Potrzeby rynku pracy w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników MŚP w obszarze zarządzania

(1)

Wyższa Szkoła Humanitas w Sosnowcu dr Joanna Dzieńdziora

Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej

POTRZEBY RYNKU PRACY W ZAKRESIE PODNOSZENIA KWALIFIKACJI PRACOWNIKÓW MŚP W OBSZARZE

ZARZĄDZANIA

Streszczenie: We współczesnym świecie coraz bardziej zauważalna jest tendencja do wzbogacania narzędzi i metod zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach. Jest to wynik m.in. coraz częściej organizowanych dla pracowników MŚP szkoleń oraz uruchamiania studiów o kierunkach i specjalnościach dostosowanych do potrzeb praktyki gospodarczej. Rozważania w opracowaniu mają charakter teoretyczno-empiryczny. W części teoretycznej przedstawiono specyfikę zarządzania kapitałem ludzkim w procesie budowania pozycji konkurencyjnej MŚP. W części empirycznej za- prezentowano analizę potrzeb rynku pracy w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników MŚP w obszarze nauk o zarządzaniu.

Słowa kluczowe: rynek pracy, kapitał ludzki, zasoby ludzkie, kwalifikacje pracowników, MŚP

Wstęp

Współczesne przedsiębiorstwo (w tym małe i średnie) potrzebuje gruntownej wiedzy z zakresu zarządzania. W gospodarce tradycyjnej o przewadze konkurencyjnej decydowały klasyczne zasoby organizacji, tzn. materiały i surowce, urządzenia i maszyny, a także finanse i energia. W obecnej gospodarce globalnej prócz surowców, ziemi i taniej pracy istotne są informacje, wiedza, kompetencje oraz idee¹. Do tworzenia ich potrzebny jest czynnik wy- soko kwalifikowanej pracy ludzkiej, stąd też pomnażanie wiedzy, jak również umiejętność jej wykorzystania wydaje się jednym z największych wyzwań, przed jakim obecnie stoi nie tylko organizacja, ale i cała gospodarka². Wiedza, doświadczenie, umiejętności i inne skład- niki kapitału ludzkiego są źródłem konkurencyjności nie tylko przedsiębiorstw, regionów, gospodarki jako całości, ale także poszczególnych osób na rynku pracy. Znaczenie kompetencji poszczególnych pracowników w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa stale wzrasta.

W przypadku polskich małych firm konieczne jest myślenie długofalowe, ponieważ my- ślenie krótkookresowe i budowanie pozycji konkurencyjnej za pomocą ceny nie pomoże małym polskim firmom w walce z chińskimi czy też indyjskimi firmami, gdzie koszty pracy

1 B. Ziółkowska, P. Tomski, Identyfikacja efektów międzyorganizacyjnego uczenia się w zarządzaniu przedsię- biorstwem w otoczeniu sieciowym, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu = Research Papers of Wrocław University of Economics” nr 310/2013, s. 151-163.

2 Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, PWN, Warszawa 2006, s. 126.

(2)

są zdecydowanie niższe niż w Polsce³. Szanse na przetrwanie i dalszy rozwój mają przede wszystkim te przedsiębiorstwa, które nastawione będą przez cały czas na ciągłe zarządzanie wiedzą i informacją oraz poszukiwanie i wdrażanie różnorodnych innowacji.

Celem opracowania jest przedstawienie roli i specyfiki zarządzania kapitałem ludzkim w procesie funkcjonowania MŚP na rynku oraz analizy potrzeb rynku pracy w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników MŚP w obszarze nauk o zarządzaniu.

1. Zarządzanie kapitałem ludzkim w MŚP

Zdaniem H. Króla i A. Ludwiczyńskiego kapitał ludzki to ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w członkach organizacji (obejmujących wiedzę, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywację itp.), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika-właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału⁴.

Według J. Orczyka cechą kapitału ludzkiego w organizacji jest jego zmienna wartość. Autor uważa, że poziom i efektywność kapitału jest uzależniona od czynników wewnętrznych i ze- wnętrznych. Kształtowanie kapitału ludzkiego w organizacji odbywa się w oparciu o przedmiot i cel działania, wielkość i skale działalności organizacji oraz zasoby finansowe. Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, można wskazać, że kapitał ludzki ma charakter długotrwałego procesu, któ- ry jest oparty na kompetencjach i innowacjach mających wpływ na zwiększenie jakości pracy personelu. O sukcesie organizacji decyduje sposób, w jaki kapitał ludzki i społeczny wpływają na strategie rozwoju organizacji. Współczesne organizacje, opracowując cele strategiczne w odniesieniu do kapitału ludzkiego, powinny wykorzystywać pomocnicze ujęcia⁵.

Tworzenie kapitału ludzkiego odbywa się w ramach funkcji personalnej organizacji, która obej- muje takie etapy, jak: planowanie kapitału ludzkiego, pozyskiwanie pracowników, ocenianie, rozwój oraz wynagradzanie pracowników, porozumiewanie się czy też budowanie relacji międzyludzkich.

