Akademia Ekonomiczna w Krakowie
ALTERNATYWNA MACIERZ
BOSTON CONSULTING GROUP (BCG II) JAKO REZULTAT ZMIAN
RÓDE£ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
1. Miejsce alternatywnej macierzy BCG wœród metod portfelowych
W koñcu lat osiemdziesi¹tych konsultanci z Bostoñskiej Grupy Konsultingo- wej zrewidowali swoje podejœcie dotycz¹ce Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej i zaproponowali now¹ macierz, zwan¹ macierz¹ otoczeñ strategicznych (strate- gic environments matrix). W nielicznych polskich publikacjach wzmiankuj¹cych powstanie tej metody nazywa siê j¹ m.in. alternatywn¹ macierz¹ BCG i tak¹ nazwê przyjêto w niniejszym opracowaniu1. Twórcy metody odchodz¹ w nowym modelu od za³o¿enia, ¿e przewagê konkurencyjn¹ osi¹gniemy g³ównie ukierunkowuj¹c dzia³ania na poszukiwanie Ÿróde³ obni¿ki kosztów. Proponuj¹ uwzglêdniaæ ró¿norodnoœæ œrodków jej osi¹gania, a wiêc nie tylko redukcjê kosztów, ale tak¿e zró¿nicowanie (dyferencjê) oraz specjalizacjê (koncentracjê) [Marchesnay,1998, s. 62]. Zmiana ta wynika przede wszystkim z os³abienia roli strategii kosztowych pod koniec lat siedemdziesi¹tych. By³o to rezultatem wzro- stu inflacji, ni¿szych stóp wzrostu, zmian technologicznych i zaostrzenia konku- rencji [Hadrian, 1998, s. 92]. W procesie opracowywania strategii zwraca siê – od tego momentu – szczególn¹ uwagê na analizy dotycz¹ce pozycji konkuren- cyjnej firmy. Przejawem tego jest m.in. powstanie nowych metod portfelowych, takich jak te opracowane przez firmy konsultingowe Mc Kinsey, A. D. Little czy alternatywna metoda Boston Consulting Group. Jak powszechnie wiadomo, metody portfelowe wyjaœniaj¹ sytuacjê przedsiêbiorstwa w danym segmencie za pomoc¹ macierzy dwóch zmiennych, z których jedna przedstawia pozycjê kon- kurencyjn¹ przedsiêbiorstwa w segmencie rynku, druga zaœ – „wartoœæ” (znacze- nie) segmentu. Kryteria (wymiary) oceny jednostek biznesu stosowane w najbar-
1Tak¹ nazw¹ pos³uguje siê K. Ob³ój [1993, s. 79], jednak¿e w kolejnej swej publikacji u¿ywa nowego okreœlenia: macierz diagnostyczno-projektowa. Z kolei M. Marchesnay nowy model nazywa po prostu BCG 2 [1994, s. 66], a P. Hadrian w swojej rozprawie doktorskiej sygnalizuje powstanie tzw. zmodyfikowanej koncepcji portfelowej BCG [1998, s. 92].
dziej rozpowszechnionych metodach przedstawia poni¿sza tabela. Alternatywna metoda BCG opiera siê na dwóch kryteriach:
– liczba podejœæ (sposobów) osi¹gania przewagi konkurencyjnej w sektorze, – potencjalny rozmiar korzyœci z przewagi konkurencyjnej.
Kryteria oceny jednostek (produktów) w metodach portfelowych
Metody Miary dotycz¹ce
przedsiêbiorstwa Miary dotycz¹ce segmentu A. D. Little’a pozycja konkurencyjna stopieñ dojrza³oœci
BCG relatywny udzia³ w rynku stopa wzrostu
Mc Kinsey’a atuty atrakcyjnoœæ
Pole handlowe/ zasoby dyspozycyjnoœæ zasobów + kszta³towanie siê kosztów
atrakcyjnoœæ rynku cykl ¿ycia wyrobu Portfel technologiczny potencja³ produkcyjny atrakcyjnoœæ technologii Metoda ASON2 kluczowe czynniki sukcesu przychylnoœæ partnerów Macierz op³acalnoœci biznesu stosunek tempa wzrostu
rynku do tempa wzrostu udzia³u firm
ROE3wzglêdem Ke
Alternatywna macierz BCG potencjalny rozmiar korzyœci z przewag konkurencyjnych
liczba podejϾ do uzyskania przewagi konkurencyjnej w sektorze
ród³o: Opracowanie w³asne.
