ANALIZA STRATEGICZNA BRANĩY MIĉSNEJ
W WIELKOPOLSCE Z WYKORZYSTANIEM
METODY SWOT
Anna J. ZieliĔska
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Streszczenie. Zbadano mocne i sáabe strony rzemieĞlniczych zakáadów miĊsnych oraz istotne szanse i zagroĪenia tej czĊĞci branĪy miĊsnej w Wielkopolsce. W tym celu prze-prowadzono analizĊ SWOT, która jest niezbĊdna do oceny portfela dziaáalnoĞci gospo-darczej badanych jednostek i wyboru ich drogi dalszego rozwoju. Do analizy SWOT1 wy-korzystano dane Ĩródáowe zebrane od wáaĞcicieli maáych zakáadów miĊsnych (co stanowi 64% wszystkich rzemieĞlniczych zakáadów) w latach 2004–2006. Analizą objĊto zakáady przetwarzające tygodniowo do 7,5 ton surowca rzeĨnego. Podstawowym narzĊdziem byá ustrukturyzowany kwestionariusz ankietowy zawierający pytania zamkniĊte i otwarte. Wy-niki wykazują, Īe w analizowanych zakáadach przewaĪają atuty, natomiast w otoczeniu – szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi, czyli silna ekspansja oraz zdywer-syfi kowany rozwój. Ponadto, okazaáo siĊ, Īe respondenci dysponują niewielką informacją w zakresie strategicznego zarządzania zakáadami. Jest to niepokojący fakt, potwierdzający koniecznoĞü prowadzenia dalszych analiz w tym zakresie.
Sáowa kluczowe: analiza SWOT, informacja, cena, zarządzanie strategiczne, zarządzanie ryzykiem cenowym
WSTĉP
DziaáalnoĞü gospodarcza przedsiĊbiorstw jest obciąĪona wieloma rodzajami ryzyka. Dlatego naleĪy poddaü gáĊbokiej analizie i ocenie kaĪdą nową sytuacjĊ czy wyáaniającą siĊ moĪliwoĞü rozwoju. Jedną z najlepszych metod zmierzającą do podjĊcia wáaĞciwej decyzji
Adres do korespondencji – Corresponding author: Anna Julia ZieliĔska, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Katedra Koniunktury Gospodarczej, Al. NiepodlegáoĞci 10, 61-875 PoznaĔ, e-mail: anna.zielinska@ue.poznan.pl
1 Analiza SWOT [Strenghts (mocne strony), Weaknesses (sáabe strony), Opportunities (szanse), Threats (zagroĪenia)] jest metodą sáuĪącą do badania wnĊtrza przedsiĊbiorstw/a i ich/jego otocze-nia makroekonomicznego. Rozpoznanie mocnych i sáabych stron przedsiĊbiorstw/a oraz szans i za-groĪeĔ stwarzanych przez otoczenie jest podstawą do podejmowania Ğwiadomych decyzji o dzia-áalnoĞci przedsiĊbiorstw/a na rynku.
jest wielokryterialna analiza SWOT1. Za pomocą metod planowania strategicznego2 [Kozik,
Matyda 2000] dokonuje siĊ analizy zakáadu oraz jego otoczenia. W artykule przedstawio-no wyniki analizy SWOT przeprowadzonej na grupie maáych zakáadów miĊsnych. Wybór zakáadów do analizy wynikaá z nastĊpujących przesáanek: 1) dziaáalnoĞü maáych i Ğrednich podmiotów na krajowym rynku miĊsa jest bardzo waĪna, gdyĪ ich funkcjonowanie gwaran-tuje zachowanie równowagi na rynku, 2) kierowanie oferty wyrobów do wąskiego segmentu rynku, do którego nie docierają przemysáowe zakáady miĊsne. Zatem rozwój przedsiĊbior-czoĞci maáych i Ğrednich zakáadów aktywizuje spoáecznoĞü lokalną, zapewnia zatrudnienie pobliskiej ludnoĞci, stwarza warunki do zacieĞniania wiĊzi i kontaktów miĊdzyludzkich oraz dziaáalnoĞci charytatywnej (nieodpáatne przekazywanie wyrobów na festyny parafi al-ne, kolonie, lokalne uroczystoĞci, spotkania integracyjne dla dzieci, máodzieĪy, seniorów).
