KLASYFIKACJA FIRM RODZINNYCH W POLSCE*

PRACE NAUKOWE AKADEMII EKONOMICZNEJ WE WROCLAWIU

Nr 874 2000

TAKSONOMIA 7

Klasyfikacja i analiza danych. Teoria i zastosowania

Józef Dziechciarz, Marek Walesiak Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

KLASYFIKACJA FIRM RODZINNYCH W POLSCE*

l. Wstęp

Badanie problematyki zat'2ll.(lzania w małych i średnich firmach jest obszarem, któcy w Polsce jest stostmkowo mało zbadany. Ponieważ jednak znaczna część spośród kilku mi- lionów nowo powstałych ptzedsiębiorstw ma charakter, któty predestynuje je do grupy firm rodzinnych, problematyka ta znajdzie w najbliższej piZYszłości należną uwagę.

Wniosek ten uzasadniony jest doświadczeniem innych krajów, gdzie doceniono już rolę

tej kategorii ptzedsiębiorstw, a pnez to tego obszaru analiz ekonomicznych i socjologicz- nych.

Pnez firmę rodzinną rozumie się organizację gospodarczą zarządzaną przez właści­

ciela (właścicieli). Choć tak sfomnJłowana definicja nie jest specjalnie precyzxjna, to w praktyce jest w pełni wystarczająca, zwłaszcza że sami kierujący ptzedsiębiorstwem łatwo określają, czy ich firma ma rodzinny charakter, czy go nie ma.

Firmy rodzinne są często złożonymi, wysoce profesjonalnymi organi71Dami gospodar- czymi osiągającymi trwały sukces cynkowy. Firmy rodzinne stanowią ważny element

każdej gospodarki. Nie ma polskich badań dotyczących 23Sięgu tego typu fmn, a w in- nych krajach ich udział w ogólnej liczbie ptzedsiębiorstw sięga 70% (Wielka Brytania).

Generują one co najmniej 500/o miejsc pracy. Ocenia się, że w krajach śródziemnomor­

skich statystyki te sąjeszcze wyższe na korzyść firm rodzinnych. Podstawowe problemy, przed jakimi stają firmy rodzinne, nie różnią się od tych, przed jakimi stąją wszystkie

małe i średnie przedsiębiorstwa Do nich trzeba zaliczyć problematykę finansowania

• Pracę wykonano częściowo w ramach projektu badawczego nr l H02B 011 16 finansowanego przez Komitet Badań Naukowych w latach 1999-2000.

wzrostu, rozszernmia rynków zbytu, spełnianie oczekiwań akcjonańuszy i właścicieli itp.

Do tego ttzeba dodać listę specyficmych, wyjątkowych problemów, przed jakimi stają menedżerowie firm rodzinnych. Najważniejszym z nich jest kwestia roli i przyszłości członków rodziny w firmie. Jak ważny jest to problem, wskazują angielskie badania, z których wynika,

re

W prezentowanym studium przedstawiono próbę identyfikacji opinii i postaw repre- zentowanych przez kadrę kierowniczą polskich fum rodzinnych. Do ich badania zastoso- wano metody klasyfikacji postaw i opinii w małych i średnich firmach rodzinnych w Pol- sce. Badanie ankietowe przeprowadzono w maju i c:zetwcu 1999 r. na próbie około trzech

tysięcy frrm., uzyskując 10% zwrot ankiet

Opisywane badanie stanowi część międzynarodowego projektu koordynowanego przez profesor Sue Bir1ey z The Management School w Imperial College of Science Techno1ogy and Medicine w Londynie. W badaniu wzięły udział uczelnie z szesnastu krajów. Wśród nich były następujące uczelnie: Babson College (USA), Copenhagen Bu- siness School, CUOA (Milan), De Vlerick School (Ghent), F.Iasmus University (Amster- dam), Buropean Business School (Stuttgart), Imperial College of Science Technology and Medicine (London), Irish Management Institute, Lappeenranta (Helsinki), Research Di- mensions (Canada), University of St Gallen (Switzerland), Tama University (Tokyo), University de Las Palmas de Gran Canaria, University of Athens, University of Jonko- ping, Wrocław University of Economics (Akademia Ekonomiczna Wrocław).