Ocena stanu firmy oraz sektora, w którym dzia³a (lub chce dzia³aæ) wed³ug wymienionych wy¿ej wymiarów, pozwala na ulokowanie w dwuwymiarowej macierzy strategicznych jednostek biznesu (strategic bussines units) wcho- dz¹cych w sk³ad analizowanej firmy. Wymiary te – podobnie jak w klasycznej metodzie BCG – zosta³y podzielone na dwa stany jakoœciowe, co umo¿liwi³o wyznaczenie czterech obszarów (rynków), do których mo¿na zakwalifikowaæ analizowane i rozwa¿ane jednostki biznesu. Dla ka¿dego z czterech obszarów rynków zdefiniowano zalecane strategie postêpowania.
W dalszej czêœci zostanie podjêta próba dokonania pog³êbionej charaktery- styki wymiarów (kryteriów) stosowanych w metodzie, ze szczególnym uwzglêd- nieniem czynników decyduj¹cych o przydzieleniu analizowanym jednostkom jednego z dwóch stanów jakoœciowych wydzielonych w rozpatrywanych wymia-
2Metoda ASON ma zastosowanie w organizacjach non profit [Kafel, 2003, s. 287–296; Kafel, 2000].
3Gdzie ROE oznacza stopê zwrotu zainwestowanego kapita³u, a Ke minimaln¹ po¿¹dan¹ stopê zainwestowanego kapita³u[porównaj [Ob³ój, 1993, s. 56].
rach. Zostan¹ tak¿e opisane obszary (rynki) – wyodrêbnione w macierzy – miê- dzy innymi ze wzglêdu na takie cechy, jak: charakter konkurencji, rentownoœæ, pojemnoœæ, bariery wyjœcia, bariery wejœcia. Jednym z celów opracowania jest próba zakwalifikowania – na podstawie wczeœniej rozwiniêtych charakterystyk – wybranych przyk³adów dzia³alnoœci gospodarczej do jednego z czterech obsza- rów/rynków wyró¿nionych w macierzy. W ostatniej czêœci zaprezentowane bêd¹ kierunki optymalnej strategii firmy, typowe dla ka¿dego z czterech obszarów (rynków).
Pierwszy z rozpatrywanych wymiarów, liczba podejœæ (sposobów) osi¹ga- nia przewagi konkurencyjnej w sektorze, w macierzy pojawia siê na osi pio- nowej. Ocena sektora ze wzglêdu na ten wymiar powinna doprowadziæ do jednej z dwóch konkluzji: albo specyfika sektora sprzyja zró¿nicowanym sposobom konkurowania i mo¿na zbudowaæ unikaln¹ pozycjê w ramach danego sektora, albo te¿ sposobów budowy strategicznej przewagi jest niewiele b¹dŸ jest tylko jeden [Ob³ój, 1998, s. 276]. Przyjêto, i¿ liczbê sposobów osi¹gniêcia przewagi konkurencyjnej mo¿e odzwierciedliæ liczba wskaŸników przewagi konkurencyj- nej, które dotyczyæ mog¹ ró¿nych obszarów dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, wystêpuj¹cych w ³añcuchu wartoœci M. Portera. Sposobem na zdobycie prze- wagi konkurencyjnej staæ siê mo¿e zatem:
– optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przed- siêbiorstwa (np.: doskonalenie strategii marketingowej, powszechne stoso- wane technologii informatycznych przez pracowników, opanowanie specy- ficznego segmentu rynku),
– lepsza koordynacja miêdzy funkcjami zarówno podstawowymi jak i pomoc- niczymi (np.: koordynacja miêdzy sprzeda¿¹ a zakupami, wprowadzenie sys- temu just in time w procesie produkcyjnym, posiadanie w³asnej sieci intrane- towej, baz danych),
– poprawa koordynacji zewnêtrznej, czyli lepsze powi¹zanie ³añcucha wartoœci swoich dostawców czy nabywców, a nawet konkurentów (np.: wspólne stero- wanie zapasami, zawieranie z handlowcami umów na wy³¹cznoœæ sprzeda¿y, dostêp do zewnêtrznych Ÿróde³ informacji (internet) [Czekaj, Kafel, 2003, s. 239–249].
