Summary
The research described in this report was conducted to analyze the problems experienced at Damen Shipyards Gorinchem concerning the logistics of the ship parts and their timely delivery to the yard. Damen Shipyards uses the Gorinchem headquarters to centrally coordinate the engineering of the ships, the ordering of the parts, consolidation of the parts and sending them out to the international yards in the correct quantity. Damen experiences problems in the flow of these parts, namely that the Warehouse is often at the limits of its capacity, and that parts are not delivered to the yard in time.
The logistic process at Damen is as follows: after the ship build planning is defined by project management based on the drawings of the ship, several so-called “project activities” are defined. Each project activity encompasses a step in the building process, for example “ship hull” or “electronics”, each with their own needed parts and start-date. For each of these project activities, the parts are requested through the Material Coordination department, which in turn triggers Procurement to purchase the parts for the wanted date at their suppliers. If the supplier cannot make the wanted date, the supplier should let Damen know when they will be able to deliver the parts. When the parts arrive, the Central Warehouse checks them for quantity and quality, and store them in storage. When all the parts for a specific project activity have arrived, an order is issued from Warehouse Support to start picking (or “staging” as it is called at Damen) the order. After a final check, the parts are packed and Transport Coordination delivers the necessary papers and makes sure the transport is then further organized. It must be noted that Damen Shipyards orders most parts per project activity, meaning many parts are not kept in stock.
The goal of the research was to find out why there is such high usage of capacity and why parts are not delivered in time. Using the Delft Systems Approach, the current system was mapped and several aggregation layers of detail were created to analyze the supply chain system.
Since Little‟s formula (Little & Graves, 2007) indicates that more capacity is used when parts spend more time in the warehouse, dwell time in the warehouse was analyzed. From agreements between departments, this dwell time is expected to be below 10 workdays most of the times. However, measurements showed that only 19% of all order lines actually stay 10 workdays or less, with an average of 38 workdays. Timely delivery, which is expected to be at least 95% of all parts, is also lacking as only 7,5% is considered to be sent out on time. As dwell time is the sum of the time it takes to process incoming parts, the time it is stored, and the time it takes pick the parts, the throughput times of these processes was measured. Processing incoming parts never exceeds 3 days, and processing the outbound parts is within 24 hours in 80% of all cases, and within 5 workdays in 95% of all cases. It was concluded that the high dwell time is caused by a long storage time, and not by the physical processes in the warehouse.
Therefore, the research was scaled up to include the order flow, taking into account Material Coordination, Procurement (and its suppliers), Warehouse Suppport, Transport Coordination and Project Management. From further measurements it was learned that suppliers were not delivering in time. Within a respectable time frame, only 31% of all orders were considered on time. This was not caused by many small suppliers, but also by the most-used suppliers
of Damen. As can be seen on the table below, the top 20 suppliers consistently lack in performance.
Supplier Supplier-Name Number of PO Lines Avg. workdays early(-) / late(+) Perc. on time Perc. too early Perc. too late 222000 Econosto Nederland B.V. 16850 5,8 25,7% 11,9% 62,3% 238856 JB Hydraulics BV 13591 4,1 31,9% 14,4% 53,7% 232400
Heinen & Hopman
Engineering BV 11776 8,1 10,9% 9,1% 80,0% 226500 Gebhard-Electro b.v. 9465 9,8 14,5% 5,9% 79,6% 237476 Intersupply Shipstores B.V. 7728 7,0 17,0% 10,6% 72,3% 230800 Hamos-Holland B.V. 6422 7,4 25,5% 1,5% 73,0% 228000 Pon Power BV 6239 6,9 30,4% 22,3% 47,3% 211800 Fabory Nederland 5738 6,7 4,1% 2,3% 93,5% 253200 Destil Gorinchem 5627 9,9 21,5% 4,3% 74,2%
216800 Dekker & Stam b.v. 5230 0,7 30,2% 9,1% 60,6%
259090
Van der Peijl Techniek
Middelburg BV 4809 -0,5 34,9% 19,6% 45,5% 260330 Pooters Amersfoort 4278 20,8 10,5% 0,9% 88,6% 259000 ODS B.V. 4036 6,9 21,6% 9,9% 68,5% 244310 Kroon B.V. 3833 9,9 7,4% 4,0% 88,5% 209195 Doedijns B.V. 3722 4,8 16,3% 7,9% 75,7% 267380 Rubber Design BV 3221 7,1 34,6% 2,3% 63,1% 261201
Radio Holland Netherlands
BV 2920 12,6 10,8% 17,0% 72,2% 225400 Exalto 2828 6,8 34,3% 6,0% 59,6% 224817 Eteha B.V. Slangentechniek 2654 4,1 30,6% 3,6% 65,8% 274401 Rob Snel b.v. 2514 12,4 30,5% 8,8% 60,7%
Suppliers are causing the problems outlined before. As parts are usually sent out in one complete package, parts which are on time have to wait for the late parts. To make matters worse, suppliers also send parts too early, up to instances of 1 year in advance. These parts take up space and increase risk, while nothing is gained by having the parts already in the warehouse. Also, if parts are running late, the supplier almost never informs Damen of this. By further researching the Procurement function and conducting interviews, it was concluded that Procurement does not take these matters into account when purchasing. Partly because there are no formal ways decide to deal with the problem, partly because information is not available to base this decision on.