MATERIAà I BADANIA
Przed przystąpieniem do zbierania danych empirycznych populacjĊ ówczeĞnie funk-cjonujących 274 wielkopolskich zakáadów miĊsnych pogrupowano na trzy kategorie wielkoĞci: maáe, Ğrednie i duĪe. Kryterium podziaáu wedáug wielkoĞci byáa: a) wielkoĞü przerobu surowca rzeĨnego w tygodniu oraz b) lokalizacja w Wielkopolsce3.
Przed rozpoczĊciem badaĔ empirycznych opracowano system zbierania danych. W pierwszej kolejnoĞci pozyskano dane pierwotne, poszerzone o wywiad standaryzowa-ny, pogáĊbione analizy i opinie oraz wáasne obserwacje.
NastĊpnie wysáano ankiety do wszystkich 274 wielkopolskich zakáadów miĊsnych. Ankiety otrzymaáo 174 maáych, 70 Ğrednich i 30 duĪych zakáadów. Ostatecznie do udzia-áu przystąpiáo 80 jednostek, a po odrzuceniu báĊdnie wypeánionych ankiet do analizy pobrano dane pochodzące áącznie z 70 jednostek badawczych. Niniejszy artykuá jest po-ĞwiĊcony analizie 44 maáych zakáadów, stanowiących 64% ogóáu populacji 174 ówcze-Ğnie funkcjonujących rzemieĞlniczych zakáadów miĊsnych (tab. 1).
2 WĞród metod planowania strategicznego wyróĪnia siĊ: metodĊ SWOT, metody portfelowe, metodĊ SPACE, za których pomocą dokonuje siĊ analizy sytuacji przedsiĊbiorstwa i koĔczą siĊ wyborem najbardziej optymalnej strategii.
3 [Ustawa… 2004] – tzw. przedsiĊbiorstwa w skali mikro, maáe i duĪe. Maáe (do 7,5 ton przerobu su-rowca rzeĨnego tygodniowo), Ğrednie (do 20 ton przerobu susu-rowca rzeĨnego tygodniowo) oraz duĪe (powyĪej 20 ton przerobu surowca rzeĨnego tygodniowo).
Tabela 1. Metoda doboru zakáadów miĊsnych do badaĔ Table 1. Methods of selecting meat enterprises to research
Rodzaj podmiotu Podmioty, do których wysáano ankiety Podmioty przyjĊte do badaĔ liczba % liczba %
Maáe zakáady miĊsne 174 64 44 64
ĝrednie zakáady miĊsne 70 25 18 25
DuĪe zakáady przemysáu miĊsnego 30 11 8 11
Razem 274 100% 70 100%
ħródáo: Opracowanie wáasne. Source: Own research.
W zakáadach osobiĞcie przeprowadzono wywiad bezpoĞredni na podstawie kwestio-nariusza wywiadu. Zebrane dane surowe zostaáy uporządkowane, a nastĊpnie poddane szczegóáowej analizie. Wyniki opisano przy zastosowaniu metody statystyki opisowej oraz grafi cznej i tabelarycznej prezentacji danych.
OTOCZENIE MIKROEKONOMICZNE
W tabelach przedstawiono czynniki wewnĊtrzne wywierające pozytywny (tab. 2) oraz negatywny (tabela 3) wpáyw na funkcjonowanie maáych zakáadów miĊsnych.
