Ocena pracownika jako element modelu zarządzania personelem małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych

(1)

Sebastian Saniuk

Ocena pracownika jako element

modelu zarządzania personelem

małych i średnich przedsiębiorstw

produkcyjnych

Problemy Profesjologii nr 2, 95-104

(2)

UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI • POLSKIE TOWARZYSTWO PROFESJOLOGICZNE

Problem y Profesjologii 2/2010

Sebastian Saniuk

OCENA PRACOWNIKA

JAKO ELEMENT MODELU ZARZĄDZANIA

PERSONELEM M AŁYCH I ŚREDNICH

PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH

Streszczenie

Jednym z kluczowych czynników sukcesu współczesnego małego i średniego przedsiębiorstwa jest skuteczny system zarządzania zasobami ludzkimi. Stąd w artykule podjęto próbę budowy ogólnego modelu kluczowych operacji zarządzania zasobami ludzkimi wraz z układem ich powiązań. Szczególnie wiele uwagi poświecono zagad nieniom oceny pracowników produkcyjnych jako elementu bezpośrednio wpływającego na skuteczność zarządzania personelem przedsiębiorstwa produkcyjnego, a bardzo często pomijanego w praktycznie funkcjonujących systemach pracy.

JOB APPRAISAL AS A MODEL FOR THE HUMAN RESOURCES

MANAGEMENT OF SMALL AND MEDIUM PRODUCTION ENTERPRISES Abstract

One o f the key factors for the success o f today's small and medium enterprise is an effective system of human resource management. Thus, in the article an attempt has been made to the construction o f a general model o f key operations o f human resources management, along with their linkages. Particular attention paid to the aspects o f the job appraisal as a component directly affecting the effectiveness of the human resources management in production enterprises.

Wprowadzenie

D o głów nych celów każdego dynam icznie rozw ijającego się przedsiębiorstw a należy w zm oc nienie je g o pozycji, w artości i konkurencyjności na rynku. Jednym z istotnych czynników w pływ ających na popraw ę konkurencyjności współczesnych małych i średnich firm są jej pracownicy. O dpow iednio przygotow ana, innow acyjna, kom petentna, zaangażow ana i dobrze

(3)

9 6 SEB A STIA N SANIUK

zm otyw ow ana kadra pracow nicza w pływ a bezpośrednio na uzyskiw ane wyniki przedsiębior stw a1.

Kapitał ludzki uw aża się za je d en z najważniejszych zasobów, ja k ie posiada przedsię biorstwo. Pracow ników nie da się jed n ak sparam etryzow ać w taki sposób ja k zasoby m ate rialne, inform acyjne czy finansowe. Zarządzanie zasobam i ludzkimi w ym aga nie tylko spe cjalistycznej w iedzy, ale także dużej w rażliw ości społecznej od zarządzających. M enadże row ie winni akceptow ać ludzką odm ienność, a także chcieć i potrafić w ykorzystyw ać ich zdolności z pożytkiem dla firm y. Powinni też zrozum ieć, że to w łaśnie pracownik decyduje o tym , w jak i sposób będzie angażow ał się w pow ierzoną przez nich pracę2. Stąd potrzeba zwrócenia szczególnej uw agi na rozwój zarządzania zasobam i ludzkimi w przedsiębiorstwie. K ierow anie personelem m ożna zdefiniow ać ja k o zbiór działań, które polegają na rozm iesz czeniu, sprzyjaniu rozw ojow i i m otyw ow aniu ludzi potrzebnych organizacji w realizacji jej celów 3. Zarządzanie personelem pow inno być ciągiem długofalowych działań w zakresie re krutacji, szkolenia, oceny pracow ników i ich rozwoju. O znacza to, że najw ażniejsze obszary w chodzące w skład procesu zarządzania personelem stanow ią4:

- planow anie zasobów ludzkich - opracow anie planu potrzeb kadrowych pod w zględem ilościowym i jakościow ym z uw zględnieniem w arunków w ew nętrznych przed siębiorstw a i zew nętrznych rynku pracy;

- re k ru ta c ja (nabór) - złożony proces polegający na zebraniu inform acji o kandydatach do pracy, przeprow adzeniu selekcji i podjęcie decyzji o zatrudnieniu;

- w d r o ż e n ie - bezkonfliktow e w drożenie now ozatrudnionego pracow nika do organiza cji;

- o c e n a efektów pracy (ocena pracow ników ) - nieustanny proces dostarczania pod w ładnym inform acji o efektyw ności ich pracy;

- szkolenia pracow ników (rozw ój) — proces służący utrzym aniu lub podw yższaniu w y dajności na obecnie zajm ow anym stanow isku;

- m otyw ow anie i w ynagradzanie pracowników.