Also, often changes are made to the planning which are not formalized through the planning system, but instead are propagated to all departments my e-mail or phone. The same is true for late parts, for which the planning is not adapted. Usually the parts are kept in stock and sent out when seen fit by the Warehouse Support department instead of a formalized way to plan these parts.
It was decided that a holistic approach was needed to:
- Make performance measurements available so performance can be monitored and
decisions can be based on these measurements;
- Formalize some of the processes to better incorporate these measurements and
facilitate the decision making process;
- Have more (accurate) information available to achieve accurate performance
measurements;
Through the drawings resulting from the Delft Systems Approach and through discussions with various departments at Damen, a set of performance measurements were defined which encompassed the actual performance of these departments in terms of the common goal of the supply chain. The table below represents these measurements, and their place in the processes at Damen is shown on the next page. A more elaborate version of the table is available in Appendix I, while Appendix III handles all these metrics in detail.
Number in Appendix III
Metric Initial acceptable
levels
Represent performance:
Should be dealt with by:
1 A1.1 Timely shipping
of parts - >15% on time - <30 workdays absolute early/lateness Entire Supply Chain
Entire Supply Chain
2 A1.2 Dwell time - >40% within 10
workdays - average <28 workdays
Entire Supply Chain
Entire Supply Chain
3 A2.1 Supplier delivery
to wanted date - >50% on time - average <5 workdays - std. dev. <20 workdays Supplier, but can also indicate problems within Damen Procurement
4 A2.2 Supplier delivery
to promised date - >90% on time - average <1 workdays - std. dev. <1 workdays Supplier Procurement 5 A2.3 Conformity of incoming parts - >90% conform agreements Supplier Procurement
6 A2.4 Response time
to create shipment - >95% on time Warehouse support Warehouse support, Warehouse Manager
7 A2.5 Time to process
incoming parts - >95% in time Inbound Logistics Inbound Logistics, Warehouse Manager
8 A3.1 Time to stage
shipment - average <2 workdays - std. dev < 3 workdays Outbound Logistics Outbound Logistics, Warehouse Manager 9 A3.2 Conformity of outgoing parts
- >95 % correct Inbound &
Outbound Logistics Inbound Logistics, Outbound Logistics, Warehouse Manager
As performance is lacking at the moment, only initial acceptable
levels are defined.
These are objective
levels, and when these
initial levels are
reached, management should determine new levels to be striving towards.
Performance
management is defined
as the system which
uses the
measurements as input to base decisions on. It was split to supplier management, project management and process
management.
Supplier management is tasked with better selecting suppliers based on the actual performance of the supplier, and deals with underperforming suppliers. Suppliers are regarded to underperform when they do not send out parts in time, do not issue a purchase confirmation in case of late parts, or both. Dealing with underperforming suppliers is done by closely collaboration with the supplier and using the performance measurements as guidance throughout the meetings. Small underperforming suppliers, but also larger suppliers who cannot improve over time, should be replaced with better performing suppliers. This means that the “preferred supplier” status some suppliers have will be at stake.
