GRYfIKACJA W BRANŻY IT NA PRZYKŁADZIE POLSKICH SOFTWARE HOUSE’ÓW
Streszczenie:
Praca sama w sobie jest grą i może być bardzo angażująca, jeśli tylko dobrze się ją zorganizuje. Najlepsze polskie software house’y potrafią tak zaangażować pracowników, aby utrzymać wysoką wydajność i dobrą atmosferę w zespole.
Badanie jakościowe, przeprowadzone wiosną 2019 r. w polskich software ho- use’ach wykazało, że gryfikacja występuje tam w dwóch formach. Pierwsza do- tyczy zastosowania mechaniki gry do bieżących działań, a drugi typ to zabawa głęboka, kiedy pracownicy, przejmując kontrolę nad swoim doświadczeniem wewnątrz grupy, przyjmują na siebie kolejne role, także poza tymi, które wy- nikają z pełnionego stanowiska. Gryfikacja pozytywnie wpływa na kulturę organizacyjną i pomaga utrzymać jakość pracy. Pracownicy są zjednoczeni przez głęboką zabawę i stymulację; w zespołach panuje klimat spontaniczności, atmosfera jest nieformalna i nasycona humorem. Jednocześnie firma osiąga cele biznesowe, a klienci czerpią korzyści z wysokiej efektywności i jakości pracy.
Słowa kluczowe:
software house’y, gryfikacja, grywalizacja, gamifikacja, zaangażowanie pracowników
Wstęp
T. Hsieh, dyrektor generalny globalnej platformy e-commerce Zappos, powie- dział kiedyś: „Bawcie się dobrze. Gra jest o wiele przyjemniejsza, gdy próbujesz zrobić coś więcej niż tylko zarobić pieniądze”. W obliczu zachodzących w gospo- darce zmian, zarówno ekonomicznych, jak i pokoleniowych, w niniejszej pracy podjęto próbę przeanalizowania roli gryfikacji jako czynnika zwiększającego produktywność pracowników jednej z najszybciej rosnącej branży w Polsce, tj.
Firmy zajmujące się produkcją oprogramowania to tzw. software house’y. Ich rolę można porównać do tej, którą w czasach Pierwszej Rewolucji Przemysłowej odgrywały fabryki, z tym, że współczesne „fabryki” produkują dobra niemate- rialne: algorytmy do zarządzania cyfrowym światem. W Polsce branża IT rośnie dynamicznie, generując wzrost o ok. 30% rocznie. Wg szacunków Stowarzyszenia Producentów Oprogramowania SoDA ok. 1000 polskich firm z sektora MŚP kwalifikuje się do miana producenta oprogramowania. Pracuje w nich 50 tys.
programistów, prawie jedna piąta przedstawicieli tego zawodu w Polsce1. Rodzimi programiści są uznawani za jednych z najlepszych na świecie2. Jednak, ze względu na wysoki popyt na usługi programistyczne ze strony międzynarodowych kor- poracji oraz niedobór wykształconych osób na rynku, zatrudnienie i utrzymanie wykwalifikowanego pracownika w branży IT staje się coraz trudniejsze i bardziej kosztowne. Mając duży wybór firm, pracownicy ci szukają miejsc pracy, które są nowocześnie i sprawnie zarządzane. Tylko w takich organizacjach są w stanie pra- cować efektywnie, rozwiązując kolejne, skomplikowane problemy, które stawiają przed nimi gwałtowny rozwój technologiczny i zmieniające się szybko wymagania konsumentów. Praca jest dla nich nie tylko źródłem zarabiania pieniędzy, ale i re- alizacji potrzeb wyższego rzędu. Chcą, aby ich praca miała sens, mieć poczucie sprawczości oraz radości z tego, co robią.
W marcu i kwietniu 2019 autorka przeprowadziła badanie polskich software house’ów, które otrzymały wysokie oceny użytkowników renomowanej platformy opiniotwórczej środowiska IT, Clutch. Kryterium interpretacyjnym wniosków była efektywność organizacyjna, która pozwala organizacjom na sprawne zarzą- dzanie zespołem, budowanie zaufania oraz daje możliwość stałego uczenia się i eksperymentowania w szybko zmieniającym się środowisku.