Sprawne zarządzanie personelem w ym aga opracow ania skutecznego m odelu zarządza nia zasobami ludzkim i w raz z układem podstaw owych operacji, procedur, stosowanych tech nik i m ierników 5. W artykule podjęto próbę opracow ania ogólnego modelu operacji zarządza nia personelem dedykow anego do sektora małych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych. W pracy szczególnie w iele uwagi pośw ięcono często bagatelizowanem u elem entowi oceny

1 D. Cagârtovâ, M. Ćambal, L. S. Weidlichovâ, Intercultural Management - Trend o f Contemporary Globalized World, In: Electronics and electrical engineering, No. 6 (102) 2010, s. 51-54.

2 Praca zbiorowa pod red. S. Marka, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw, P.O.S.P., Szczecin 1997, s. 111-130.

3 P. Louart, Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, Warszawa 1995, s. 9.

4 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA, Warszawa 2010, s. 54.

5 H. Vidovà, Personalne zabezpećenie controllingovych üloh priemyselného podniku. Personal supply o f controlling tasks in industry plan. In: CO-MAT-TECH 2002. 10. Medzinârodnâ vedeckâ konferencia (Tmava, 24. - 25. október 2002): 2. zvazok. Manaźment a kvalita. Aplikované prirodné a inżinierske vedy, Bratislava: STU v Bratislave, 2002, s. 218-223.

(4)

Ocena pracownika jako element modelu zarządzania personelem...

97

pracowników, który zdaniem autora je s t bardzo istotny z uwagi na system m otyw acyjny. Z a proponow ano sposób oceny oparty na specjalnie opracowanym arkuszu oceny pracy pracow nika. W skazano ponadto obszary istotne z punktu w idzenia oceny punktowej pracownika bezpośrednio-produkcyjnego.

Model zarządzania zasobami ludzkimi

W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele ogólnych modeli zarządzania personelem, których budo wa ma na celu zapew nienie przedsiębiorstw u sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom. Cele szczegółow e modeli m ożna przedstaw ić ja k o 6:

-p o z y s k a n ie i utrzym anie w ykw alifikow anych i um otyw ow anych pracowników i m enedżerów;

- podnoszenie kw alifikacji i rozwój potencjału pracowników;

- stw arzanie w łaściw ego środow iska pracy (m otywacja, warunki fizyczne, klim at spo łeczny, stosunki m iędzyludzkie, itp.).

N a rysunku 1 zilustrow ano ogólną strukturę procesu zarządzania zasobam i ludzkimi w ujęciu funkcjonalnym w edług m odelu M ichigan7.

Rys. I. Model Michigan procesu zarządzania personelem.

Badania em piryczne procesów zarządzania personelem w sektorze m ałych i średnich przedsiębiorstw produkcyjnych oraz analiza źródeł literaturow ych pozw oliła na w yod rębnienie 11 kluczow ych operacji w pisujących się w poszczególne obszary procesu zarządza nia personelem :

- Rejestracja danych kandydata z rekrutacji. - Rejestracja now ego pracownika.

- Rejestracja szkolenia.

- O cena i rejestracja oceny pracownika. -N a lic z e n ie w ynagrodzenia (lista płac).

- Rejestracja danych dotyczących zw olnienia pracownika. - Przygotow anie deklaracji ZU S, G U S, PIT (rozliczeniow ych).

6 T. Listwan, Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002, s. 49.

(5)

98 SEB A STIA N SAN IUK - Przygotow anie deklaracji ZU S (zgłoszeniowych). - Przygotow anie harm onogram u pracy pracownika.

N a rysunku 2 przedstaw iono schem at pow iązań pom iędzy w yodrębnionym i operacjam i m odelu procesu zarządzania personelem . Jak łatw o zauw ażyć, proponow any m odel został rozw inięty w stosunku do m odelu M ichigan o schem at pow iązań pom iędzy kluczow ym i ope racjami.