Twórcy metody przyjêli tak¿e za³o¿enie, ¿e sposób/sposoby osi¹gania prze- wagi konkurencyjnej typowe dla okreœlonego sektora determinuj¹ rodzaj przyjê- tej przez firmê strategii.
Wydaje siê, ¿e w przypadku wielu sposobów osi¹gania przewagi konkuren- cyjnej bêdziemy mieli wielu zwyciêzców w walce konkurencyjnej. Je¿eli zaœ liczba podejœæ do uzyskania przewagi jest niewielka, to prawdopodobnie nie- wielka bêdzie liczba zwyciêzców, którzy potrafili je skutecznie wykorzystaæ.
Drugi z rozpatrywanych wymiarów: potencjalny rozmiar korzyœci z prze- wagi konkurencyjnej, w macierzy pojawia siê na osi poziomej. Ocena uwzglêd- niaj¹ca ten wymiar ma równie¿ charakter jakoœciowy: zale¿y od sytuacji firmy
na tle innych oraz od wysokoœci barier wejœcia na rynek [Ob³ój, 1998, s. 276].
Stosuj¹c to kryterium, dzielimy obszar macierzy proporcjonalnie do spodziewa- nych efektów walki konkurencyjnej Przejawem si³y konkurencyjnej s¹ tutaj mo¿liwoœci czasowe utrzymania przewagi rynkowej [Hadrian, 1998, s. 92].
Wydaje siê jednak, ¿e wœród wyznaczników korzyœci z przewag konkurencyj- nych powinny siê znaleŸæ takie kategorie jak stopa zwrotu z zainwestowanego kapita³u w stosunku do oczekiwanej stopy zwrotu (ROE /Ke) czy zasiêg dzia³ania (lokalny/globalny).
2. Charakterystyka obszarów wyró¿nionych w alternatywnej macierzy BCG
Jak ju¿ wspomniano, zmienne zosta³y podzielone na dwa ró¿ne stany jako- œciowe, co spowodowa³o wyodrêbnienie w macierzy czterech obszarów (ryn- ków), do których mo¿na zakwalifikowaæ analizowane jednostki biznesu (SBU).
Wœród wyró¿nionych obszarów (rynków) znalaz³y siê:
a) rynek patowy charakteryzuj¹cy siê:
– kilkoma Ÿród³ami przewagi,
– ma³ym rozmiarem potencjalnych korzyœci;
b) rynek masowy charakteryzuj¹cy siê:
– kilkoma Ÿród³ami przewagi,
– du¿ym rozmiarem potencjalnych korzyœci;
c) rynek fragmentaryczny charakteryzuj¹cy siê:
– wieloma Ÿród³ami przewagi,
– ma³ym rozmiarem potencjalnych korzyœci;
d) rynek specjalistyczny charakteryzuj¹cy siê:
– wieloma Ÿród³ami przewagi,
– du¿ym rozmiarem potencjalnych korzyœci.
Rynek patowy pojawia siê, gdy wszyscy konkurenci walcz¹ w podobny spo- sób i trudno dostrzec firmê, która mia³aby zdecydowan¹ przewagê nad konku- rentami. Wp³ywa to na obni¿enie rentownoœci wiêkszoœci firm. Ich dochodo- woœæ mierzona za pomoc¹ ROI kszta³tuje siê na sta³ym niskim poziomie i jest niezale¿na od wielkoœci rynku4. Jest to sytuacja, w której firma dzia³a na rynku
³atwo dostêpnym, ale jednoczeœnie trudnym do opuszczenia. Dzia³alnoœæ na takim rynku przypomina klasyczn¹ pu³apkê pieniê¿n¹ (cash trap). Jest to sytu- acja, w której nie ma zwyciêzców, podobnie jak – pos³uguj¹c siê analogi¹ mili- tarn¹ – w przypadku wojny j¹drowej lub pozycyjnej. Otwarta walka i eskalacja
4ROI (return on the investment) to stopa zwrotu nak³adów inwestycyjnych (kapita³u) – wyra¿a stosunek sumy zysków netto i odsetek od kapita³ów obcych do wielkoœci ca³kowitych nak³adów inwestycyjnych – inaczej rentownoœæ inwestycji [Koch, 1997, s. 214].
niew¹tpliwie narazi obie strony na dotkliwe straty. Lepiej jest zatem „trzymaæ g³owê nisko w okopach” i próbowaæ innych metod rozstrzygniêcia konfliktu5.