Poruszone przez autorkę zagadnienia badawcze dotyczyły analizy czynników decydujących o efektywności organizacji takiej jak software house oraz specyficz- nych sposobów organizacji pracy w nich, które przekładają się na wysoki poziom zadowolenia klientów i wpływają na chęć udzielenia oficjalnej rekomendacji na portalu o zasięgu globalnym.
W badaniu uczestniczyły następujące firmy:
• 10Clouds (Warszawa) – https://10clouds.com/,
• BinarApps (Łódź) – https://binarapps.com/,
• Boldare (Gliwice) – https://www.boldare.com/,
1 Central & Eastern Europe Developer Landscape 2017, Stack Overflow, https://infoshare.pl/news/
one,66,246,1,central-eastern-europe-developer-landscape-2017-a-report-by-stack-overflow.
html, [12.02.2020].
2 Which Country Would Win in the Programming Olympics?, HackerRank,
https://blog.hackerrank.com/which-country-would-win-in-the-programming-olympics/, [12.02.2020].
• Monterail (Wrocław) – https://www.monterail.com/,
• Pragmatists (Warszawa) – https://pragmatists.com/,
• SoftwareMill (firma działa zdalnie, spotkanie odbyło się w Warszawie) – https://softwaremill.com/,
• STX NEXT (5 biur regionalnych: Poznań, Wrocław, Piła, Łódź, Gdańsk – spotkanie odbyło się w Poznaniu) – https://stxnext.com/.
Gamification, gryfikacja i grywalizacja
Gryfikacja (ang. gamification) jest metodą na zwiększenie zaangażowania w działanie, która w ostatnich latach zyskuje gwałtownie na popularności.
Konieczność jej zastosowania przywołuje się często w kontekście tzw. millen- nialsów, czyli pokolenia urodzonego w latach 1980-1996, dla którego trady- cyjne metody zarządzania i narzędzia motywacji się nie sprawdzają. Termin ten został użyty po raz pierwszy w 2002 r. przez N. Pellinga na określenie
„zastosowania podobnego do gry interfejsu użytkownika, zaprojektowa- nego tak, aby elektroniczne transakcje stały się zabawne i szybkie”3. W 2010 S. Priebatsch zdefiniował ideę gamifikacji jako „spotkania z warstwą gry, wszechogarniającą siatką zachowań – sterującą dynamiką gry, która prze-
kształci edukację i handel”4.
Inna znana definicja gamifikacji to koncepcja K. Huotari i J. Hamari5, którzy uważają, że zaczyna się ona wtedy, kiedy „usługa podstawowa jest wzmocniona przez system usług opartych na zasadach, które zapewniają informacje zwrotne i mechanizmy interakcji”. Autorzy wyjaśniają, że nawet sama gra może być do- datkowo zgryfikowana, jeśli dostarczy się w niej meta gracza, dającego użytkow- nikowi feedback, ale nie wpływającego na przebieg gry.
W Polsce koncepcję gamification upowszechnił P. Tkaczyk6, spolszczając ten termin jako „grywalizacja” i opisując je jako „zastosowanie mechaniki i technik znanych z gier (typu gry planszowe, granie ról oraz gry komputerowe) w celu zwiększenia zaangażowania użytkowników, zwłaszcza gdy wykonywane czynności są nudne lub rutynowe”. Z kolei stosowane w niniejszej pracy pojęcie „gryfikacja”
pojawiło się w języku polskim później, wprowadzone przez S. Starzyńskiego,
3 The (short) prehistory of “gamification”…, Funding Startups (& other impossibilities), https://
nanodome.wordpress.com/2011/08/09/the-short-prehistory-of-gamification/, [16.02.2020].
4 S. Priebatsch, The game layer on top of the world, TEDx, Boston 2010, https://www.ted.com/talks/
seth_priebatsch_the_game_layer_on_top_of_the_world?language=en#t-610029, [16.02.2020].