W praktyce znaczna część prezentow anych w m odelu operacji zarządzania personelem je s t realizow ana w sposób intuicyjny bez w ykorzystania szeroko om awianych w literaturze m etod i technik szczególnie w sektorze m ałych i średnich przedsiębiorstw . Przykład m oże stanow ić planow anie zasobów kadrow ych, opracow anie harm onogram ów pracy czy ocena pracownika. Stanow i to potrzebę badań ukierunkow anych na rozwój m etod i technik odpo w iadających potrzebom sektora M SP, które m ożna szybko w drożyć i w ykorzystać w procesie zarządzania zasobam i ludzkim i. Istotną uw agę należy jed n ak zw rócić na ścisłe pow iązania pom iędzy operacjam i w procesie zarządzania personelem , które w ykorzystują inform acje płynące z poprzednich operacji. W ym agania zw iązane z procesem przepływ u inform acji po m iędzy operacjam i zilustrow ano w tabeli 1.

Przykładem w ym aganych pow iązań operacji m oże tu być połączenie operacji: opraco w anie harm onogram u pracy pracow nika > rejestracja oceny pracow nika > naliczenie w yna grodzenia i prem ii > przygotow anie deklaracji ZUS, G U S, PIT. W praktyce istotny problem w realizacji takiego przepływ u inform acji stanowi brak spraw nie funkcjonującego zintegro w anego system u inform atycznego w yposażonego w m oduł zarządzania personelem dedyko w any sektorow i M SP lub brak narzędzi pozw alających na w drożenie prezentow anego w arty kule modelu.

Szczególny problem m oże stanow ić brak skutecznych system ów m otyw acyjnych oraz narzędzi do przeprow adzenia w iarygodnej oceny pracow nika w przedsiębiorstwie. O znacza to potrzebę opracow ania sposobu oceny pracowników w przedsiębiorstwie, która z jednej strony pozwoli w iarygodnie ocenić dotychczasow e osiągnięcia pracow nika a z drugiej strony spełni funkcje dodatkowej m otyw acji do efektyw niejszej pracy. Jednocześnie będzie stanow iła ele m ent skutecznego system u w ynagrodzeń.

(6)

Ocena pracownika jako element modelu zarządzania personelem...

99

(7)

100 SEBASTIAN SAN IUK

Tabela 1. Tabelaryczny model powiązań operacji procesu zarządzania personelem

Nazwa nadrzędnej operacji procesu zarządzania per

sonelem

Nazw a operacji procesu powiązanego

Powiązanie

Planowanie zaso bów kadrowych

Opracowanie harmono gramu pracy pracowni ków

Opracowany harmonogram obciążenia pracownika pozwa la wyznaczyć wskaźnik wykorzystania potencjału pracow ników i stanowi informację o potrzebie zatrudnienia bądź redukcji personelu

Opracowanie prognozy sprzedaży

Uwzględnienie prognozy sprzedaży pozwala uzyskać in formacje o potrzebach zatrudnienia bądź redukcji persone lu.

Rejestracja danych doty czących zwolnienia pra cownika

Uwzględnienie w opracowaniu planu zasobów kadrowych osób zwolnionych (odchodzących) z przedsiębiorstwa.

Rejestracja danych kandydata z rekru tacji

Planowanie zasobów kadrowych

Wprowadzenie danych na podstawie specyfikacji zatrud nienia wygenerowanego i ogłoszonego m in. w serwisie www przedsiębiorstwa. Możliwość automatycznego za czerpnięcia danych z kwestionariusza (CV) wypełnianego na firmowej stronie internetowej.

Rejestracja danych no wego pracownika

Pobranie danych kandydata zapisanych w bazie do reje stracji pracownika w systemie

Rejestracja danych nowego pracownika

Przygotowanie deklaracji zgłoszeniowej ZUS

Pobranie danych pracownika z bazy danych.

Rejestracja i rozliczenie szkolenia pracownika

Przekazanie danych (informacji) zawartych w dokumenta cji aplikacyjnej nowego pracownika dla określenia planu szkoleń.