Project management is changed to incorporate performance measurements in assessing how well the project is doing. This ensures that both individual departments and the project manager focus on improving their performance, and ensures no conflict occurs between the goals of the individual departments and the project manager. Also, changes to the planning should be formalized, and any parts which are late should be scheduled again in the
transport planning, to
ensure there is a formal way to deal with them.
Changes in process
management are mainly the steering on the new
performance indicators.
This is done to ensure the individual processes and departments look into ways to improve their individual performance in terms of the measurements stated Performance Measurement Supplier management Input for Process management Project Management Input for Input for Processes Projects influence manage manage influence influence Process incoming parts Prepare shipment Storage Procure Create Shipment Planning Events Arrival of parts Actual shipping date 2 Planned shipping date 1 Wanted date Promised date 4 3 5
All parts for the activity have arrived
6
7 8
before.
These three types of performance management are further embodied through new meetings (supplier meetings and supply chain meetings) or changes to currently occurring meetings. The figure to the right shows how this all fits together.
Lastly, by changing or adding several functions in the supply chain system, more reliable data was achieved. For example parts are processed immediately upon arrival, faulty parts are registered and the reason for late deliveries from suppliers are registered.
The above changes were all put together in new system drawings, of which the complete picture can be found in Appendix IV. This drawing will show the changes to the system. Also a change to the organization structure is proposed: the procurement department should be incorporated into the logistics department, as both departments their performance have a high influence on each other and there is a high interdependence.
To test the effect of these changes and draw up a cost-benefit analysis, a case study was done, in which an “average” project in terms of performance was taken, and the effects of the changes were simulated on this case. The results showed that the initial acceptable levels already yielded a reduction in dwell time of 11%, and a reduction in the number of shipments of 8%. In the case lateness of parts was reduced from 62% to 7%, however this number was not deemed representative for the expected benefits for all project activities, and thus not extrapolated over the entire organization.
However, the other results were extrapolated over the entire organization, resulting in a one-time investment of € 4.800 and a yearly extra cost of € 79.100, compared to the yearly cost savings of € 73.200. This does not include several non-monetized benefits from more timely delivery (which is the highest priority of Damen Logistics) or the reduction in necessary shipments to the yard, as reliable estimations were not available for the resulting benefits. Taking these into account it can safely be assumed that the benefits outweigh the costs. Also, a more ideal, future scenario was assessed. This resulted in lower recurring cost (as manual registration of faulty parts and late orders is reduced as performance increases) of € 32.500 yearly and benefits of € 307.100, while again the non-quantitative benefits were not taken into account.
The above changes improve the individual performance of the departments at Damen while taking into account the necessary end result of the supply chain: deliver parts in time at the yard. Not only do the proposed changes improve the performance in the short term, but thanks to the performance measurement and management system a continuous improvement cycle can be maintained, as measurements are used to come up with improvements, and the improvements are tested against the performance measurements.
Summary (Dutch)
Het onderzoek beschreven in dit rapport is uitgevoerd om de problemen te analyseren die worden ervaren bij Damen Shipyards Gorinchem met betrekking tot de logistiek van de scheepsonderdelen en de tijdige levering op de werf. Damen Shipyards gebruikt het hoofdkantoor in Groningen om centraal het ontwerpen van schepen en het bestellen, consolideren en uitsturen van onderdelen in de juiste hoeveelheid te coördineren naar de internationale werf. Damen ervaart problemen met deze goederenstroom, voornamelijk dat het Warehouse vaak op de grenzen van haar capaciteit is en dat onderdelen niet op tijd worden geleverd op de werf.
Het logistiek proces bij Damen ziet er als volgt uit: nadat de bouwplanning is vastgesteld door project management, gebaseerd op het ontwerp van het schip, worden zogenoemde “project activities” vastgesteld. Iedere project activity belichaamt een stap in het bouw proces, bijvoorbeeld de “romp” of “elektronica”, met bijbehorende scheepsonderdelen en een bepaalde startdatum. Voor iedere project activity worden the onderdelen aangevraagd door de Material Coordination afdeling, waardoor Procurement het signaal krijgt om de onderdelen in te kopen voor de gewenste datum (wanted date) volgens de planning. Als de leverancier deze datum niet redt, dan moet hij door middel van een purchase confirmation dit doorgeven en wanneer hij wel verwacht te leveren. Zodra de onderdelen aankomen worden ze door het Central Warehouse gecontroleerd op hoeveelheid en kwaliteit, en opgeslagen in de opslag. Als alle onderdelen voor een specifieke project activity aanwezig zijn, stuurt
Warehouse Support een order om de onderdelen voor de project activity te gaan picken (of
“stagen” zoals Damen het noemt). Na een laatste controle worden de onderdelen ingepakt en zorgt Transport Coördinatie er voor dat de papieren beschikbaar zijn en het transport verder wordt georganiseerd. Hierbij moet worden opgemerkt dat Damen onderdelen bestelt per activiteit, en dus weinig onderdelen in voorraad zijn.