Główne obszary tworzenia wartości w obszarze wykorzystania kapitału ludzkiego to:

organizowanie pracy, kierowanie, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie pra- cowników oraz komunikowanie się. Każda jednak organizacja powinna dążyć do tego, aby efektywnie wykorzystywać kapitał ludzki w procesie pracy. Umiejętne wykorzystywanie ka- pitału ludzkiego powinno przynosić organizacji wymierne efekty.

Zarządzanie kapitałem ludzkim w małych i średnich przedsiębiorstwach różni się od za- rządzania kapitałem ludzkim w dużych organizacjach. Specyfika ta jest uzasadniona i polega na tym, że relacje społeczne są zindywidualizowane i mają bardziej bezpośredni charakter.

W procesie zarządzania kapitałem ludzkim w małych i średnich przedsiębiorstwach szczegól- ną rolę odgrywają ich właściciele, którzy często osobiście biorą udział w realizowaniu funkcji takich jak: dobór personelu, szkolenia, motywowanie i ocenianie⁶. Im mniej pracowników

3 M. Sipa, Specyfika działalności małych przedsiębiorstw o zróżnicowanym poziomie innowacyjności i konkuren- cyjności, Zeszyty Naukowe USz nr 638. Ekonomiczne Problemy Usług, nr 63, Szczecin 2011, s. 441.

4 H. Król, A. Ludwiczyński (red.) Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 96-98.

5 J. Orczyk, Sens pracy a jakość kapitału ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakości kapitału ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007, s. 32.

6 H. Król (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw, Wydaw- nictwa Akademickie i Profesjonalne, Wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2007, s. 22.

(3)

zatrudnia firma, tym mniej jest szczebli zarządzania i tym większa rola właścicieli w skutecz- nym realizowaniu zarządzania zasobami ludzkimi. Według Ch. Fourniera⁷ taka centralizacja zarządzania często ujawnia bariery kompetencji i utrudnia wzrost przedsiębiorstwa. Centra- lizacja zarządzania często łączy się z nieumiejętnością lub niechęcią do delegowania zadań.

Procesy zarządzania w MŚP mają charakter często niesformalizowany i przebiegają w spo- sób bardziej spontaniczny. Uregulowania formalne ograniczane są do niezbędnego minimum, wymuszonego często przepisami prawa. Tworzone procedury są zmieniane w trakcie działa- nia. Występuje też niechęć do pisemnego opracowania standardów, które określane są jako przejaw biurokracji i usztywnienie działania firmy. Wiąże się z tym szeroka treść realizowana na poszczególnych stanowiskach pracy. Często zakres zadań realizowanych przez pracowni- ków jest bardzo duży⁸. W związku z tym pracownicy powinni mieć szeroki wachlarz kompetencji umożliwiających im właściwe realizowanie powierzonych zadań. W małych przed- siębiorstwach często zauważyć można ograniczenie funkcji personalnych do podstawowych zadań związanych z zarządzaniem ludźmi. Właściciele nie zauważają konieczności lub nie dysponują środkami na prowadzenie bardziej zaawansowanych procesów zarządzania personelem⁹. Stosowane są proste narzędzia i metody zarządzania zasobami ludzkimi.

Jak wynika z badań, w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi małych i średnich przedsiębiorstw można sformułować następujące wnioski:

- głównymi źródłami rekrutacji personelu są ogłoszenia w prasie, powiatowe urzędy pracy, znajomi i rekomendacje pracowników,

- podstawowymi metodami selekcji jest analiza dokumentów aplikacyjnych, rozmowa kwalifikacyjna i próbki pracy,

- ocenianie pracowników prowadzone jest w zależności od potrzeb, na bieżąco; bardzo rzadko stosowane są okresowe oceny pracowników oraz wartościowanie pracy, - motywowanie pracowników odbywa się przy wykorzystaniu skromnych instrumen-

tów, przede wszystkim wynagrodzeń uzupełnianych nagrodami uznaniowymi,

- rozwój pracowników ma miejsce głównie dzięki pracy (samodoskonalenie, instruktaż);

szkolenia, które są organizowane, mają za zadanie przede wszystkim poprawić jakość wykonywanych na stanowisku pracy zadań lub mają charakter obligatoryjny¹⁰.

W miarę wzrostu firmy złożoność struktur decyzyjnych staje się coraz większa. Funkcja personalna nabiera znaczenia, jej zakres staje się większy i bardziej zbliżony do większych podmiotów. Pojawiają się specjaliści zajmujący się tym obszarem.