Rynek masowy charakteryzuje siê du¿¹ skal¹ sprzeda¿y (ma wymiar co naj- mniej krajowy, a czêsto globalny). Jest to rynek homogeniczny o relatywnie jed- norodnych potrzebach klientów. S¹ na nim w sposób ci¹g³y dostarczane standar- dowe oferty produktów wytwarzanych w masowej produkcji. Zwykle jest on zdominowany przez kilku du¿ych konkurentów. Ich rentownoœæ jest proporcjo- nalna do udzia³ów w rynku, s¹ one zatem w du¿ym stopniu uzale¿nione od kon- kurencji cenowej. Mo¿liwoœci objêcia b¹dŸ utrzymania pozycji dominuj¹cej tkwi¹ przede wszystkim w innowacjach rynkowych [Zarz¹dzanie. Teoria i prak- tyka, 1996, s. 94]. Dlatego te¿ funkcjonowanie na tym rynku wi¹¿e siê równie¿
z ponoszeniem wysokich kosztów na badania i rozwój oraz marketing. Œrodowi- skiem analogicznym do rynku masowego, z wojskowego punktu widzenia, jest bitwa na pustyni, w której bior¹ udzia³ armie dysponuj¹ce œrodkami ra¿enia o porównywalnej jakoœci. Najbardziej prawdopodobne jest zwyciêstwo tej armii, która posiada przewagê liczebn¹ [Pozycjonowanie w macierzy œrodowiska stra- tegicznego BCG, 1997, s. 4].
Rynek rozproszony cechuje brak barier wejœcia i opuszczenia go (mog¹ tu wyst¹piæ niewielkie utrudnienia). Jest to miêdzy innymi przyczyn¹ stosunkowo ostrej rywalizacji pomiêdzy licznymi konkurentami – nie ma jednak domi- nuj¹cego przedsiêbiorstwa. S¹ to najczêœciej konkurenci lokalni lub regionalni, o zró¿nicowanej strukturze w³asnoœciowej – czêsto s¹ to firmy rodzinne. Choæ maj¹ one szanse stania siê unikatowymi, niezwykle trudno jest im wykroczyæ poza niewielkie rynki lokalne i uzyskaæ znacz¹c¹ d³ugookresow¹ rentownoœæ [Hay, Williamson, 1991, s. 103]. Rentownoœæ inwestycji (ROI) jest niezale¿na od udzia³u w rynku, dlatego zarówno ma³e, jak i du¿e firmy mog¹ zdobyæ prze- wagê konkurencyjn¹. Wszystko zale¿y od tego jak szybko uda siê zaspokoiæ zmienne potrzeby klienta. Ci¹g³e zmiany sposobów osi¹gania przewagi konku- rencyjnej, skracaj¹cy siê cykl ¿ycia produktów i us³ug s¹ przyczyn¹ stosunkowo niskiej wartoœci dodanej, jak¹ generuj¹ firmy w tym sektorze. Przewaga wyni- kaj¹ca ze specjalizacji jest krótkotrwa³a i ujawnia siê w ma³ych segmentach, co uniemo¿liwia osi¹gniêcie korzyœci zwi¹zanych z efektem skali. Charakterystyka tego rynku wydaje siê najbardziej odpowiadaæ sektorowi ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw.
Analogi¹ militarn¹ do rynku fragmentarycznego jest wojna partyzancka, pod- jazdowa – ze swej natury taktyczna. Czynnikami sukcesu s¹ tutaj: szybkoœæ, ela- stycznoœæ, zdolnoœæ adaptacji i szybkiej reakcji, wykorzystanie sytuacji do ude-
5Analogie militarne, jakie pojawiaj¹ siê w tym punkcie, odwo³uj¹ siê do twierdzenia Carla von Clausewitza, i¿ zanim przyst¹pimy do ataku, nale¿y w³aœciwe zdefiniowaæ rodzaj wojny, w której bierzemy udzia³. To twierdzenie odnosi siê równie¿ do rzeczywistoœci gospodarczej. Porównaj [Ghyczy, Oetinger, Bassford, 2002].
rzeñ odwetowych [Pozycjonowanie w macierzy œrodowiska strategicznego BCG, 1997, s. 6].