5 K. Huotari, J. Hamari, Defining Gamification: A Service Marketing Perspective, [in:] Proceeding of the 16th International Academic MindTrek Conference, New York 2012, p. 17-22.
6 P. Tkaczyk, Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych,
badacza i miłośnika gier strategicznych7. Termin „gryfikacja” jest synonimiczne do „grywalizacji”, jednak zdaniem autorki termin „gryfikacja” dużo lepiej od- zwierciedla pierwotny sens anglojęzycznego terminu. Człon „gry-” w słowie
„gryfikacja” jest bezpośrednim tłumaczeniem występującego w oryginale członu
„gami-”, odnoszącego się do słowa „game”, czyli „gra, zabawa”, przez co pod- kreśla zastosowanie elementów gry do zwiększenia zaangażowania człowieka w określone działania i szybszego osiągania przez niego celu. Termin „grywali- zacja”, spopularyzowany przez Tkaczyka, akcentuje z kolei aspekt konkurowania („-rywalizacja”) pomiędzy pracownikami (lub z samym sobą), co zdaniem autorki nie spełnia kryteriów zgodności z przytoczonymi powyżej definicjami gamification, koncentrującymi się na aspekcie dobrej zabawy (nota bene w ję- zyku francuskim gamification to ludification). Trzecie spotykane w języku pol- skim tłumaczenie terminu gamification to „gamifikacja”, jednak jest to hybryda językowa (połączenie członu anglojęzyczny „gami-” oraz członu polskojęzycz- nego „-fikacja”), która stanowi kalkę językową, a ponadto może pozostawiać wątpliwości przy wymowie, przez co zdaniem autorki nie jest odpowiednikiem gamification w języku polskim.
Pracownicy jako zawodnicy
Podobnie jak w grach, odkrycie i personalizacja swojego własnego stylu dzia- łania są coraz częstszą praktyką w zarządzaniu zespołami. Warto odnotować fakt, że aby lepiej poznać siebie i swój zespół, kilku menedżerów badanych software house’ów (np. SoftwareMill i BinarApps) przeprowadziło w przeszłości badanie stylów myślenia wg. Modelu firmy FRIS8. Można zatem wnioskować, że poznanie stylu myślenia i działania poszczególnych osób zajmuje wysoką pozycję na liście priorytetów w nowoczesnych organizacjach, ponieważ może wpływać na komu- nikację, delegowanie zadań i motywowanie innych.
By zrozumieć, w jakie interakcje wchodzą gracze w grach MMO (Massively Multiplayer Online), R. Bartle9 podzielił ich według czterech typów: Killer (Zabójca) 20%, Achiever (Zdobywca) 40%, Socialiser (Społecznik) 80%, Explorer (Odkrywca) 50%. Aby łatwiej zapamiętać te typy, możemy je porównać do ko- lorów w talii kart: Zdobywcy to karo (zawsze poszukują skarbu), Odkrywcy to
7 Na swoim blogu www.gryfikacja.pl, http://www.gryfikacja.pl/.
8 FRIS – to polskie narzędzie diagnostyczno-rozwojowe. W klasyfikacji typów myślenia FRIS zdefiniował 4 kategorie „graczy” w firmach: zawodnika, badacza, partnera i wizjonera, https://
fris.pl/style-myslenia, [16.02.2020].
9 R. Bartle, Hearts, clubs, diamonds, spades: Players who suit MUDs, 1996, http://www.mud.co.uk/
richard/hcds.htm#1, [16.02.2020].
pik (poszukują informacji), Społecznicy to kier (czują empatię do innych graczy), a Zabójcy to trefl (uderzają w inne osoby).
Wychodząc od charakterystyki R. Bartle’a, polski badacz A. Marczewski10, zainteresowany gryfikacją rozbudował podział graczy i wyodrębnił 5 typów.
• Players (Gracze) to użytkownicy, którzy chcą osiągnąć konkretne wyniki w systemie; chcą też zobaczyć swoje nazwiska w tabelach najlepszych graczy.