Według M. Sitka analiza czynników rozwoju sektora małych i średnich przedsiębiorstw w pol- skiej gospodarce wykazała, że istnieją pewne dziedziny stanowiące barierę w pełnym wykorzystaniu możliwości polskich MSP i w odniesieniu do tych dziedzin koniecznością staje się usunięcie barier, w tym przy udziale instytucji publicznych¹¹. W ostatnim czasie coraz bardziej zauważalna

7 Ch. Fournier, Techniki zarządzania małym i średnim przedsiębiorstwem. Podejście praktyczne, Poltext, War- szawa 1993, s. 24-25.

8 M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 18.

9 M. Karwiński, A.1. ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach, [w:] H. Król (red.), A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 591.

10 H. Król (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność…, s. XXV.

11 M. Sitek, Wpływ wybranych czynników na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, [w:] Deter- minanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, red. M. Okręglicka i O. Ławinska, Wyd. PCzęst., Częstochowa 2009, s. 157-173.

(4)

jest tendencja do wzbogacania narzędzi i metod zarządzania w małych i średnich przedsiębior- stwach. Jest to m.in. wynik coraz częściej organizowanych dla pracowników MŚP szkoleń oraz uruchamiania studiów o kierunkach dostosowanych do potrzeb praktyki gospodarczej.

Poziom wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracowników warunkują wzrost kon- kurencyjności przedsiębiorstw, szczególnie w dłuższym okresie. Bez kompetentnych pra- cowników trudno mówić o podnoszeniu jakości produktów czy poziomu obsługi klientów.

Trudno mówić o innowacjach czy rozwoju przedsiębiorstwa.

2. Potrzeby rynku pracy w zakresie kwalifikacji pracowników

Rozwój technologiczny i idące za nim zmiany organizacji pracy powodują przede wszystkim zmianę wymagań kwalifikacyjnych, którym musi obecnie sprostać pracownik.

Zdecydowana większość zmian wymagać będzie zdobywania i poszerzania wiedzy, czynni- ka kluczowego w rozwoju nowoczesnej gospodarki. Według Raportu Edukacja dla Pracy, aż 45% (250-300 tys.) z nowo powstałych miejsc pracy będzie przypadać na zawody i specjal- ności z grupy zawodów opartych na wiedzy¹².

Badania PKPP Lewiatan wskazują, że jednym z kluczowych czynników wpływających na stopień konkurencyjności sektora MŚP w Polsce, obok jakości produktów, ceny, jakości ob- sługi klienta, zdolności do dostosowania do potrzeb klienta, lokalizacji firmy i wąskiej spe- cjalizacji, jest kompetentna i dobrze zmotywowana kadra pracownicza¹³. Potwierdza się więc teza, że samo uzyskanie dyplomu nie gwarantuje jeszcze zdobycia pracy. Ważne są również kompetencje i kwalifikacje pracowników, na które zgłaszają popyt przedsiębiorstwa. Uzyska- nie wykształcenia w jakiejkolwiek dziedzinie podnosi szanse nietrafienia do bezrobocia.

Jak wynika z badań przeprowadzonych przez PKPP Lewiatan, w przypadku przedsię- biorstw MŚP poszukiwani są pracownicy wszechstronni, co jest w dużej mierze związane z ich doświadczeniem. W firmach tego typu często przesuwa się pracowników od jednych zadań do innych, w związku z czym pracownik musi być elastyczny. Musi być zorientowany w pracy w zawodzie po to, aby szybko przestawić się z jednego typu pracy na inny. Wraz ze wzrostem firmy ujawnia się w niej większa specjalizacja i tym bardziej rośnie znaczenie takich umiejętności, jak np. praca w zespole (współpraca, terminowość, skuteczna komuni- kacja, odpowiedzialność za powierzony odcinek pracy). Te wymagania wyznaczają zupełnie inne strategie poszukiwania pracowników i inny rozkład akcentów względem poszukiwanych kompetencji. W mniejszych firmach poszukiwani są pracownicy doświadczeni, o elastycznej postawie w stosunku do pracy, natomiast w firmach dużych istnieje wiele (często rozbudo- wanych) systemów prowadzących do wyłowienia „młodego narybku”, który będzie następnie w procesie intensywnych szkoleń (związanych z potężną inwestycją w nowego pracownika) przystosowywany do pracy w konkretnej firmie i na konkretnym stanowisku. W trakcie tych szkoleń będzie też nasiąkał charakterystyczną dla danej firmy kulturą organizacyjną – w tym także umiejętnością pracy w interdyscyplinarnym (i nierzadko międzynarodowym) zespole¹⁴.

12 Edukacja dla Pracy. Raport o Rozwoju Społecznym. Polska 2007, UNDP, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007, s. 100.

13 M. Starczewska-Krzysztoszek, Szanse i zagrożenia dla rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, PKPP Lewiatan, Warszawa, grudzień 2012, s. 104.

14 U. Sztandar-Sztanderska (red.), Kwalifikacje dla potrzeb pracodawców. Raport końcowy, PKPP Lewiatan, Warszawa, s. 26-27.