Rynek specjalistyczny to rynek o znacz¹cych barierach wejœcia, na którym znajduje siê zaledwie kilku graczy, konkuruj¹cych ze sob¹, lecz nie bezpoœrednio (jest tu bowiem wiele sposobów osi¹gania przewagi konkurencyjnej). Mniejsze firmy mog¹ osi¹gaæ wy¿sz¹ rentownoœæ dziêki wdra¿aniu strategii „zogniskowa- nych” (skoncentrowanych), a wiêksze – dziêki bezwzglêdnej przewadze na rynku. Rynki specjalistyczne s¹ ma³ymi rynkami (niszami) i ich kryteria spe³niaj¹ najbardziej lukratywne „brzegi” wielu rynków. O wysok¹ wartoœæ dodan¹ firmy na tym rynku walcz¹ wyraŸnie wycelowanym produktem, wyso- kiej jakoœci, dobrze znan¹ mark¹ a nie cen¹, która czêsto jest miar¹ jakoœci.
Wymaga to dobrego zrozumienia zasad marketingowych, ich sta³ego stosowania w dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa oraz ponoszenia wysokich nak³adów na badania i rozwój.
Zaprezentowana powy¿ej pog³êbiona charakterystyka czterech rynków wyró¿nionych w alternatywnej metodzie BCG sta³a siê podstaw¹ oceny i klasy- fikacji wybranych przyk³adów dzia³alnoœci gospodarczej.
Rezultatem oceny jest umieszczenie tych dzia³añ w odpowiedniej æwiartce macierzy, czyli przyporz¹dkowanie do jednego z czterech rynków w niej wyró¿- nionych. Wyniki przeprowadzonej klasyfikacji dzia³añ przedstawiono na poni¿- szym rysunku.
RYNEK FRAGMENTARYCZNY Zak³ady fryzjerskie, pralnie, butiki, restaura- cje, cukiernie, kawiarnie, produkcja obuwia, gabinety kosmetyczne, ma³a gastronomia, produkcja mebli, us³ugi pogrzebowe, mecha- nika samochodowa
RYNEK SPECJALISTYCZNY Produkcja dóbr luksusowych (jachtów, limu- zyn), us³ugi konsultingowe, produkcja sprzêtu specjalistycznego (sprzêt medyczny, myœliwski, sportowy)
RYNEK PATOWY
Produkcja stali, papieru, materia³ów budow- lanych, przemys³ zbrojeniowy, kopalnie, cukrownie, przemys³ okrêtowy, przemys³ chemiczny (np.: produkcja nawozów)
RYNEK MASOWY
Produkcja samochodów, samolotów, transport kolejowy i lotniczy, produkcja napojów, komputerów, sprzêtu AGD, komputerów, chemii gospodarczej, handel (hipermarkety), produkcja paliw i opon
Przyk³ady dzia³alnoœci gospodarczej typowe dla rynków wyró¿nionych w alternatywnej macierzy BCG
ród³o: Opracowanie w³asne
3. Strategie normatywne w alternatywnej macierzy BCG
Konsultanci BCG sugeruj¹ wprowadzenie pewnych zasad zarz¹dzania przed- siêbiorstwem na rynku, do którego zosta³o ono zakwalifikowane. Mo¿na tu mówiæ tak¿e o optymalnych strategiach normatywnych, które zosta³y poni¿ej scharakteryzowane.
Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem na rynku patowym, gdzie regu³y konku- rencji s¹ wszystkim znane, wymaga du¿ego wysi³ku, uporu, doœwiadczenia i wiedzy. Jest to rynek trudny do odniesienia zwyciêstwa i czêsto nieatrakcyjny, nale¿y zatem rozwa¿yæ strategie stopniowego wycofywania siê z niego.
Bior¹c pod uwagê wysokie koszty wyjœcia, zarz¹dy przedsiêbiorstw dzia³a- j¹cych na rynku patowym czêsto s¹ zmuszone do opanowania trzech nastê- puj¹cych kluczowych czynników zapewniaj¹cych powodzenie na tym rynku:
– œcis³a kontrola kosztów, wysoka efektywnoœæ dzia³ania,
– dobrej jakoœci maj¹tek trwa³y, wykorzystany w wysokim stopniu, – upór w dzia³aniu i pe³ne zaufanie.