W celu dokonania analizy wnĊtrza grupy maáych zakáadów miĊsnych podzielono ją na
trzy obszary: (I) produkcja i zasoby, (II) sprawnoĞü i zasiĊg dziaáania oraz (III) marketing. NajwyĪszą, maksymalną liczbĊ piĊciu punktów uzyskaá obszar marketingu, w którym za niezwykle waĪne uznano indywidualne podejĞcie do klienta oraz uczciwoĞü kupiecką i wysoką kulturĊ branĪową. Respondenci podkreĞlają, Īe w obszarze sprawnoĞci i zasiĊ-gu dziaáania (4,7 punktu) bardzo waĪny jest fakt udziaáu rzemieĞlnika we wszystkich eta-pach produkcji. Najmniejszą liczbĊ punktów (3,85) zdobyá obszar produkcji i zasobów. Tabela 2. Mocne strony badanych maáych zakáadów miĊsnych
Table 2. Strengths of analyzed small meat enterprises
Wyszczególnienie Waga0–1 Ocena1–5 WartoĞüwaĪona I. Produkcja i zasoby
wysoka jakoĞü surowca rzeĨnego 0,25 4 1
wysoka jakoĞü produkowanych wyrobów 0,25 4 1
ĞwieĪe, naturalne wyroby 0,20 4 0,8
wysoki poziom dywersyfi kacji wyrobów 0,15 3 0,45 unikalne przepisy i sposoby przyrządzania,
„regionalne specjaáy” 0,15 4 0,6
àączna ocena 3,85 II. SprawnoĞü i zasiĊg dziaáania
skupowanieĪywca rzeĨnego wedáug zasad „koleĪeĔstwa po fachu”
(najpierw od zaprzyjaĨnionych rolników) 0,3 4 1,2 natychmiastowa zapáata za dostarczony Īywiec 0,3 5 1,5 udziaá rzemieĞlnika we wszystkich etapach produkcji 0,4 5 2,0
àączna ocena 4,7
III. Marketing
wysoka zdolnoĞü adaptacji do zmiany gustów i smaków konsumenta 0,2 5 1 zaspokajanie indywidualnych potrzeb klienta (indywidualne
zamówienia, uroczystoĞci, catering) 0,2 5 1 indywidualne podejĞcie do klienta 0,3 5 1,5 uczciwoĞü kupiecka, wysoka kultura branĪowa 0,3 5 1,5
àączna ocena 5
Produkcja i zasoby 0,35 3,85 1,34
SprawnoĞü i zasiĊg dziaáania 0,35 4,7 1,64
Marketing 0,3 5 1,5
àączna ocena 4,50 ħródáo: Opracowanie na podstawie badaĔ wáasnych.
W przeprowadzonej analizie sáabych stron wnĊtrza grupy dokonano podziaáu na trzy identyczne obszary, z których najwyĪsze áączne oceny zdobyáy sprawnoĞü i zasiĊg dzia-áania (4,2) oraz marketing (4). Do najwaĪniejszych sáabych stron zalicza siĊ brak chĊci (i potrzeb) zrzeszania siĊ zakáadów w grupy producenckie, marketingowe czy inne orga-nizacje, które chroniáyby pozycjĊ zakáadów na rynku rolnym.
Tabela 3. Sáabe strony badanych maáych zakáadów miĊsnych Table 3. Weaknesses of analyzed small meat enterprises
Wyszczególnienie Waga 0–1 Ocena 1–5 WartoĞü waĪona I. Produkcja i zasoby
stosunkowo wyĪsza cena oferowanych wyrobów miĊsnych 0,2 4 0,8
krótkie partie towaru 0,25 4 1
krótszy termin przydatnoĞci wyrobów do spoĪycia 0,2 3 0,6 niezadowalająca iloĞü urządzeĔ i sprzĊtu 0,2 2 0,4 sáaba dbaáoĞü o posiadany sprzĊt 0,15 2 0,3
àączna ocena 3,2
II. SprawnoĞü i zasiĊg dziaáania
ograniczony zasiĊg dziaáania poza regionem 0,3 4 1,2 brak chĊci zrzeszania siĊ, tworzenia grup marketingowych 0,45 5 2,25 zbyt silne kierowanie siĊ zasadami koleĪeĔstwa „po fachu” 0,25 3 0,75
àączna ocena 4,2
III. Marketing
brak materiaáów reklamowych 0,15 3 0,45
brak lub maáa iloĞü promocji 0,2 3 0,6
brak dziaáaĔ zmierzających do pozyskania nowych klientów 0,3 4 1,2 brak naboru na praktyki w zakáadzie 0,35 5 1,75
àączna ocena 4
Produkcja i zasoby 0,35 3,2 1,12
SprawnoĞü i zasiĊg dziaáania 0,35 4,2 1,47
Marketing 0,3 4 1,2
àączna ocena 3,79
ħródáo: Opracowanie na podstawie badaĔ wáasnych. Source: Own research.
OTOCZENIE MAKROEKONOMICZNE
W tabeli 4 przedstawiono czynniki zewnĊtrzne mające wpáyw na bieĪącą i przyszáą pozycjĊ zakáadów. W wyniku analizy moĪliwoĞci rynkowych grupy maáych zakáadów miĊsnych moĪna stwierdziü, Īe zarówno mikro-, jak i makrootoczenie odgrywają bardzo waĪną rolĊ, która przejawia siĊ siáą oddziaáywania czynników obu Ğrodowisk. W przy-padku makrootoczenia za najwaĪniejsze uznaje siĊ wysoką zdolnoĞü adaptacji zakáadów do zmiennych warunków produkcji oraz wysoką kulturĊ spoĪycia miĊsa, a do czynników mikrootoczenia – duĪe zróĪnicowanie struktury podmiotów w regionie, dobre zaplecze surowca rzeĨnego oraz poprawĊ standardu technologicznego. àączna ocena mikro- i ma-krootoczenia jest bardzo wysoka i wynosi 4,6.