Angażują się w grę dla niej samej. To oni najczęściej wykorzystują obejścia w celu osiągnięcia przewagi. Grają i są szczęśliwi, zdobywając nagrody.
• Socialisers (Społecznicy) współpracują z innymi graczami. Lubią naw- iązywać relacje z innymi i są zainteresowani tymi elementami gry, które im to umożliwiają. Można powiedzieć, że ewangelizują wewnętrzne sieci społecznościowe. Najbardziej motywuje ich aspekt stosunków społecznych.
• Free Spirits (Wolne Duchy) preferują samodzielność. Nie chcą być ogran- iczani w swoich działaniach. Są bardziej twórczy, używają śmieszniejszych awatarów, tworzą bardziej spersonalizowane zawartości, ale lubią także odkrywanie i wyszukiwanie dziur w systemie. Poszukują autoekspresji i autonomii.
• Achievers (Zdobywcy) chcą być zawsze najlepsi, a przynajmniej odnosić sukcesy w systemie. Chcą zdobyć 100% wyników. Walczą z innymi, ale po to, by pokazać, że są lepszymi graczami. System dostarcza im tylko platformy do pokazania swojej wyższości i mistrzostwa. Prezentacja ich statusu osiągnięć może być dla nich dodatkową motywacją. Potrzebują takiego systemu, który wzbogaci ich i poprowadzi do osiągnięcia mistrzostwa.
• Philanthropists (Filantropi) chcą czuć się częścią czegoś większego. Chcą się dzielić z innymi. To oni odpowiadają na forach na niezliczoną ilość pytań, ponieważ czują potrzebę pomagania innym. Potrzebują systemu, który pozwoli im pomagać innym i da poczucie celu.
Powyższa klasyfikacja graczy odzwierciedla różne style myślenia i działania ludzi, które należy uwzględnić odnośnie funkcjonowania organizacji. Zastosowanie tej wiedzy, wraz z odpowiednimi technikami gryfikacji, w realizacji celów or- ganizacyjnych pozwala napędzać pożądane zachowania, a następnie je mierzyć.
Gryfikacja to również efektywny sposób na promowanie pożądanych zachowań organizacyjnych, np. udzielania informacji zwrotnej, a także napędzania interakcji, które inspirują pracowników do stawania się coraz lepszymi z każdym dniem.
10 A. Marczewski, Marczewski’s User Types, Andrzej’s Blog, http://marczewski.me.uk/user-types/,
Gryfikacja sprawdza się również w aspekcie motywacji do wprowadzania zmian w organizacji. Organizacje muszą stale dostosowywać się do nieustan- nego strumienia ewoluujących technologii, szybkich zmian rynkowych i niesta- bilnych tendencji konsumenckich. Jeśli pracownicy nie są zmotywowani i nie chcą uczestniczyć w zmianie, organizacje nie mają szans na odniesienie suk- cesu. Wykorzystanie gryfikacji narzędzi i procesów, bazującej na podstawowych mechanizmach motywacji do zwiększenia motywacji pracowników, umożliwia utrzymanie zaangażowanie użytkowników i pomaga w płynnym procesie dosto- sowywania się do zmian.
Praca w software house’ach jako gra
Praca zawodowa sama w sobie ma strukturę gry. Zawiera wszystkie cztery elementy zdefiniowane przez T. Jonesa w eseju Gaming Brands11. Wg autora gra zawiera: cele X, które należy osiągnąć, wymagane akcje Y, które trzeba podej- mować, trudności Z, które należy pokonać, oraz obowiązujące reguły A, B, C, które definiują sposób, w jaki osiąga się cel.
Wg J. Morgana istnieją dwa rodzaje zaangażowania w pracy. Pierwszy to za- bawa płytka, kiedy pracownicy grają w gry. Drugi typ to zabawa głęboka, kiedy pracownicy przejmują kontrolę nad swoim doświadczeniem wewnątrz grupy12. Efektywne środowisko pracy, takie jak polskie software house’y, to miejsca, w któ- rych ludzie robią coś, w co się głęboko angażują. Są zjednoczeni przez głęboką zabawę i stymulację, a w zespole panuje spontaniczność, nieformalność i humor.