(5)

Na rynku pracy poszukuje się osób, które mają za sobą już pewne doświadczenia (w tym także rozczarowania) na rynku pracy, ambicje ich są już nieco przytemperowane, a wymagania finansowe mniej wyśrubowane. Poszukiwani są pracownicy, którzy są lojalni i wierni wobec firmy. Chcą się uczyć, rozwijać swoje kompetencje oraz potrafią przyznać, że pew- nych rzeczy nie wiedzą, ale chcą się ich nauczyć. Pracodawcy kładą silny nacisk na otwar- tość i motywację do nauki potrzebnych umiejętności zawodowych oraz umiejętność pracy w zespole. Ogromna waga jest przykładana do umiejętności współpracy z ludźmi, komunikacji, negocjacji i mediacji. Te ostatnie umiejętności są oczekiwane przede wszystkim od kadry nadzorującej i zarządzającej¹⁵. O ile MŚP zauważają, że wykwalifikowani pracownicy stanowią cenny zasób firmy niezbędny do dalszego rozwoju, o tyle nie doceniają wykwali- fikowanej kadry menedżerskiej. Mniejsze firmy ciągle wykazują tutaj pewną niedojrzałość, nie uznając kwalifikacji menedżerskich za istotne. Dobre, profesjonalne zarządzanie mo- głoby pozwolić na rozwój firmy bez angażowania dużych nakładów finansowych¹⁶.

3. Podnoszenie kwalifikacji pracowników MŚP – analiza empiryczna

Podstawowym celem badań było określenie potrzeb rynku pracy w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników MŚP w obszarze różnych aspektów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem. Badania ankietowe Potrzeby rynku pracy w obszarze zarządzania przed- siębiorstwem przeprowadzone zostały w czerwcu 2013 roku na grupie przedsiębiorstw zalicza- nych do sektora MŚP, które reprezentowały różne branże. Cechą charakterystyczną (wspól- ną) badanych firm była przewaga działalności produkcyjnej. Przedsiębiorstwa uczestniczące w badaniu swoje siedziby miały zlokalizowane na terenie Zagłębia Dąbrowskiego.

Narzędziem badawczym podczas badania były kwestionariusze ankiety, zbudowane w większości z pytań zamkniętych, ułatwiających wybór odpowiedzi. Kwestionariusze skie- rowane zostały do pracowników MŚP. Rezultatem przeprowadzonych badań był zwrot an- kiet w liczbie 56, które przyjęto do dalszej analizy.

Respondenci byli pracownikami mikroprzedsiębiorstw (41,1%), małych przedsiębiorstw (30,4%) oraz średnich (28,6%). Wśród badanych znajdowały się w większej części kobie- ty (73,2%), mężczyźni stanowili 23,2%. Najliczniejszą grupę wiekową stanowili pracownicy w przedziale wiekowym 25-45 lat (73,2%). Pracownicy w wieku do 25 lat stanowili 10,7% ogółu badanych, natomiast w wieku powyżej 45 lat – 12,5%. W badaniu dominowały osoby posiada- jące wykształcenie wyższe II stopnia (57,1%). Osoby legitymujące się wykształceniem wyższym I stopnia stanowiły 8,9%, natomiast wykształceniem średnim – 30,4% ogółu. Nieco ponad 57%

respondentów zajmowała stanowiska wykonawcze, zaś pozostałe 42,9% pracowało na stanowiskach kierowniczych. Ankietowani zamieszkiwali głównie obszary miejskie (85,7%).

W trakcie badania respondenci zapytani zostali o motywy zdobywania wiedzy (rys. 1¹⁷).

Na pierwszym miejscu wskazana została potrzeba podnoszenia własnych kompetencji zawodowych (78,6%) oraz zwiększenia konkurencyjności na rynku pracy (42,9%). Jest to szczegól- nie ważne w okresie kryzysu i nadwyżki podaży pracy. Wielu pracowników zauważa, że do-

15 Ibidem, s. 27-28.

16 M. Starczewska-Krzysztoszek, Szanse i zagrożenia…, s. 107.

17 Respondenci mogli wskazywać więcej niż 1 odpowiedź, w związku z czym procenty na rysunkach nie za- wsze sumują się do 100.

(6)

datkowa wiedza i umiejętności są atutem, który może uchronić ich przed zwolnieniem z pracy lub pomóc w szybszym jej znalezieniu. Kolejnym wskazaniem było zdobywanie wiedzy zwią- zane z możliwością awansu zawodowego (28,6%) oraz wymaganiami uregulowanymi przepisami dotyczącymi wykonywanego zawodu (28,6%). Stosunkowo dużo osób wskazywało także na konieczność dostosowania kwalifikacji do potrzeb rynku pracy.

Rysunek 1. Motywy zdobywania wiedzy przez pracowników MŚP

Źródło: opracowanie własne na podstawie badań.