Opracowanie har monogramu pracy

Opracowanie prognozy sprzedaży

Uwzględnienie w opracowaniu harmonogramu obciążenia pracowników wszystkich zadań przewidzianych do reali zacji.

Uwzględnienie w opracowaniu planu obciążenia szkoleń pracowników. Odpowiedni dobór (zgodny z kwalifikacja mi) pracowników do zadań.

Rejestracja oceny pracownika

Opracowanie harmono gramu pracy

Realizacja oceny na podstawie danych wynikających ze zrealizowanego harmonogramu pracy (pomiar wydajności pracy, stopień wykorzystania czasu pracy, absencja, mocne i słabe strony pracownika, itp.)

Uwzględnienie oceny pracownika w doborze odpowied nich szkoleń oraz uwzględnienie w ocenie postępów wyni kających ze zrealizowanych kursów, szkoleń, itp. Naliczenie wynagrodze

nia i premii

Uwzględnienie oceny pracownika w określeniu wynagro dzenia zasadniczego oraz wysokości premii.

Naliczenie wyna grodzenia i premii

Rejestracja oceny pra cownika

Naliczanie płacy i premii na podstawie oceny pracownika. Możliwość zautomatyzowania operacji po opracowaniu odpowiednich algorytmów naliczania płac i premii) Przygotowanie deklaracji

ZUS, Przygotowanie deklaracji PIT, Przygo towanie deklaracji do GUS,

Wygenerowanie niezbędnych raportów (deklaracji) wyma ganych przez organy ZUS, PIT i GUS.

(8)

Ocena pracownika jako element modelu zarządzania personelem...

101 Wartościowanie pracy w ocenie pracownika

O cena pracow ników w procesie pracy stanowi podstawę w prognozow aniu struktury zatrud nienia i karier zaw odowych pracow ników . Dzięki niej m ożna uzyskać lepsze i efektyw niejsze w spółdziałanie między pracownikam i, m ożna popraw ić spraw ność poszczególnych pracow ników i ich grup w stosunku do celów , ja k rów nież grom adzić inform acje dotyczące aktual nego funkcjonow ania i kom petencji m ogących przyczynić się do ich rozwoju. O ceny stano w ią rów nież podstaw ę różnicow ania w ynagrodzeń, dlatego nie pow inny m ieć charakteru uznaniow ego lub przypadkow ego8. D obrze zaprojektow any system w ynagrodzeń powinien spełniać następujące w arunki9:

- pow iązanie w ysokości płacy zasadniczej z treścią pracy tj. z zakresem pracy na danym stanowisku,

- pow iązanie wysokości płacy zasadniczej z indyw idualną o ceną pracow nika, efektami jego pracy,

- określenie jasnych i czytelnych zasad kształtow ania składników w ynagradzania, - opracow anie spraw nego system u prem iow ania powiązanego z oceną w yników pracy

całego przedsiębiorstw a, z o ceną w yników poszczególnych zespołów pracowniczych i indyw idualnych pracow ników ,

- dobór odpow iednich form płacy dla poszczególnych grup pracow ników (winien uw zględniać kulturę, specyfikę i uw arunkow ania firmy),

- utrzym anie poufności wynagrodzeń, - być zgodny z prawem .

Podstaw ą kształtow ania płac zasadniczych je st w artościow anie pracy. U m ożliw ia ono opracowanie racjonalnych zasad różnicow ania w ynagrodzeń, a je g o analityczne m etody są najlepszym i jedynym ja k dotąd znanym narzędziem kw alifikowania stanow isk pracy pozw a lającym uporządkow ać relacje płacow e w ew nątrz organizacji. W yróżnia się dw ie grupy m e tod w artościow ania pracy: m etody sum aryczne, które polegają na całościow ej ocenie trudno ści prac bez oddzielnej analizy poszczególnych wym agań oraz m etody analityczne (analitycz- no-punktow e), polegające na w yodrębnieniu i punktowej ocenie głów nych cech pracy celem ustalenia łącznej oceny p rac y 10. W m ałych i średnich przedsiębiorstwach w artościow anie pra cy winno m ieć charakter dynam iczny, gdzie ocenie podlegają kom petencje poszczególnych pracowników. K w antyfikacja trudności pracy na różnych stanow iskach pow inno odbyw ać się poprzez szeregow anie stanow isk pracy tj. tw orzenie sekwencji stanow isk pracy w edług stop nia trudności. O cena pracow nika w inna być dokonana przez bezpośredniego przełożonego w stałych interwałach czasowych np. dw a razy w roku.