Międzynarodowe badanie firm rodzinnych jest kolejną próbą identyfikacji i poszuki- wania rozwiązania potencjalnych problemów pojawiających się na styku rodziny, właści­

ciela i kierownictwa przedsiębiorstwa W szczególności użyty kwestionariusz jest prze- niesiony z wcześniejszego badania przeprowadzonego w Wielkiej Brytanii pod kierun- kiem profesor S. Birley. Sformułowania dotyczące obaw i problemów powstających na styku rodziny i bimesu były wynikiem studiów literaturowych dyskutowanych w wywia- dach próbnych. Sformułowania te były celowo ukierunkowane na praktyków funkcjonu-

jących w fumach rodzinnych. Ze względu na międzynarodowy charakter badania ankie- towego autorzy niniejszej analizy wyników badania wśród polskich firm rodzinnych nie byli autorami i nie mieli wpływu (za wyjątkiem konsultacji na etapie wstępnych sformu-

łowań) na zakres i sformułowania poszczególnych pytań.

2. Teoria malej i średniej firmy- wybrane problemy

PrLedstawiciele socjologiemo-psychologiemej szkoły zarządzania małymi i średnimi

fumami (MSF) twierdzą, że każde przedsiębiorstwo rozwija się według przewidywalnego schematu analogiemego do cyklu życia produktu (zob. Gibb i Scott [1986]). Wyróżniają

oni następujące stadia rozwojowe:

l. Narodziny-powstanie pomysłu i jego implementacja, walka o przetrwanie fumy.

252 JózefDziechciarz, Marek Walesiak

2. Wzrost- eksploatacja produktu i sukces rynkowy.

3. Dojrzałość-koordynacja rozrastających się s1ruktur organizacyjnych i obszarów

działania

4. Odmłodzenie-zmagania z coraz większym i złożonym otoczeniem.

5. Zamieranie- stagnacja raczej niż odmłodzenie.

W innym podejściu reprezentowanym przez E.G. Flamholtza [1986] wyróżnia się

cztery stadia:

l. Inicjacja- powstanie pomysłu i jego implementacja, walka o przetrwanie firmy.

2. Ekspansja- eksploatacja p~'tU i sukces rynkowy.

3. ProfesjonalU:acja - profesjonalU:acja zarządzania rozrnstającymi się s1rukturami organizacyjnymi i obszarami działania

4. Konsolidacja - umocnienie pozycji rynkowej, stabilizacja zasobów kadrowych i finansowych.

Stadium pierwsze i drugie można traktować jako etapy intuicyjnej przedsiębiorczości,

trzecie i czwarte jako stadia wymagające profesjonalnego zarządzania Przejście miedzy etapem drugim i trzecim zwykle związane jest z wielkością obrotów.

W obu tych metodach badawczych uważa się,

re

re

kluczowe jest uznanie,

re

podjąć dec~e korygujące dotyczące pięciu obszarów (zob. Schollhammer i Kuriloff [1979]):

l. Całafrrmamusi uznać konieczność zmian.

2. Właściciel musi zidentyflkować odpowiednie zewnętr7ne i wewnętrzne tendencje rozwojowe i wymagane działania dostosowawcze.

3. Musi zainicjować skoncentrowany wysiłek ukierunkowany na poszukiwanie no- wych produktów (obszarów działania) i nowych możliwości rynkowych.

4. Koniec:zne jest działanie mające na celu odzyskanie elastyc:zności działania.

Tabela l pokazuje trzy typy małych i średnich firm, potencjalnie interesujące w anali- zie są frrmy z drugiej i trzeciej grupy (kolumny).