Jeśli chodzi o zainteresowanie pracowników MŚP podnoszeniem kwalifikacji poprzez studia pierwszego stopnia, drugiego stopnia oraz szkolenia (rys. 2), to w dużym stopniu było one uzależnione od posiadanego wykształcenia. Osoby z wykształceniem średnim wskazywały na studia pierwszego i drugiego stopnia. Osoby posiadające już wykształcenie wyższe (pierwszego lub drugiego stopnia) były zainteresowane przede wszystkim szkoleniami oraz studiami drugiego stopnia na innym kierunku niż ukończony. Stosunkowo dużo osób wskazywało na chęć zdobywania wiedzy na studiach oraz jednoczesne jej pogłębianie w trakcie specjalistycznych szkoleń.

1,8%

14,3%

17,9%

19,6%

28,6%

42,9%

78,6%

!!"

!"#$%&'(#)!*+',*!,-!*.,/"'01!2+&!013,*!,%4*56,

#$%&'

7+!*!,5)!2+8+5!01+9,5$:%',#('0*+',*+',/., ()*+)*),%!"-()-#)+$."/-$'!01-#$%&'

2'3%4%!5%-#$%&)(%,&'

;47!<!*+!,6%'<62#)!*',"%&'"+/!7+,-#$40&.047+, ,'0)!',%!"4)-.%,)(1

=#>2+)#?@,!)!*/6,),"%!04 )+35/&'*+',5#*56%'*041*#?0+,*!,%4*56,"%!04 A#-*+'/+'*+',)B!/*40C,5#7"'$'*01+,&!)#-#)40C

(7)

Rysunek 2. Zainteresowanie studiami pierwszego, drugiego stopnia i szkoleniami

Wśród specjalności na kierunku zarządzanie na studiach pierwszego stopnia najwięk- szą popularnością cieszyły się specjalności: zarządzanie zasobami ludzkimi, psychologia w biznesie, zarządzanie nowoczesną firmą oraz rachunkowość i zarządzanie finansami (rys.

3). Z kolei wśród specjalności drugiego stopnia na tymże kierunku najpopularniejszymi były: zarządzanie nowoczesną firmą, zarządzanie logistyczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz psychologia w biznesie (rys. 4).

Rysunek 3. Studia pierwszego stopnia w podziale na specjalności

32,10%

50%

96,40%

67,90%

50%

3,60%

*+1(5%- -*+)#!5% *+1(5%- -*+)#!5% *.0)6"!5%

7%0 85"

11,1%

16,7%

27,8%

33,3%

38,9%

8),)&."*!'-3%$0"+5!4 !"#$%#!&'()*+,*-!.')/*01'2#&3.' !"#$%#!&'()14-'+532#&(

6!27*&8494:;)')#!"#$%#!&'()<'&!&+!.' !"#$%#!&'()&4942#(+&$)<'".$

9*'&:)6)45%-,-/5.!"*5"

!"#$%#!&'()#!+40!.')1*%#8'.'

(8)

Rysunek 4. Studia drugiego stopnia w podziale na specjalności

W trakcie badań sondowano także potrzeby szkoleniowe pracowników MŚP. Szkolenie ma na celu pomoc organizacji w wykonywaniu jej zadań poprzez zwiększenie wartości jej najważniejszych zasobów, czyli zatrudnianych pracowników. Oznacza inwestowanie w ludzi, aby umożliwić im osiąganie lepszych efektów i pełniejsze wykorzystanie ich talentów.

Dużą popularnością wśród respondentów cieszyły się specjalistyczne szkolenia (rys. 2).

Chęć podnoszenia swoich kompetencji poprzez udział w takich szkoleniach deklaruje aż 96,4% badanych respondentów. Największym zainteresowaniem cieszyły się szkolenia z zakresu kierowania ludźmi: kierowanie zespołem, nowoczesne instrumenty zarządzania ludź- mi, budowa skutecznego systemu motywacyjnego, skuteczne metody doboru pracowników, proces skutecznej komunikacji. Świadczyć to może o dostrzeganiu przez MŚP kapitału ludzkiego jako źródła przewagi konkurencyjnej na rynku. Stosunkowo dużo ankietowanych wskazywało także na chęć podnoszenia kwalifikacji z zakresu skutecznego zarządza- nia firmą, w tym: kreowanie wizerunku firmy, planowanie działalności firmy, nowoczesny marketing w firmie, budowa wartości firmy, źródła pozyskiwania kapitału dla MŚP, biznesplan krok po kroku, zarządzanie kulturą oraz budowa strategii nowoczesnej firmy (rys. 5).

Ponad połowa respondentów (57%) preferuje szkolenia poza terenem firmy (rys. 6).

Takie szkolenie jest wskazane w przypadku konieczności nabycia umiejętności i wiedzy do- tyczących zarządzania i przywództwa grupie oraz umiejętności technicznych i społecznych.