* M. Kostera, Zarządzanie personelem. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s. 72-82. 9 J. Urdzikova, J. Kiss, Motivation - a way to retain key employees, in: Vedecke prace MtF STU v Bra- tislave so sidłom v Trnave. Research papers Faculty o f Materials Science and Technology Slovak University o f Technology in Trnava, no. 26 (2009), s. 87-91.

M. Baron-Puda, Projektowanie Systemów pracy, Zarządzanie personelem, Wydawnictwo Akademii Techniczno-Ekonomicznej, Bielsko-Biała 2003, s. 18.

(9)

102 SEB A STIAN SAN IU K

W artościow anie pracy je s t ważnym narzędziem w spom agającym zarządzanie persone lem z uwagi na spełnienie zarów no funkcji organizacyjnej, personalnej ja k i funkcji m otyw a cyjnej. Stwarza bow iem bezpośrednią podstaw ę do ustalenia relacji płac zasadniczych oraz w pływ a pośrednio także na inne elem enty w ynagrodzenia ja k np. premie. Pow iązanie w yni ków oceny z w ysokością płacy pow oduje w zrost św iadom ości pracowników w odniesieniu do oczekiwań pracodaw cy, zajm ow anego m iejsca w hierarchii stanow isk pracy, poziom u w yna grodzeń oraz braków w poszczególnych kategoriach oceny. K lasyfikacja stanow isk pracy je st podstaw ą do budow y układu kategorii zaszeregow ania tzw. taryfikatora zaszeregow ania sta nowisk pracy. Zakres i liczba kategorii są ściśle zw iązane z polityką w ynagradzania w danej organizacji oraz w ielkością przedsiębiorstw a11. A rkusz w artościow ania pracy musi zostać opracowany indyw idualnie dla danej organizacji i je st w ynikiem w cześniejszej analizy pracy. Istotne w ocenie je s t nadanie w ag i określenie poziom ów spełnienia kom petencji w poszcze gólnych kategoriach oceny (system punktacji). O stateczna ocena dokonyw ana je s t na podsta w ie sum y zgrom adzonych punktów .

A rkusz w artościow ania stanow iska pracy stanow isk musi zostać opracow any odrębnie dla każdego stanow iska pracy. Podstaw ow ą różnicą je st tu rodzaj usług branżowych (um iejęt ność w ykonania konkretnych czynności w ym aganych na danym stanow isku pracy) oraz po ziom punktów w agow ych przypisanych do poszczególnych badanych cech. Przykładem je st znajom ość języ k ó w obcych, która je s t bardziej pożądana u pracow nika działu handlow ego niż pracownika bezpośrednio-produkcyjnego.

Ogólnie arkusz w artościow ania pracy w inien zaw ierać następujące trzy obszary oceny: - U m iejętności - ocenie poddaje się poziom w ykształcenia, w iedzę techniczną pracow

nika, posiadane upraw nienia (elektryczne, obsługa suwnicy, w ózka, itp.), dośw iadcze nie zaw odow e, sam odzielność, zręczność-spraw ność-skuteczność, elastyczność, in now acyjność, um iejętność w spółpracy oraz usługi branżowe.

- O dpow iedzialność - ocenie poddaje się odpow iedzialność za efekty własnej pracy pracownika, odpow iedzialność za pracę innych pracowników z zespołu (brygady), znajom ość i przestrzeganie przepisów BHP, odpow iedzialność za m ienie firm y oraz odpow iedzialność za kontakty zew nętrzne;

- Predyspozycje psychofizyczne - ocenie poddaje się odporność na stres, w ytrzym ałość fizyczną pracow nika, posłuszeństw o w obec przełożonych, lojalność w stosunku do firmy, zaangażow anie w pracę, itp.