Mo¿e siê jednak zdarzyæ, ¿e powy¿sze czynniki oka¿¹ siê niewystarczaj¹ce i nale¿y podj¹æ dzia³ania znacznie bardziej radykalne, jak na przyk³ad:
– integracja w sektorze dla uzyskania efektu dŸwigni w zakresie kontroli dostaw czy zamkniêcia rynku koñcowych u¿ytkowników,
– poszukiwanie obszarów do specjalizacji,
– rozwijanie sztucznych form konkurencji poprzez uzyskanie protekcji lub sub- sydiów [Pozycjonowanie w macierzy œrodowiska strategicznego BCG, 1997, s. 4].
Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem na rynku masowym powinno zmierzaæ w kierunku wzmocnienia pozycji konkurencyjnej poprzez zwiêkszenie produk- cji przy jednoczesnym obni¿eniu kosztów. D³ugookresowym zwyciêzc¹ na rynku masowym bêdzie ten konkurent, który najwczeœniej zapewni sobie jasno sprecyzowane przywództwo na rynku. Aby to uzyskaæ, nale¿y opanowaæ nastê- puj¹ce kluczowe czynniki sukcesu:
– zdecydowane d¹¿enie do osi¹gniêcia przywództwa;
– ci¹g³e poszukiwanie mo¿liwoœci podniesienia swoich przewag: du¿e nak³ady na badania i rozwój, wprowadzenie nowych produktów, tak aby osi¹gn¹æ lepsz¹ jakoœæ lub lepsz¹ markê, konkurencyjna cena, stworzenie oferty, której klient nie mo¿e odrzuciæ („zaskakuj¹ca jakoœæ”), poszukiwanie mo¿liwoœci kontrolowania kana³ów dystrybucji;
– d¹¿enie do wyprowadzenia zaskakuj¹cego uderzenia (krótkoterminowy hit), aby zaj¹æ dogodn¹ pozycjê na rynku i korzystaæ z d³ugoterminowej sp³aty.
Ryzyko, które niesie ze sob¹ zastosowanie takiej strategii, to mo¿liwoœæ, ¿e zaanga¿ujemy du¿e œrodki i nie osi¹gniemy ¿¹danej pozycji rynkowej. Ale du¿o wiêksze ryzyko na tym rynku niesie za sob¹ zaanga¿owanie tylko „œrednich”
œrodków i wykazanie równie „œrednich” aspiracji [Pozycjonowanie w macierzy œrodowiska strategicznego BCG, 1997, s. 5].
Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem na rynku fragmentarycznym wymaga zaoferowania du¿ej gamy zmodyfikowanych biznesów, co stworzy szanse zwiê- kszenia przewagi nad konkurencj¹ i pozwoli na ewentualn¹ specjalizacjê w innych obszarach. Kluczowymi czynnikami sukcesu na rynku fragmentarycz- nym s¹:
– skoncentrowanie uwagi na przedmiocie dzia³alnoœci i klientach, – operacyjna doskona³oœæ.
Skoncentrowanie ograniczonych zasobów na atrakcyjnym geograficznie czy te¿ produktowo rynku to unikanie zagmatwania w dzia³aniu („chwytania dwóch srok za ogon”) i rozdzia³u œrodków i zdolnoœci pomiêdzy ró¿ne produkty i us³ugi.
Operacyjna doskona³oœæ oznacza, ¿e bêdziemy w stanie zapewniæ natychmia- stow¹ odpowiedŸ na zmieniaj¹ce siê gusta konsumentów, zawsze bêdziemy dzia³aæ zgodnie z najnowszymi trendami i mod¹, bêdziemy uwa¿nie „ws³uchani”
w opinie klientów i bêdziemy zdolni do tworzenia szans dla samych siebie (szanse rynkowe). Wymienione powy¿ej cechy to cechy zewnêtrzne. Oprócz nich istotne s¹ jeszcze cechy wewnêtrzne. Do najistotniejszych nale¿¹:
– zdecentralizowanie zarz¹dzania (decyzji i odpowiedzialnoœci za nie), – wysoka motywacja i delegowanie odpowiedzialnoœci,
– niskie koszty zarz¹du i administracji, – kontrola wykonania i postêpów w dzia³aniu.