Może być wykorzystane do przekazania bardzo specjalistycznej wiedzy lub zaawansowanych umiejętności. Pozostali badani chętniej wzięliby udział w szkoleniu na terenie firmy, w której pracują.

Jeśli chodzi o tryb prowadzonych szkoleń, to ponad połowa respondentów wybrała tryb wieczorowy (53%), pozostali preferują tryb weekendowy (rys. 7).

14,3%

17,9%

32,1%

35,7%

39,3%

53,6%

!"#$%&'(')*+,+-!.-/0-!%,1+2,%!%3!4, 8),)&."*!'-3%$0"+5!4 5!.-/0-!%,1+$36$7!4,+8$9:,"-%;4, 9*'&:)6)45%-,-/5.!"*5"

5!.-/0-!%,1+-!3'9!4,+:$0-&,4, 5!.-/0-!%,1+:'7,3<;"-%1 5!.-/0-!%,1+%'('"-13%/+2,.4/

(9)

Rysunek 5. Preferowane obszary szkoleń

Rysunek 6. Preferowane formy szkoleń

5,6%

9,3%

11,1%

13,0%

14,8%

16,7%

18,5%

20,4%

22,2%

24,1%

29,6%

31,5%

37,0%

42,6%

44,4%

!"#$%&'() *#(+*$,) -./0.#(+&*1&2) !)345 6$78(9(&'()")+./*&*$%"() 0+*$!.:%"7() #+.-.!$-.) ");

<1/=$9) .7+$/.!1&2) .&$%)0+(&.!%"7>!

?.+91).0.#(=7.!(%"() 345 !!";-<%05"=;

@(0"=(A)"%=$8$7=B(8%1) !)C"+9"$

3.#$8$)7.90$=$%&'") 0+(&.!%"7>!

5+(!.)0+(&1)!)B'D&"B)345 EB#.!()+$8(&'")*$/0.A>!

>!%65.%-$'!01-5-/%(%!5%-$'!0),"

?#"('&<%- 5-+$%!*#)$+- ,-+$%!*%0&<%&:- 0$%<),'&:- -5-;

@1(),%-*+$%+"455- !),)&."*!"<- A5$3' F(+*G#*(%"$)7B8=B+G).+-(%"*(&'"

@5.!"*#6%!- 0$)0-#)-0$)01 H+>#A())0.*1/7"!(%"() 7(0"=(AB)#8()345 EB#.!()!(+=.I&") C"+91 8),)&."*!'- 3%$0"+5!4- ,-A5$35"

9$)&"*-*01+"&.!"<- 0)31!50%&<5 58(%.!(%"$) #*"(A(8%.I&") C"+91

<7B=$&*%$)9$=.#1) #.J.+B)0+(&.!%"7>!

@1(),%-"A"0+',!"4)- *'*+"31- 3)+',%&'<!"4) B$"),%!5"- ,5."$1!01-A5$3' K.!.&*$/%$) "%/=+B9$%=1) *(+*G#*(%"() *(/.J(9") 8B#*7"9"

LD*17").J&$)!)J"*%$/"$)

@"$+.!(%"$) *$/0.A$9

43%

57%

8%-+"$"!5"-A5$3'- 9).%-+"$"!"3-A5$3'

(10)

Rysunek 7. Preferowany tryb szkoleń

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.

Zakończenie

W obecnej sytuacji gospodarczej kapitał ludzki nabiera coraz większego znaczenia w procesie budowania pozycji konkurencyjnej na rynku. Ludzie stanowią istotny zasób strategiczny każdego przedsiębiorstwa. Zasób ten jest źródłem kreowania wartości oraz osiągania pozycji konkurencyjnej, sukcesu przedsiębiorstwa należy więc upatrywać głów- nie w kapitale ludzkim. Rozwój pracowników, rozumiany jako systematyczne pomnażanie ich wiedzy i umiejętności a także doskonalenie ważnych zachowań i motywacji, umożliwia nie tylko utrzymanie, ale również powiększanie dystansu wobec konkurencji.

Zarządzanie kapitałem ludzkim w małych i średnich przedsiębiorstwach różni się od za- rządzania kapitałem ludzkim w dużych organizacjach. Specyfika ta polega na tym, że procesy zarządzania w MŚP mają charakter często niesformalizowany i przebiegają w sposób bardziej spontaniczny. W związku z tym o przewadze konkurencyjnej na rynku decydują w coraz więk- szym stopniu wiedza i umiejętności zatrudnionych pracowników. Poziom wiedzy, umiejętności i doświadczenia pracowników warunkują wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, szczegól- nie w dłuższym okresie. Bez kompetentnych pracowników trudno mówić o podnoszeniu ja- kości produktów czy poziomu obsługi klientów. Trudno też mówić o innowacjach czy rozwoju przedsiębiorstwa. Dlatego tak ważne staje się podnoszenie kompetencji pracowników MŚP.