W przypadku pracow ników bezpośrednio-produkcyjnych ważne w ocenie je s t zw róce nie szczególnej uwagi na w iedzę techniczną oraz usługi branżowe. W przypadku wiedzy technicznej należy w ziąć pod uwagę:

- odbyte szkolenia i kursy zaw odow e (uzyskane certyfikaty); - um iejętność czytania dokum entacji technicznej;

- znajom ość przepisów branżowych; - w ie d z ę dotyczącą m ateriałów i narzędzi;

(10)

Ocena pracownika jako element modelu zarządzania personelem.

103 - w iedzę na tem at w ykorzystyw anych technologii w firm ie, itp.

Biorąc pod uw agę usługi branżowe należy dokonać oceny um iejętności pracownika w zakresie um iejętności w ykonyw ania konkretnych operacji produkcyjnych (spaw anie, to czenie, frezow anie, próby i badania, itp.) lub zespołów lub podzespołów w ykonyw anych pro duktów na w ydziale produkcyjnym przedsiębiorstw a (w ykonanie obudow y, izolacja term icz na, system y grzejne, m ieszarki, system y cyrkulacji atm osfery, itp.).

Zakończenie

Rozwój w spółczesnych przedsiębiorstw sektora M SP w dużej m ierze zależy od zatrudnionego w nich potencjału ludzkiego. O dpow iednie zarządzanie personelem determ inuje ich zaanga żow anie, w pływ a na stosunek do pracy, stosunki wzajem ne, wydajność, innow acyjność, skłonność do podejm ow ania am bitniejszych zadań, podnoszenie jakości swojej pracy oraz podnoszenia sw oich kw alifikacji zaw odowych. W ażnym elem entem zarządzania zasobam i ludzkim i w przedsiębiorstw ie je st efektyw ny system oceniania pracow ników. Służy on nie tylko organizacji, ale i sam ym pracownikom , poniew aż dostarcza w ażnych inform acji na te m at ich pracy, um iejętności, zaangażow ania często intensyfikując rozwój kariery zaw odowej i m otyw uje do rozw oju osobistego. W artykule zaproponow ano ogólny model skutecznego zarządzania zasobam i ludzkim i zaw ierający kluczow e operacje zarządzania personelem zw ra cając szczególną uw agę na potrzebę przeprow adzania okresowej oceny pracowników. Ze w zględu na ograniczone potencjalne m ożliw ości adm inistracyjne m ałych i średnich przedsię biorstw w pracy zaproponow ano w ykorzystanie arkusza w artościow ania pracy ja k o prostego narzędzia oceny. Z aprojektow anie arkusza oraz przeprow adzenie okresow ej oceny pracow ni ków w przedsiębiorstw ie pozw oli przede w szystkim na:

- w iarygodną ocenę pracow ników w edle przyjętych kryteriów;

- ustalenie zróżnicow anego w ynagrodzenia w zależności od oceny pracownika; - w skaże na m ocne i słabe strony pracownika;

- zm otyw uje pracow nika do rozw oju i poprawy efektyw ności - szczególnie w obszarach, w których uzyskał niezadow alające wyniki;

- pozw oli opracow ać odpow iedni program szkoleń;

- pozwoli na porów nanie pracow ników w poszczególnych grupach (w prow adzenie zdrowej konkurencji).

Bibliografia

Armstrong М., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska - OFICYNA, Warszawa 2010.

Cag&ńovś, D., Ćambal М., Weidlichova L., S., Intercultural M a n a g em en t - Trend o f Contemporary Globalized World, In: Electronics and electrical engineering, No. 6 (102) 2010.

(11)

104 SEBASTIAN SANIUK

Listwan T., Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami [w:] Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Wydawnictwo C.H. BECK, Warszawa 2002.

Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie, PWN Warszawa 1995.

Praca zbiorowa po redakcją S. Marka, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw, P.O.S.P., Szczecin 1997. Urdzikova J. Kiss J., Motivation - a way to retain key employees,In: Vedecke prace MtF STU v Brati-

slave so sidłom v Trnave. Research papers Faculty of Materials Science and Technology Slovak University o f Technology in Tmava, no. 26 (2009).

Vidova, H., Personalne zabezpećenie controllingovych uloh priemyselneho podniku. Personal supply

o f controlling tasks in industry plan, In: CO-MAT-TECH 2002, 10 Medzinarodna vedecka kon

ferencja, Tmava - Bratislava 2002.