Tabela l. Trzy typy małych firm

• handel detalicmy i drobneusługi

• ln!k. siły najenm~

• ln!k. foonalnego wykszlałceoia :zarzą:b.ego

• umiejętn<ś:i teclmic:zne

• niskie bariery ~mWY.iścia

• J:rZ.YCixxl:zą i odchodzą

ŹXódło: Cable [1992].

handel detalic:zny i drobne usługi wy.>oka ~ wy1:sz:y udział finn JrOdukcyjn)dl • JX7f1Iliany w spółki akcyjre (niegiełOOwe) wy1:szyudział z fcnnalnym wy- • załoźon: przez grupy

ksllałceniem~ dynamicznierosoą:ezynki silna JX>zycja konkureiX:yjna • innoW3CY.ine produkty

brnk. p-esji wzrostowej • duże oc:zekiwania re ^slrooy zalożycieli i saroostanowienie wlaś::icieli

• niekontrolowalne

1 W literaturze anglosaskiej finny takie nazywane są: ,,Mom and Pop" (Tato z Mamą).

We wczesnych stadiach rola właściciela polega głównie na osobistym wyko- nywaniu zadań kierowniczych. Wraz ze wzrostem frrmy i przechodzeniem do dal- szych etapów rozwoju pojawiają się nowe funkcje, funkcja zarządzania przez ludzi najemnych (personel), funkcja analiz i planowania strategicznego, funkcja ze-

wnętrzna (public relations). Wszyscy autorzy zgodnie podkreślają, że głównymi

ograniczeniami wzrostu są niedostatki managementu. W cytowanym badaniu prze- prowadzonym w Anglii ponad dwadzieścia procent ankietowanych stwierdziło, że

ich najtrudniejszym problemem jest brak sprawnego managementu (problem ka- drowy).

Istotnym problemem w funkcjonowaniu małych i średnich firm w rozwijają­

cych się krajach jest kwestia obszarów działania. Funkcjonujące w bogatych, wy- soko uprzemysłowionych krajach frrmy zawłaszczają obszary atrakcyjne rynkowo

(branże wysokiej technologii w nowych gałęziach przemysłu). Tabela 2 pokazuje schematyczny podział na te dwie grupy.

Tabela 2. Klasyfikacja obszarów rozwoju

źródło: Opracowanie własne.

technologia informacyjna farmaceutyczny

biotechnologia telekomunikac·a

Oferując atrakcyjne produkty o wysokim stopniu zaawansowania technologicz- nego, nowoczesności i w możliwej do zaakceptowania cenie, firmy z rozwiniętych przemysłowo krajów wypierają w rozwijających się krajach małe i średnie przed-

siębiorstwa w obszary mniej atrakcyjne rynkowo.

Okazuje się, że właśnie rodzinne frrmy mają największą szansę konkurować z zagranicznymi, nowoczesnymi firmami. Wynika to z ich większej elastyczności, konkurencyjności kosztowej i efektywności zarządczej.

Sukces rynkowy małej i średniej firmy okupiony jest wieloma wysiłkami zwią­

zanymi z tym, że zarządzający napotykają wiele problemów związanych z kłopo­

tami z wydolnością koordynacyjną i organizacyjną. Ponadto muszą borykać się z

koniecznością uruchomienia zewnętrznych źródeł finansowania wzrostu. Pojawia

się tu bolesny problem sukcesji władzy i jej delegowania. Problem ten jest jeszcze trudniejszy w firmach rodzinnych, gdzie naturalnymi kandydatami pretendującymi

do obsadzania nowych stanowisk są członkowie rodziny właściciela, zwłaszcza

dzieci. W tym kontekście widać, że decyzje związane z rolą członków rodziny w procesach zarządczych i w następstwie generacyjnym mogą być kluczowe dla przetrwania i sukcesu rynkowego.