Du¿e przedsiêbiorstwa czêsto zostaj¹ „wprowadzone” w pu³apkê rynku frag- mentarycznego. Zarz¹dy orientuj¹ siê jak trudno jest sprostaæ takiej „partyzanc- kiej wojnie” na rynku fragmentarycznym, uzyskaæ odpowiedni¹ szybkoœæ reak- cji i umiejêtnoœæ s³uchania sygna³ów od konsumentów Rozwi¹zaniem tego problemu jest organizacja dzia³ania taka jak u konkurencji, podzia³ kompetencji i odpowiedzialnoœci oraz przekazanie ich na ni¿sze szczeble zarz¹dzania, lub poszukiwanie mo¿liwoœci przesuniêcia siê na rynek specjalistyczny poprzez jakoœæ lub na masowy poprzez standaryzowanie produktów i sposobu ich dostar- czania na rynek [Pozycjonowanie w macierzy œrodowiska strategicznego BCG, 1997, s. 7].
Zarz¹dzanie przedsiêbiorstwem na rynku specjalistycznym opiera siê na jednym podstawowym d¹¿eniu: „byæ najlepszym” w obs³udze okreœlonych seg- mentów rynku. Oznacza to w wiêkszoœci przypadków d¹¿enie do osi¹gniêcia kon- kurencyjnoœci cenowo-kosztowej. Konsultanci BCG wskazuj¹ cztery podstawowe podejœcia do zarz¹dzania przedsiêbiorstwem na rynku specjalistycznym:
– podejœcie twórcze, charakteryzuj¹ce siê nisk¹ zdolnoœci¹ standaryzacji i wysok¹ zmiennoœci¹ œrodowiska, np. lansowanie mody na specjalistyczny sprzêt (np. narciarski), czytanie ksi¹¿ek (okreœlonych wydawnictw, autorów) etc.,
– podejœcie eksperymentalne, charakteryzuj¹ce siê nisk¹ zdolnoœci¹ standary- zacji i s³ab¹ zmiennoœci¹ œrodowiska, np. przedsiêbiorstwa inicjuj¹ce dzia³anie w danej dziedzinie (nowe produkty spo¿ywcze np. FRUGO), – podejœcie badawcze, charakteryzuj¹ce siê wysok¹ zdolnoœci¹ standaryzacji
oraz wysok¹ zmiennoœci¹ œrodowiska, np. przedsiêbiorstwa wprowadzaj¹ce nowoczesne technologie,
– podejœcie analityczne, charakteryzuj¹ce siê wysok¹ zdolnoœci¹ standaryzacji i s³ab¹ zmiennoœci¹ œrodowiska, np. producenci luksusowych samochodów czy papierowych rêczników [Pozycjonowanie w macierzy œrodowiska strate- gicznego BCG, 1997, s. 8–9].
4. Wnioski koñcowe
Alternatywna macierz BCG stanowi rozwiniêcie i uzupe³nienie klasycznej metody BCG. Analiza strategii normatywnych wynikaj¹cych z alternatywnej metody BCG pozwala na sformu³owanie wniosku, ¿e przewagê konkurencyjn¹ przedsiêbiorstwa mog¹ osi¹gn¹æ wybieraj¹c, w zale¿noœci od warunków i mo¿li- woœci rynkowych, odpowiedni stopieñ specjalizacji i/lub wielkoœci produkcji.
Strategie te – jak w przypadku innych metod portfelowych – nale¿y traktowaæ wy³¹cznie jako wskazówki, a nie absolutne rozstrzygniêcia, które trzeba stoso- waæ w ka¿dej sytuacji.
Tezê tê wzmacnia równie¿ fakt, ¿e wspó³czeœnie niezmiernie trudno jest pre- cyzyjnie okreœliæ istotê przewagi konkurencyjnej i tzw. „usytuowañ” konkuren- cyjnych. Wynika to m.in. z przenikania dzia³alnoœci firm do kilku sektorów jed- noczeœnie, a tym samym tworzenia nowych regu³ konkurencji [porównaj Ob³ój, 2002]. Dodatkowo w alternatywnej macierzy BCG otoczenie postrzegane jest przez pryzmat rynku, podczas gdy pozycjê konkurencyjn¹ okreœla z³o¿ona sieæ powi¹zañ w otoczeniu. Dowodzi tego m.in. M. Porter w tzw. teorii gron [Porter, 2001, s. 246–357].