Zbadane zespoły charakteryzują się drugim typem zaangażowania wska- zanego przez J. Morgana. Charakteryzują się jasnymi, znanymi dla wszystkich zasadami, przywiązują wagę do transparentności wyników finansowych (każdy z pracowników wie, o jaką stawkę „grają”) i oferują sobie pomoc przy pokonywaniu codziennych trudności. Praca jest grą o sumie niezerowej: dobry wynik jednego gracza nie ma bezpośredniego wpływu na rezultaty innych. Wg S. Priebatscha13 odpowiada to dynamice grupowej o nazwie Wspólne odkrywanie, kiedy cała społeczność jest zjednoczona, aby rozwiązać wyzwania.
Wszystkie powyższe elementy odzwierciedlają się w codziennej pracy software house’u, w którym zespół programistów ma do wykonania pracę, zdefiniowaną w czasie planowania tygodniowego planu zadań, tzw. sprintu. Zespół czekają
11 T. Jones, https://gamemybrand.files.wordpress.com/2010/08/gaming-brands-printer-friendly -tim-jones-bbh.pdf,[16.02.2020].
12 J. Morgan, The Employee Experience Advantage, The Wiley Network, New York 2017.
13 S. Priebatsch, The game layer on top of the world, TEDx, Boston 2010, https://www.ted.com/talks/
seth_priebatsch_the_game_layer_on_top_of_the_world?language=en#t-610029, [16.02.2020].
wyzwania, związane z trudną lub niekompletną dokumentacją, zastanym kodem czy zmieniającymi się wymaganiami klienta. Jednocześnie w czasie wykonywania pracy programiści muszą przestrzegać pewnych reguł, odnoszących się do za- dania, nad którym pracują, oraz do członków zespołu, z którym pracują.
Jasne reguły gry i autonomia
Wyzwaniem pracy w software house’ach jest nie tylko samo zadanie do wy- konania (produkcja oprogramowania), ale też rosnąca dynamicznie struktura firmy (polskie software house’y rosną w tempie 30-40% rocznie)14 oraz wyzwania komunikacyjne i organizacyjne.
W tak dynamicznym środowisku istotne są jasne zasady. Tym, co łączy wszystkie przebadane software house’y, są dobrze określone reguły pracy i współ- pracy. Opierają się one na wartościach, które są powszechnie znane i praktyko- wane. Powtarzające się wartości to: jakość, zaufanie, zespół, odpowiedzialność,
szczerość/transparentność, rozwój. W niektórych firmach pojawiają się też takie wartości jak humor i nieformalność.
Pracownikom przyświeca przekonanie, że wszyscy są gospodarzami w firmie, a więc mają wpływ na jakość gry (autonomia). Decyzyjność pozostaje na najniż- szym możliwym poziomie, a zarządzanie jest współdzielone. W firmach powstają często grupy robocze – osoby, które chcą zająć się danym tematem, zgłaszają się samodzielnie i zobowiązują do zbadania tego tematu, a następnie przedstawienia propozycji na forum, które decyduje o wdrożeniu najlepszego pomysłu.
Poprzez możliwość współtworzenie swojego miejsca pracy i reguł w nim obowiązujących pracodawcy wyzwalają w pracownikach głębokie zaangażowanie i poczucie sprawczości. Gryfikacja stanowi integralną część działań pracowników:
nagrodą za najlepsze pomysły jest możliwość ich realizacji i przyczynienia się do wspólnego dobra.