254 JózefDziechciarz, Marek Walesiak

3. Dane statystyczne

Wśród badanych małych i średnich fum² rodzinnych 80% zatrudniało do 100 pracow- ników. Struktura branżowa obejmowała 55,3% firm usługowych, 33,3% firm produkcyj- nych i 11,4% firm budowlano-montażowych.

Liczba wysłanych ankiet wahała się od 750 sztuk (w Portugalii) do 8000 (Niemcy).

We Francji wysłano 7000, a we Włoszech 6000 ankiet W Polsce wysłano około 2000 sztuk ankiet Największy odzew uzyskano w Szwecji (22,7% zwrotów), w Finlandii (19,6% zwrotów), w Danii, Irlandii i Grecji- po około 16% zwrotów. Najmniejszy odse- tek wypełnionych ankiet wrócił w Niemczech (7,3%) i we Francji (7,4%). W Polsce do momentu rozpoczęcia analizy odsetek nadesłanych ankiet wynosił 12%. Po terminie na-

deszły nielicme dodatkowe ankiety - około dwadzieścia sztuk. Nie zostały uwzględnione

w opmcowaniu. Z analizy wyłączono ankiety niekompletnie lub błędnie wypełnione.

4. Klasyfikacja firm rodzinnych w Polsce

W analizie wyników ankietowania kierowniczej kadry polskich fllll1 rodzinnych szczególnie wielką wagę przykładano do grupowania Kryteriami klasyfikacji były

zmienne porządkowe wyrażające postawy właścicieli wobec opinii o zaangażowaniu członków rodziny w funkcjonowanie fum rodzinnych. ^Wśród problemów z tego obszaru na czoło wysuwają się te, które związane są z rolą członków rodziny w zarządzaniu i suk- cesji władzy. Dlatego największą uwagę poświęcono:

-kwestii zmian pokoleniowych i roli starszego pokolenia w kierowaniu firmą,

-relacji spraw rodzinnych i biznesowych,

-kwestii struktwy własnościowej oraz struktwy udziałów członków rodziny w firmie, -pozycji członków rodziny właściciela wobec pozostałych pmcowników.

Ze względu na pewne szczególne własności Gednomaczna kwalifikacja obiektów do grup, efektywne przetwarzanie dużych zbiorów) bardzo często spośród metod klasyfikacji stosuje się metodę k-średnich, któm należy do grupy metod optymalizacji itemcyjnej (por.

np. Aldenderfer i Blashfle1d [1984], s. 45). Metodak-średnich oprogramowanajest m.in.

w pakiecie statystycznym SPSS for Windows.

W celu wyodrębnienia za ^pomocą metod klasyfikacji klas fum rodzinnych o ^zbliżo­

nych reakcjach stosunku rodziny do fumy badaniu ankietowemu poddano około dwa ty- siące fum, uzyskując 12% zwrot ankiet (z tego 189 ankiet zostało opmcowanych kom-

2 Przez małe i średnie firmy rozumie się przedsiębiorstwa zatrudniające 10-500 osób.

Klasyfikacja firm rodzinnych w Polsce 255

pletnie). Podstawąklasyfikacji firm rodzinnych było 20 stwierdzeń wyraźających stosu- nek rodziny do firmy:

l. Dzieci należy wprowadzać do frrmy w młodym wieku.

2. Edukacja dzieci powinna być ukierunkowana na potrzeby firmy.

3. Następcy w kierownictwie powinni być wybierani spośród rodziny.

4. W firmie powinny funkcjonować procedury przystępowania i odchodzenia człon-

ków rodziny.

5. Ważne jest, aby dzieci interesowały się rynkami i produktami firmy.

6. Dzieci powinny otrzymywać udziały, pn;ystępując do pracy w firmie. 7. Dzieci, które nie pracują w firmie, nie powinny otrzymywać udziałów.