Jak wynika z badań, podstawowym motywem zdobywania wiedzy wśród pracowników MŚP jest potrzeba podnoszenia własnych kompetencji zawodowych oraz zwiększenie konku- rencyjności na rynku pracy. Jeśli chodzi o zainteresowanie pracowników MŚP podnoszeniem kwalifikacji poprzez studia pierwszego stopnia, drugiego stopnia oraz szkolenia, to w dużym stopniu było one uzależnione od posiadanego wykształcenia. Osoby z wykształceniem średnim wskazywały na studia pierwszego i drugiego stopnia, osoby posiadające już wykształcenie wyż- sze (pierwszego lub drugiego stopnia) były zainteresowane przede wszystkim szkoleniami oraz studiami drugiego stopnia na innym kierunku niż ukończony. Stosunkowo dużo osób wskazy-

53%

47%

7$'/-,5"&.)$),'-C,-4)(.D-EFDGG-HGDGGI !"#$%&&'&()*%"

(11)

wało na chęć zdobywania wiedzy na studiach oraz jednoczesne jej pogłębianie w trakcie specjalistycznych szkoleń.

Wśród specjalności na kierunku zarządzanie na studiach pierwszego największą popularno- ścią cieszyły się specjalności: zarządzanie zasobami ludzkimi, psychologia w biznesie, zarządza- nie nowoczesną firmą oraz rachunkowość i zarządzanie finansami. Z kolei wśród specjalności drugiego stopnia na tymże kierunku najpopularniejszymi były: zarządzanie nowoczesną firmą, zarządzanie logistyczne, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz psychologia w biznesie.

Największym zainteresowaniem cieszyły się szkolenia z zakresu kierowania ludźmi: kierowanie zespołem, nowoczesne instrumenty zarządzania ludźmi, budowa skutecznego systemu motywacyjnego, skuteczne metody doboru pracowników czy proces skutecznej komunikacji. Świad- czyć to może o dostrzeganiu przez MŚP kapitału ludzkiego jako kluczowego zasobu. Stosunkowo dużo ankietowanych wskazywało także na chęć podnoszenia kwalifikacji z zakresu skutecznego zarządzania firmą, a w tym: kreowanie wizerunku firmy, planowanie działalności firmy, nowoczesny marketing w firmie, budowa wartości firmy, źródła pozyskiwania kapitału dla MŚP, biznesplan krok po kroku, zarządzanie kulturą oraz budowa strategii nowoczesnej firmy.

Oznaczać to może, że MŚP zaczynają w coraz większym stopniu dostrzegać konieczność inwestowania w ludzi, aby umożliwić im osiąganie lepszych efektów i pełniejsze wykorzystanie ich talentów.

Bibliografia

Edukacja dla Pracy. Raport o Rozwoju Społecznym. Polska 2007, UNDP, Program Narodów Zjedno- czonych ds. Rozwoju, Warszawa 2007.

Fournier Ch., Techniki zarządzania małym i średnim przedsiębiorstwem. Podejście praktyczne, Po- ltext, Warszawa 1993.

Karwiński M., A.1. ZZL w małych i średnich przedsiębiorstwach, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.

Król H. (red.), Zarządzanie kapitałem ludzkim a konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Wyd. WSPiZ im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2007.

Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, PWN, Warszawa 2006.

Orczyk J., Sens pracy a jakość kapitału ludzkiego, [w:] A. Pocztowski (red.), W kierunku jakości kapi- tału ludzkiego, IPiSS, Warszawa 2007.

Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.

Sipa M., Specyfika działalności małych przedsiębiorstw o zróżnicowanym poziomie innowacyjności i konkurencyjności, „Zeszyty Naukowe USz nr 638. Ekonomiczne Problemy Usług nr 63”, Szczecin 2011.

Sitek M., Wpływ wybranych czynników na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, [w:]

Determinanty rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, red. M. Okręglicka i O. Ławinska, Wyd. PCzęst., Częstochowa, 2009.

Starczewska-Krzysztoszek M., Szanse i zagrożenia dla rozwoju mikro, małych i średnich przedsię- biorstw, PKPP Lewiatan, Warszawa, grudzień 2012.

Sztandar-Sztanderska U. (red.), Kwalifikacje dla potrzeb pracodawców. Raport końcowy, PKPP Lewia- tan, Warszawa.

Ziółkowska B., Tomski P., Identyfikacja efektów międzyorganizacyjnego uczenia się w zarządzaniu przedsiębiorstwem w otoczeniu sieciowym, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro- cławiu = Research Papers of Wrocław University of Economics” nr 310/2013.

