpływ zaufania i relacji na rozwój kapitału spo- łecznego organizacji [w:] Balon U., Sikora T., (red.), Funkcjonowanie i doskonalenie zarządzania: Aspekty społeczne, Kraków: Wydawnictwo Naukowe PTTŻ.

21. Sztompka P., (2007) Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Kraków:

Wydawnictwo Znak.

22. Walczak W., (2013) Pułapki zaufania – motywy podejmowania decyzji kadrowych w organizacji, Zeszyty naukowe Politechniki Łódzkiej nr 1146, „Organizacja i Zarządzanie” nr 51.

23. Wang R., Rubenstein-Montano B., (2003) The value of trust in know- ledge sharing [w:] Coakes E., (red.), Knowledge management: Current issues and challenges, Hershey, PA, USA: Idea Group Inc.

24. Zeffane R., Connell J., (2003) Trust and HRM in the new millennium,

“International Journal of Human Resource Management” nr 14(1).

11. Lewicka D., (2012) Relacje między zaufaniem horyzontalnym, współ- pracą i kulturą proinnowacyjną, „Organizacja i Kierowanie” nr 3(152).

12. Madyda A., (2016) Determinanty rozwoju polskich przedsiębiorstw budowlanych, „Marketing i Rynek” nr 7 (CD).

13. Małysa-Kaleta A., (2015) Zaufanie w relacjach rynkowych na współ- czesnym rynku, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach” nr 233.

14. Miszczak M., (2016) Budowanie zaufania w relacjach z klientami po- przez komunikowanie praktyk CSR. „Studia Ekonomiczne. Zeszyty na- ukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach” nr 283.

15. Nieścior A., (1999) Zaufanie w normach ISO serii 9000, „Problemy Jakości” nr 9.

16. Nooteboom B., (2012) The dynamics of trust: communication, action, and third parties [w:] Sasaki M., Marsh R., (red.), Trust. Comparative perspectives, Leiden: Koninklijke Brill NV Publishers.

17. Paliszkiewicz J., (2014) Rola zaufania w zarządzaniu przedsiębiorstwa- mi [w:] Materiały Konferencji Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Pro- dukcji, Zakopane: Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją.

18. Paliszkiewicz J.O., (2013) Zaufanie w zarządzaniu, Warszawa: Wydaw- nictwo Naukowe PWN.

Cytaty

Powiązane dokumenty

Innymi słowy, Platon, pomimo że wypowiadał się na temat obowiązku rodziców w wychowywaniu dzieci i młodzieży, to jednak krytycznie odnosił się do wychowywania

Henryk Czarnecki, Projekt wystroju wnętrza Sanktuarium Marszałka Józefa Piłsudskie­ go w pałacu biskupim w Kielcach, 1937; gwasz, papier, 38 x 47,8 cm; nr inw... Henryk

However, the titles of minor parts do, for example “Cognitive Historicism.” In the first article, Mary Thomas Crane realises the difficulty involved in “the attempt to meld

Planowana na przyszły rok kampania ma na celu ustalenie pełnej stratygrafii Tell Abu Hafur oraz dalsze badania konstrukcji warstwy II na T d l

Podsumowując, eye trackingowe badanie weryfikacyjne wykazało, iż dzieci ze specyficznymi trudnościami w uczeniu się nie różnią się istotnie statystycznie od swoich

The composite strength values for the straight low carbon steel fibre types FRC spe- cimens agree satisfactorily with similar results mentioned in the literature, and with a

Bez dobrze pojętej »w pływ ologii« to my będziemy się wikłać w absurdalne często próby interpretacyjne, narażając się na zarzut ahistoryzm u” (Adam

Z obfitej, jak się zdaje, korespondencji Konopnickiej z lwowską działaczką zachowa­ ło się tylko 6 listów, znajdujących się obecnie we Lwowie, w zbiorach Lwowskiej Biblio­ teki