Het doel van het onderzoek was om uit te zoeken waarom de capaciteitsbenutting zo hoog is en waarom onderdelen niet op tijd komen. Met behulp van de Delft Systems Approach is het huidige systeem beter in kaart gebracht op verschillende aggregatie niveaus om het systeem verder te analyseren.
Dankzij de formule van Little (Little & Graves, 2007) blijkt dat meer capaciteit wordt benut als onderdelen langer in het warehouse zijn. Daarom is de verblijftijd in het warehouse gemeten. Uit overeenkomsten tussen de verschillende afdeling blijkt dat de verblijftijd van onderdelen onder de 10 werkdagen moet zijn. Echter, uit metingen blijkt dat enkel 19% van alle order regels onder deze 10 werkdagen zit, en het gemiddelde ligt op 38 werkdagen. Voor tijdige levering, wat voor 95% van alle onderdelen wordt verwacht, is enkel 7,5% op tijd, de rest te vroeg of te laat.
Aangezien de verblijftijd de som is van de tijd dat de inkomende goederen worden verwerkt, de tijd dat het is opgeslagen, en de tijd dat de goederen worden gepikt, is de doorlooptijd van deze processen gemeten. Inkomende goederen verwerken duurt nooit langer dan 3 dagen, en verwerken van de uitgaande goederen duurt in 80% van de gevallen minder dan 24 uur, en 95% van de gevallen minder dan 5 werkdagen. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de hoge verblijftijd wordt veroorzaakt door lange opslag, en niet de fysieke processen in het warehouse.
Het onderzoek is op basis hier van opgeschaald om ook te kijken naar de order flow, waarbij afdelingen als Material Coordination, Procurement (en haar leveranciers), Warehouse Support, Transport Coordinatie en Project Management worden meegenomen. Verdere metingen hierin leerden dat de leveranciers niet op tijd leveren: slechts 31% van alle order regels is op tijd. Uit verdere analyse blijkt dat dit niet alleen bij kleine leveranciers plaatsvindt, maar ook bij de grootste leveranciers van Damen. In de tabel hieronder kan worden gezien hoe de top 20 leveranciers significant slechte prestaties leveren.
Supplier Supplier-Name Number of PO Lines Avg. workdays early(-) / late(+) Perc. on time Perc. too early Perc. too late 222000 Econosto Nederland B.V. 16850 5,8 25,7% 11,9% 62,3% 238856 JB Hydraulics BV 13591 4,1 31,9% 14,4% 53,7% 232400
Heinen & Hopman
Engineering BV 11776 8,1 10,9% 9,1% 80,0% 226500 Gebhard-Electro b.v. 9465 9,8 14,5% 5,9% 79,6% 237476 Intersupply Shipstores B.V. 7728 7,0 17,0% 10,6% 72,3% 230800 Hamos-Holland B.V. 6422 7,4 25,5% 1,5% 73,0% 228000 Pon Power BV 6239 6,9 30,4% 22,3% 47,3% 211800 Fabory Nederland 5738 6,7 4,1% 2,3% 93,5% 253200 Destil Gorinchem 5627 9,9 21,5% 4,3% 74,2%
216800 Dekker & Stam b.v. 5230 0,7 30,2% 9,1% 60,6%
259090
Van der Peijl Techniek
Middelburg BV 4809 -0,5 34,9% 19,6% 45,5% 260330 Pooters Amersfoort 4278 20,8 10,5% 0,9% 88,6% 259000 ODS B.V. 4036 6,9 21,6% 9,9% 68,5% 244310 Kroon B.V. 3833 9,9 7,4% 4,0% 88,5% 209195 Doedijns B.V. 3722 4,8 16,3% 7,9% 75,7% 267380 Rubber Design BV 3221 7,1 34,6% 2,3% 63,1% 261201
Radio Holland Netherlands
BV 2920 12,6 10,8% 17,0% 72,2% 225400 Exalto 2828 6,8 34,3% 6,0% 59,6% 224817 Eteha B.V. Slangentechniek 2654 4,1 30,6% 3,6% 65,8% 274401 Rob Snel b.v. 2514 12,4 30,5% 8,8% 60,7%
Leveranciers veroorzaken de eerdergenoemde problemen. Omdat onderdelen meestal in een keer worden verstuurd via een enkele lading, moeten onderdelen die op tijd zijn wachten op deze alter onderdelen. Tevens sturen leveranciers ook onderdelen te vroeg op, in sommige gevallen zelfs een jaar te vroeg. Deze onderdelen nemen ruimte in en verhogen het risico, terwijl er niets mee wordt gewonnen om onderdelen zo vroeg te hebben. Tot slot wordt Damen ook niet op de hoogte gesteld door de leveranciers van onderdelen die de leveringsdatum niet halen.