(12)

LABOUR MARKET NEEDS IN THE AREA OF IMPROVING QUALIFICATIONS OF SME EMPLOYEES IN MANAGEMENT

Summary: In recent years, there has been an increasingly noticeable tendency to enrich management tools and methods in small and medium-sized enterprises. It is the result, among other things, of launching studies whose fields and specialties are adapted to the needs of the economic practice, and training courses that are more and more often organized for SME employees. The discussion presented in this paper is theoretical and empirical in character. The theoretical part shows the speci- ficity of managing human capital in the process of building and maintaining competitive advantage of small and medium-sized enterprises. The empirical part contains an analysis of the labour market needs in the area of improving the qualifications of SME employees in various aspects connected with an enterprise management.

Keywords: labor market, human capital, human resources, qualifications of staff, SME

Nota o Autorze:

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

0 H.I1-)6 4-#"7) J(*'&+$'13

!"0'$11$"2(3-4 (3'!$ K !"#$"% &'(# )#"&"*+,-&.,/ 0 -'#%)1+) &'(# " -'%-2!-'&+( 15),6'7&"89: -'%-2!-'&+) -'1"<'*+ 7(!-#+*+3 >($"%#' 0+)7( '%$.#(=?0 + %)@)%'$?0 0 -'#%)1+) -'%-2!-'&+' 5%-)!1+;<+"%1$0)* "%'- -'%-2-

!-'&+' -'1"<'*+ 7(!-#+*+L 0+)7"7)$&+ 5%',"0&+# '!*+&+1$%',6+ 5(<7+,-&)63 B'+&$)%)1"0'&+' <'!'0,-) '($"%#+

1#(5+'62 1+; 0"#?= -'C'!&+)D !"$.,-2,.,/ -'%-2!-'&+' -'1"<'*+ 7(!-#+*+ *'=.,/ + 8%)!&+,/ 5%-)!1+;<+"%1$0

"%'- %"7+ #"<+)$ 0 -'%-2!-'&+(3 >!+(&#$ 0 M'$)!%-) B'%-2!-'&+' 0 H.I1-)6 4-#"7) N+-&)1( 0 O2<%"0+) P?%-

&+,-)63

516'!+$)3'1"$7'8)")9-"$8)9'!:

#$%&'!($)$"*+',$!-.":9;2;<"!",$"% "@ ),"&"*+,1 +& $/) Q)7! "@ *'&'C)*)&$ 1$(!+)1A 15),+'7+$.: )&$)%5%+1) '&! *'&'C)*)&$ "@ 1*'77 '&! *)!+(*E1+-)! <(1+&)11)13 >& '($/"% "@ *'&. '%$+,7)1 '&! 5'5)%1 +& $/) Q)7!

"@ <(1+&)11 *'&'C)*)&$ '&! )&$)%5%+1)3 J)% %)1)'%,/ +&$)%)1$1 @",(1 "& $/) +11()1 ,"&&),$)! 0+$/ 1*'77 '&!

*)!+(*E1+-)! <(1+&)11 *'&'C)*)&$3 >11+1$'&$ R%"@)11"% '&! O)5($. O+%),$"% "@ $/) F&1$+$($) "@ S'&'C)*)&$

'&! G,"&"*+,1 '$ $/) J(*'&+$'1 T&+U)%1+$. +& 4"1&"0+),3

0'$11$"2(3-4 (3'!$":9;2 +& ),"&"*. +& $/) '%)' "@ *'&'C)*)&$ 15),+'7+1)! +& /(*'& %)1"(%,)1 *'&'C)-

*)&$3 V/) '($/"% "@ &(*)%"(1 '%$+,7)1 '&! )11'.1 ,"&,)%&+&C *'&'C)*)&$ "@ )&$)%5%+1)1 '&! /(*'& %)1"(%,)1

*'&'C)*)&$L 7"&CE$)%* )*57".)) "@ 5(<7+, '!*+&+1$%'$+"&3 W)1)'%,/ +&$)%)1$ "@ $/) '($/"% ,"&,)&$%'$)1 "& $/) 1(<6),$1 ,"&,)%&+&C /(*'& %)1"(%,)1 *'&'C)*)&$ "@ 1*'77 '&! *)!+(* )&$)%5%+1)1 '&! "& $/) %"7) "@ 0"*)&

+& *'&'C)*)&$3 >1+1$'&$ R%"@)1"% +& O)5'%$*)&$ "@ S'&'C)*)&$A >,'!)*. "@ N(1+&)11 +& O2<%"0' P?%&+,-'

Contact:

!% S'=C"%-'$' 4*"7'%)#

H.I1-' 4-#"=' J(*'&+$'1 F&1$.$($ B'%-2!-'&+' + G#"&"*++

T73 M+7+D1#+)C" XY XZE[\\ 4"1&"0+),

)*'+7: *1*"7'%)#]5",-$'3@*

!% ^"'&&' O-+)D!-+"%'

H.I1-' 4-#"=' N+-&)1( 0 O2<%"0+) P?%&+,-)6 M'$)!%' B'%-2!-'&+'

T73 _+)57'#' Z,

XZEY\\ O2<%"0' P?%&+,-' )E*'+7: 6!-+)&!-+"%']01<3)!(357