Trudno jednoznacznie oceniæ, czy mniejsza popularnoœæ tej metody (w litera- turze przedmiotu nie ma opisów jej zastosowania) wynika z problemów zwi¹zanych z ustaleniem rzeczywistych Ÿróde³ przewagi konkurencyjnej. Byæ mo¿e alternatywna macierz BCG znajduje siê wci¹¿ na etapie eksperymentów zawodowych konsultantów – co zgodnie z cyklem upowszechniania metod orga- nizatorskich wed³ug M. Bourbona mo¿e trwaæ od 10 do 30 lat od powstania metody [Martyniak, 1999, s. 37]. Wobec tego jej zastosowanie na szersz¹ skalê (tzw. wielka dyfuzja, któr¹ cechuje wdra¿anie nowych metod zarz¹dzania w ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach) czeka nas w przysz³oœci. Zaprezento- wane w niniejszym opracowaniu metodologiczne ujêcie alternatywnej macierzy BCG ma na celu przybli¿enie tego etapu.
Bibliografia
Czekaj J., Kafel T., 2003, Informacja Ÿród³em przewagi konkurencyjnej przedsiêbiorstwa, w: Roz- wój teorii i praktyki zarz¹dzania strategicznego, red. J. Je¿ak, Polsko-Amerykañskie Centrum Zarz¹dzania przy Uniwersytecie £ódzkim, £ódŸ.
Ghyczy T., Oetinger B., Bassford Ch., 2002, Clausewitz o strategii, The Strategy Institiute of The Boston Consulting Group & PWE, Warszawa.
Hadrian P., 1998, Analiza portfolio w zarz¹dzaniu marketingowym. Studium metodologiczne, praca doktorska, Wyd. AE w Krakowie, Kraków.
Hax A. C., Majluf N. S., 1984, Strategic management: an integrative perspective, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York.
Hax A. C., Majluf N. S., 1991, The strategy concept and process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York.
Hay M., Williamson., 1991, The strategy handbook, Basil Blackwell Ltd, Oxford, UK.
Kafel T., 1998, Metodyka analizy portfelowej w strategicznym zarz¹dzaniu przedsiêbiorstwem, w:
Nowe metody organizacji i zarz¹dzania, red. Z. Martyniak, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej w Krakowie, Kraków.
Kafel T., 2000, Zintegrowana metoda analizy strategicznej w organizacjach nie zorientowanych na zysk, praca doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.
Kafel T., 2003, Nowoczesne metody zarz¹dzania w organizacjach non-profit, w: Koncepcje zarz¹dzania przedsiêbiorstwem (w otoczeniu burzliwym i nieprzewidywalnym), red. L. M., Pacholski, S. Trzcieliñski., Politechnika Poznañska, Poznañ.
Koch R., 1997, S³ownik zarz¹dzania i finansów, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko³y Biznesu, Kraków.
Marchesnay M., 1994, Zarz¹dzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa.
Martyniak Z., 1999, Metody organizacji i zarz¹dzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Ob³ój K., 1993, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa.
Ob³ój K., 1998, Strategia organizacji, PWE, Warszawa.
Ob³ój K., 2002, Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych regu³ konkurencji, PWE, Warszawa.
Porter M., 2001, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa.
Pozycjonowanie w macierzy œrodowiska strategicznego BCG, 1997, materia³y z treningu zarz¹dzania: Management training in Kraków and the regions (MATRIK), Know-How Fund, The British Council, Manchester Federal School of Business and Management, Kraków.
Zarz¹dzanie. Teoria i praktyka, 1996, red. A. K KoŸmiñski, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Alternative boston consulting group matrix (BCGII) as a result of sources of competetive advantages changes
Summary
This study deals with the issue of portfolio methods evolution in the context of competitive advantage sources evolution. New portfolio method – so called BCG’s alternative method – invented by Boston Consulting Group is presented in the paper.
The main section explains parameters / criteria applied in the method: number of potential sources of competitive advantages and scale of benefits achieved from competitive advantage.
Further, the examples of businesses corresponding to selected elements (markets) of matrix were listed. The author also characterizes strategies appropriate to each market described in the matrix.
In the conclusion the author draws attention to the benefits and conditions of applying the BCG II.