Tabela 4. Szanse rynkowe badanych maáych zakáadów miĊsnych Table 4. External opportunities of analyzed small meat enterprises
Wyszczególnienie Waga 0–1 Ocena 1–5 WartoĞü waĪona Makrootoczenie
wysoka zdolnoĞü adaptacji zakáadów do wysoce zmiennych
warunków produkcji 0,2 5 1
wysoka kultura spoĪywania miĊsa na rynku krajowym 0,2 5 1 wieloletnie, bogate doĞwiadczenie sektora w hodowli zwierząt
rzeĨnych, produkcji i przetwórstwie 0,2 4 0,8 wysoka konkurencyjnoĞü cen miĊs krajowych w porównaniu
z cenami unijnymi 0,2 5 1
wieloletnie tradycje eksportowe 0,2 4 0,8
àączna ocena 4,6
Mikrootoczenie
zapoczątkowanie procesu uprzemysáawiania i koncentracji
przemysáu miĊsnego w regionie 0,2 4 0,8 poprawa standardu technologicznego 0,2 5 1 duĪe zróĪnicowanie struktury podmiotów 0,2 5 1
surowca rzeĨnego w regionie 0,2 5 1
stabilny popyt na rzemieĞlnicze wyroby miĊsne w regionie 0,2 4 0,8
àączna ocena 4,6
Makrootoczenie 0,5 4,6 2,3
Mikrootoczenie 0,5 4,6 2,3
àączna ocena 4,6
ħródáo: Opracowanie na podstawie badaĔ wáasnych. Source: Own research.
W tabeli 5 przedstawiono czynniki zewnĊtrzne mające wpáyw na zagroĪenia sektora miĊsnego. W skali mikro grupa maáych zakáadów najbardziej obawia siĊ silnego rozwo-ju duĪych sieci handlowych utrudniających funkcjonowanie, a nawet uniemoĪliwiających przetrwanie maáych i Ğrednich zakáadów miĊsnych. W skali makro najwiĊkszy problem stanowi duĪa luka technologiczna ubojni oraz tych zakáadów, które zajmują siĊ teĪ ubojem. Tabela 5. ZagroĪenia rynkowe badanych maáych zakáadów miĊsnych
Table 5. External threats of analyzed small meat enterprises
Wyszczególnienie Waga 0–1 Ocena 1–5 WartoĞü waĪona 1 2 3 4 Makrootoczenie
duĪa luka technologiczna ubojni 0,3 5 1,5 wahania podaĪy miĊsa i niestabilnoĞü cen Īywca 0,3 4 1,2 niestabilnoĞü form interwencji paĔstwa na rynku miĊsa 0,15 3 0,45 wysoka konkurencja i duĪe rozdrobnienie podmiotów rynku:
hodowców, producentów, przetwórców 0,15 5 0,75 maáy udziaá strategicznych, zagranicznych inwestorów na rynku 0,1 3 0,3
1 2 3 4 Mikrootoczenie
maáa siáa ekonomiczna rozdrobnionych podmiotów na rynku 0,2 5 1 wysokie bariery wejĞcia na rynek producentów miĊsa 0,1 3 0,3 silny rozwój duĪych sieci handlowych uniemoĪliwiający
funkcjonowanie maáych i Ğrednich zakáadów 0,3 5 1,5 niska efektywnoĞü, niezrestrukturyzowany kapitaá produkcyjny 0,2 4 0,8 zbyt intensywny rozwój i koncentracja przemysáu wtórnego 0,2 4 0,8
àączna ocena 4,4
Makrootoczenie 0,5 4,2 2,1
Mikrootoczenie 0,5 4,4 2,2
àączna ocena 4,3
ħródáo: Opracowanie na podstawie badaĔ wáasnych. Source: Own research.