8. Powinien być tylko jeden następca szefa firmy.

9. Dzieci powinny jedynie otrzymywać udziały w drodze spadku.

10. Założyciel i/lub starsze pokolenie powinni zawsze zachować formalnąrolę w fir- mie.

11. Rodzice powinni wycofać się w momencie, gdy dzieci są gotowe do przejęcia

firmy.

12. Biznes jest mocniejszy, jeśli zaangażowani są członkowie rodziny.

13. Należy rozdzielać sprawy rodzinne i sprawy biznesowe.

14. Firmy doradcze ro2lllnieją specyfikę firm rodzinnych.

15. Dzieci przystępując do firmy powinny zaczynać od najniższego szczebla.

16. Dzieci powinny otrzymywać równe udziały.

17. Udziały powinny być przekazywane jedynie członkom rodziny.

18. Członkowie rodziny mogą otrzymywać~ wynagrodzenie.

19. Firma rodzinna powinna zapewniać świadczenia emerytalne wszystkim członkom

rodziny.

20. Rywalizacja pomiędzy dziećmi jest korzystna dla firmy.

Respondenci proszeni byli o zaznaczenie kategorii na S-stopniowej skali porządkowej,

która odpowiadała ich postawie wobec danego stwierdzenia:

l-Całkowicie się zgad711m. 2- Zgadzam się.

3 - Ani się zgadzam, ani się nie zgadzam.

4- Nie zgadzam się.

5 -Całkowicie się nie zgadzam.

W rezultacie zastosowania metody k-średnich³ otrzymano podział firm rodzinnych na 5 klas. Klasa V jest nietypowa, ponieważ obejmuje tylko dwie firmy. Są to finny o naj-

większej pneciętnej liczbie zatrudnionych (ponad 180 osób).

3 Zastosowanie tej metody dla tego typu danych wymagało przyjęcia założenia, że wyniki pomiaru

pochodzą ze skali co najmniej porządkowej.

256 JózefDziechcian, Marek Walesiak

W celu ułatwienia interpretacji otrzymanych wyników dotyczących pozostałych wy- dzielonych klas wyznaczono ich środki ciężkości (średnie arytmetyczne z wartości po- szczególnych stwierdzeń) ornz niektóre inne charakterystyki (por. tab. 3).

Tabela 3. Wybrane charakterystyki wyodrębnionych klas

Wyszczególnienie Klasa

1 l ⁿ

m

Liczba firm rodzinnych 23 l 48 72 144

Stwierdzenia . Srodki ciężkości

l ^?,13 2,35 1,68 3,89

2 2,00 3,13 2,03 4,48

3 2,26 3,52 1,99 4,27

4 1,91 2,08 1,50 2,18

5 1,39 1,79 1,35 2,86

6 2,39 2,73 2,18 3,32

7 2,00 4,25 1,99 2,07

8 1,57 2,67 1,32 2,18

9 2,91 4,08 2,81 2,82

lO 2,78 4,06 2,36 3,91

11 1,57 3,15 2,81 3,34

12 1,78 2,06 1,40 3,64

13 2,09 1,77 1,71 1,11

14 3,00 2,94 2,33 2,70

15 2,39 1,94 1,56 2,20

16 2,96 2,94 2,96 3,59

17 3,57 3,77 2,26 4,27

18 3,35 3,92 3,67 4,55

19 4,13 2,98 1,81 3,23

20 4,74 2,96 1,83 3,66

Przeciętna liczba osób które założyły finnę 5,48 19,34 6,79 12,82

Przeciętna liczba założycieli nadal aktywnych w ftrmie 4,13 4,00 4,43 4,38

Przeciętna liczba członków rodziny pracujących w ftrmie 1,39 0,88 1,43 0,61

Przeciętna liczba dzieci pracujących w firmie 0,35 0,25 0,46 O,Q7

Przeciętna liczba zatrudnionych na pełnym etacie 52,26 98,98 80,32 107,70 Liczba właścicieli finn których intencją jest, aby dzieci pracowały 18 40 46 27 Źródło: Opracowanie własne.