Podobne mechanizmy zaobserwowano właśnie w przebadanych software house’ach. Przykładowo, w firmie Pragmatists pojawiła się tzw. narada – grupa chętnych osób, niewyróżnionych tytułami, która na bieżąco analizuje sytuację firmy oraz omawia kwestie praktyczne, odciążając założyciela firmy z części obowiązków. Także w łódzkim BinarApps pracownicy organizują się w grupy w celu usprawnienia procesów lub wydarzeń firmowych. Kolejna z przebadanych
organizacji, Boldare, wdrożyła u siebie holakrację, system samoorganizujących
14 Czy Polska ma szansę stać się hubem IT Europy, Software Development Association Poland, http://www.citibank.pl/poland/kronenberg/polish/files/raport_software_house_soda.pdf,
się zespołów15, w którym każdy pracownik ma zdefiniowany krąg, za który jest odpowiedzialny. Z kolei w STX Next każdy oddział autonomicznie zarządza pulą benefitów, przeznaczając środki na pomysły zgłoszone przez pracowników.
Komponenty gry w procesach biznesowych
Oprócz gryfikacji pracy polskie software house’y stosują także elementy gier do usprawniania działania poszczególnych obszarów: wyrażania uznania dla pracowników (kultura nieustannej informacji zwrotnej mocno wpływa na mo- tywację pracowników), produkcji treści technicznych na bloga firmowego czy edukacji. Szerokie zastosowanie komponentów gry jest możliwe także dlatego, że sami pracownicy mogą napisać algorytm, zawierający takie elementy. Jest to tym łatwiejsze, że narzędzia pracy w software house’ach są cyfrowe: rejestrują wszystko, mierzą i umożliwiają kwantyfikację zadań, które każdy pracownik ma do wykonania. Projektując aplikacje i procesy biznesowe, pracodawcy starają się przekształcić tę uogólnioną kwantyfikację w zwiększenie wydajności i produktywności u pracowników.
W warszawskiej firmie Pragmatists gryfikacja pomaga w wyrażaniu uznania dla pracowników. Od kilku lat w firmie działa system pochwał (tzw. „kudosów”) udzielanych na firmowej platformie Slack, które są obsługiwane przez własnej produkcji bota, który pozwala na szybkie wyrażenie uznania dla członków 40-osobowego zespołu. W każdym tygodniu pojawia się paręset mikrogratulacji.
Informacja o docenieniu wyświetla się na kanale głównym, gdzie każdy może
„przybić piątkę”, docenić kolegę czy koleżankę wyróżnionych „kudosem”. Na ko- niec każdego tygodnia generuje się podsumowanie w formie rankingu.
Opinia społeczności jest też bardzo ważna we wrocławskim Monterail. Za pomocą aplikacji do przyznawania dodatkowych premii dla innych pracowników tego software house’u można szczególnie docenić kolegę czy koleżankę, która pracuje na rzecz zespołu.
Z kolei, by zachęcić programistów do pisania treści na firmowego bloga, w firmie SoftwareMill wymyślono grę pt. Król Wód. Jej zasady są bardzo proste:
za każdy napisany post autor otrzymuje jeden punkt, a punktacja poszczegól- nych zawodników decyduje o ich pozycji w firmowym rankingu: od karasia poprzez leszcza, szczupaka, aż do najlepszego – suma. W wewnętrznej aplikacji można przeglądać swój status i pozycję w rankingu, który jest aktualizowany raz w miesiącu. Gratyfikacja jest finansowa: zwycięzcy w poszczególnych kategoriach
15 W. Szkwarek, Pracować w Polsce inaczej. Da się?, Bankier.pl, https://www.bankier.pl/wiadomosc/
Pracowac-w-Polsce-inaczej-Da-sie-7645861.html, [12.02.2020].
mogą sobie „kupić” za zebrane punkty wybraną przez siebie nagrodę, a głównym trofeum jest wyjazd na konferencję.
Zamiana powtarzających się lub żmudnych zadań w grę oznacza zastąpienie przymusu wyzwaniem, które każdy podejmuje – dla zabawy, z zamiłowania do pokonywania wyzwań lub dlatego, że jest coś ciekawego do wygrania. Zaletą ta- kiego podejścia do pracy jest to, że gra stanowi o wiele bardziej wdzięczny temat, niż gdyby to był nakaz płynący z hierarchii. Gryfikacja korzysta ze starych me- chanizmów nagradzania i uznawania, ale dodaje bardziej fundamentalną warstwę motywacyjną dla ludzi i zapewnia skuteczne ramy motywacji.