Tabela 6. Macierz SWOT dla badanych maáych zakáadów miĊsnych Table 6. SWOT matrix of analysed small meat enterprises
Mocne strony (4,5) Sáabe strony (3,79) Szanse (4,6) maxi-maxi 4,5 + 4,6 = 9,1 mini-maxi 3,79 + 4,6 = 8,39 ZagroĪenia (4,3) maxi-mini 4,5 + 4,3 = 8,8 mini-mini 4,3 + 3,79 = 8,09
ħródáo: Opracowanie na podstawie badaĔ wáasnych. Source: Own research.
WNIOSKI
Z przeprowadzonych analiz wynika, Īe w dziaáalnoĞci badanej populacji zakáadów przewaĪają mocne strony, a w otoczeniu szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi, czyli silna ekspansja oraz zdywersyfi kowany rozwój. Dla badanej grupy maáych zakáadów oznacza to dalsze rozszerzanie gamy oferowanych wyrobów i wyko-rzystanie szans otoczenia w postaci wysokiej zdolnoĞci adaptacji zakáadów do zmien-nych warunków produkcji oraz cenowej konkurencyjnoĞci rodzimych wyrobów. Anali-za SWOT potwierdAnali-za tezĊ, Īe istnienie i funkcjonowanie maáych i Ğrednich Anali-zakáadów miĊsnych jest potrzebne i korzystne zarówno dla pozostaáych podmiotów áaĔcucha pro-dukcyjnego, jak i dla konsumentów. Charakterystyczną cechą maáych i Ğrednich przed-siĊbiorstw jest ich wysoka zdolnoĞü adaptacji do zmian koniunkturalnych, a takĪe to, Īe zapobiegają one monopolizacji rynku. Maáe zakáady przyciągają inicjatywy, szerzą ideĊ dziaáalnoĞci gospodarczej, a w konsekwencji tworzą lokalne „centra biznesu”. Ponadto są miejscem zatrudnienia wielu osób z pobliskich miejscowoĞci. Dalsza zdecydowana ekspansja maáych i Ğrednich przedsiĊbiorstw powinna opieraü siĊ na dywersyfi kacji wy-robów, promocji wyrobów regionalnych sporządzanych wedáug tradycyjnych receptur. Tabela 5, cd.
PIĝMIENNICTWO
BabieĔski S., Chabiera J., Dobiegaáa-Korona B., 1998. Zarządzanie fi rmą w agrobiznesie. War-szawa.
Gierszewska G., Romanowska M., 2003. Analiza strategiczna przedsiĊbiorstwa. PWE, Warszawa. Kozik R., Matyda A., 2000. Wykorzystanie metod planowania strategicznego do oceny pozycji
rynkowej przedsiĊbiorstwa budowlanego, Politechnika Krakowska [w]: Strategie zarzą-dzania ryzykiem w przedsiĊbiorstwie – formuáowanie i implementacja strategii reakcji na ryzyko, pod red. nauk. Jadwigi Bizon-Góreckiej, Bydgoszcz, 71–75.
Kotler P., 1999. Marketing. Felberg SJA, Warszawa.
Niestrój R., 1996. Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne. PWN, Warszawa.
OleĔski J., 2000. Elementy ekonomiki informacji. Podstawy ekonomiczne informacji gospodar-czej, Uniwersytet Warszawski, Warszawa.
Ustawa o swobodzie dziaáalnoĞci gospodarczej, Dz.U. z 2004 r., Nr 173, poz. 1807, art. 104–110.
SWOT ANALYSIS OF MEAT BRANCH IN WIELKOPOLSKA REGION
Abstract. The main goal of this paper was to examine the strengths and weaknesses of the small meat enterprises as well as opportunities and threats in that part of the meat sector in the Wielkopolska Region. In order to assess the activity portfolio to undertake the decision on enterprise’s further development SWOT analysis was used. The primary data was collected from 44 small meat enterprises which amounts to 64% of all small meat enterprises in the research period ranging from 2004–2006. The group of small meat enterprises which both process up to 7,5 tons of slaughter per week and are placed in Wielkopolska were chosen for the research. A questionnaire containing both open as well as closed ended questions formed basis for the research. The survey showed that within the analyzed group strengths dominate and the local market is full of opportunities. Furthermore, the results proved that respondents had a very limited knowledge on how to run an enterprise in a strategic way. It seems to be a worrying fact and further research in that fi eld is needed.
Key words: SWOT analysis, information, price, strategic management, price risk manage-ment