Klasa I obejmuje 23 f'IID1y o najmniejszej przeciętnej liczbie zatrudnionych. W tej klasie liczba osób, które założyły firmę i są nadal aktywne w firmie zbliżona

jest do średniej w całej próbie. Relatywnie wysoka jest w tej klasie przeciętna

liczba członków rodziny i dzieci pracujących w firmie.

W klasie II znalazło się 48 f'mn, których właściciele unikają w swoich ocenach skrajnych stwierdzeń (preferują postawy umiarkowane).

Najliczniejsza jest klasa

m,

wyrażało intencję, aby dzieci pracowały w f'mnie. W tej klasie właściciele podkre-

ślają dużą rolę rodziny i dzieci w zarządzaniu firmą.

Klasa N, obejmująca 44 tmny, charakteryzuje się niską przeciętną liczbą członków rodziny i dzieci pracujących w tmnie. Właściciele tych tmn, o dużej

liczbie zatrudnionych (ponad 100 osób), mająkrytyczne stanowisko w sprawie roli dzieci i członków rodziny w zarządzaniu flrmą.

Sumując, można stwierdzić, że dużą rolę dla członków swojej rodziny widzą

przede wszystkim zarządzający (właściciele) mniejszych firm. Oni też widzą ko-

nieczność uwzględnienia swoich dzieci jako spadkobierców kierowniczych stano- wisk w firmie rodzinnej.

Ciekawym zjawiskiem obserwowanym we wszystkich klasach jest tendencja do odchodzenia z firmy znacznego odsetka osób, które uczestniczyły w zakładaniu

firmy. We wszystkich czterech klasach średnia liczba osób, które uczestniczyły w

zakładaniu firmy i nadal pracują, oscyluje w pobliżu czterech (średnia liczba zało­

życieli w poszczególnych klasach waha się między pięć a dwadzieścia).

Literatura

Aldenderfer M.S., Blashfield R.K. (1984), Cłuster Analysis. Sage, Beverly Hills.

Cable P. (1992), Growth Modelsof the Smali Firm. University of Bristol, Mimeo.

Flamholtz E. G. (1986), How to Make the Transitionfrom an Enterpreneurship to a Professionally Managed Firm. Jossey Bass, New York.

Gibb A., Scott M. (1986), Understanding Smali Firm Growth. W: Scott M., Gibb A., Lewis J., Faulkner T. (red.), Srnall Firms Growth and Development. Gower, New York.

Schollhammer H., Kuriloff A.H. (1979), Enterpreneurship and Srnall Business Management. Wiley, New York.

SPSSfor Windows (1999), Ve,rsion 9.0. SPSS Inc., Chicago.

Walesiak M. (1996), Metody analizy danych marketingowych. PWN, Warszawa.

Walesiak M., Dziechciarz J., Bąk A. (1998), Ordinal variabies in the segmentation of advertisemen.t receivers. W: Rizzi, A., Vichi, N., Bock, H.H.: Advances in Data Science and Classification. Proc. 6th Conf. International Federatżon of Classification Societies in Rome, Springer, Heidelberg, 655-662.

CŁUSTER ANALYSIS OF THE POLISH FAMIL Y OWNED FIRMS

Sununary

Paper shows the application of the eluster analysis framework for the classifi- cation of the structure of the attitudes and opinions represented by the owners of smali and medium size firms in Poland. The survey has been conducted during

258 JózefDziechcian, Marek Walesiak

May and June 1999. The sample consisted of some two thousands firms. Some twelve percent of the surveyed firms answered and bas send back the question- naire. Cłustering criteria used were ordinal variabies representing descriptions of the owners opinions and attitudes towards the role of the famiły members in the firm functioning. In particular the problems of:

-generation succession and the role of older generation in the fLrm manage- ment,

-business and family,

-ownership structure and famiły members share,

-relation of the owners' famiły members towards other employee, were of spe- cial interest.