Firmy chcące wprowadzić gryfikację w swoich zespołach powinny rozważyć poniższe cztery aspekty:
1. Firma powinna mieć jasno określone cele i zachowania, które organizacja chce osiągnąć i do których zachęca. Ważne jest prawidłowe planowanie. Nie można zapomnieć o kwestii kultury firmowej przy określaniu skutecznych czynników motywujących pracowników.
2. Firma powinna uwzględnić działania związane z zadaniami, które mają istotne znaczenie dla organizacji i pracowników. Gryfikacja polega na anga- żowaniu ludzi i motywowaniu ich do osiągania wyższych celów.
3. Firma powinna upewnić się, że program ma wysoką widoczność i obejmuje wiele osób w organizacji. Ma to kluczowe znaczenie dla zaangażowania i suk-
cesu programu grywalizacji.
4. Firma powinna spodziewać się modyfikacji dotychczas obowiązującego sys- temu. Konsekwentne monitorowanie zapewni, że zgryfikowane programy będą zgodne z celami organizacyjnymi i strategicznymi.
Zakończenie
Czołowe polskie software house’y zdają się potwierdzać przytoczone w roz- dziale stwierdzenie, że „gra jest o wiele przyjemniejsza, gdy próbujesz zrobić coś więcej niż tylko zarobić pieniądze”. Gryfikacja jako wykorzystanie wrodzonej skłonności ludzi do zabawy to metoda, która w innowacyjny sposób pozwala wykorzystać potencjał osób zatrudnionych w firmie i dostarczyć nowych źródeł motywacji oraz inspiracji w pracy. Autorka uważa, że gryfikacja jest jednym z ważniejszych trendów, jakie upowszechnią się w nadchodzących latach wśród dynamicznie rozwijających się firm, w szczególności software house’ów. Firmy z innych sektorów gospodarki, które pragną zachować konkurencyjność, po- winny przyglądać się działaniom tak innowacyjnych firm jak przebadane pol- skie software house’y, gdyż są one inicjatorem zmian, które będą z pewnością
Literatura:
1. Deterding S., Khaled R., Nacke L.E., Dixon D., Gamification: Toward a Definition, [in:] Proceedings of CHI 2011 Gamification Workshop, Vancouver, BC, Canada 2011.
2. Hamari J., Koivisto J., Sarsa H., Does gamification work? – A literature re- view of empirical studies on gamification, [in:] Proceedings of the 47th Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii 2014.
3. Jones T., Gaming Brands, https://gamemybrand.files.wordpress.com/2010/08/
gaming-brands-printer-friendly-tim-jones-bbh.pdf,[16.02.2020].
4. Kapp K.M., The Gamification of Learning and Instruction: Game-based Methods and Strategies for Training and Education, New York 2012.
5. Kim A.J., Gamification 101: Designing the player journey, [in:] Smart Gamification: Designing the Player Journey, Google Tech Talk, 23.03.2011, http://youtu.be/B0H3ASbnZmc, [12.02.2020].
6. Morgan J., The Employee Experience Advantage, The Wiley Network, New York 2017.
7. Plechawska-Wójcik M., Laskowski M., Game On! Using Gamification in Didactics, Science and Environmental Protection, Lublin 2018.
8. Priebatsch S., The game layer on top of the world, TEDx, Boston 2010, https://
www.ted.com/talks/seth_priebatsch_the_game_layer_on_top_of_the_
world?language=en#t-610029, [16.02.2020].
9. Smyrska M., Napędzani zaufaniem – kultura organizacyjna w polskich so- ftware house’ach, Warszawa 2019.
10. Tkaczyk P., Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach mar- ketingowych, Gliwice 2012.
11. Zichermann G., Fun is the future: Mastering gamification, Google Tech Talk, 26.10.2010, https://www.youtube.com/watch?v=6O1gNVeaE4g, [06.02.2020].