Uit verder onderzoek en interviews blijkt dat Procurement niet kijkt naar deze prestaties bij het inkopen. Deels komt dat omdat er geen formele wijze is hoe dit probleem moet worden aangepakt, deels omdat informatie niet beschikbaar is om zo een keuze op te baseren.
Tevens worden veel veranderingen in de planning gedaan, maar niet op formele wijze. Vaak worden deze wijzigingen doorgegeven via de telefoon of e-mail. Hetzelfde geldt voor late onderdelen: hier wordt ook de planning niet op ingesteld. Als gevolg daar van blijven ze op voorraad en worden uitgestuurd op beoordeling van Warehouse Support, in plaats van ze op een formele wijze weer opnieuw in te plannen.
Op basis hier van is besloten dat een holistische aanpak nodig is om:
- Prestatie metingen beschikbaar te maken, zodat prestaties kunnen worden
gemonitord en keuzes kunnen worden gebaseerd op deze metingen;
- Processen te formaliseren om beter deze metingen te gebruiken en het maken van
keuzes beter te faciliteren;
- Meer accurate informatie beschikbaar te hebben om meer accurate metingen te
verrichten.
Via de tekeningen van de Delft Systems Approach en gesprekken met de verschillende afdelingen bij Damen is een set prestatie metingen gedefinieerd, welke de prestatie weergeeft van deze afdelingen in termen van het gezamenlijke doel van de supply chain. De tabel op de volgende pagina geeft deze metingen weer, en hun plek in de processen wordt weergeven in de figuur hieronder. Een meer uitgebreide versie is te vinden in Appendix I, en in Appendix III staan deze metingen in meer detail uitgewerkt.
Omdat de prestaties niet goed genoeg zijn op het moment, staan in de table enkel intitiele prestatie doelen (initial acceptable levels) vermeldt. Dit zijn streefdoelen: wanneer zij zijn bereikt, moet management opnieuw een streefdoel bepalen.
Naast prestatie metingen, is er ook prestatie beheer (performance mangement) uitgewerkt. Prestatie management gebruikt de prestatie metingen als input om op basis daarvan keuzes te maken. Het is opgesplitst in leverancier management, project management en proces
management.
Leveranciers management is verantwoordelijk om een betere keuze te maken tussen leveranciers gebaseerd op de prestaties die zij leveren, en schrijft voor hoe om te gaan met leveranciers die niet goed presteren. Leveranciers presteren niet goed als zij niet op tijd leveren, niet laten weten wanneer zij niet kunnen leveren via een confirmation als ze te laat zijn, of beide. Daarom
moeten de prestaties van de leveranciers worden
verbeterd via nauwe
samenwerking met de leveranciers, waarbij de metingen een leidraad
voeren in deze
gesprekken. Zowel kleine als grote leveranciers die
niet op tijd kunnen
leveren moeten worden
vervangen met
leveranciers die beter
presteren. Dit betekent
Process incoming parts Prepare shipment Storage Procure Create Shipment Planning Events Arrival of parts Actual shipping date 2 Planned shipping date 1 Wanted date Promised date 4 3 5
All parts for the activity have arrived
6
7 8
ook dat de status van “preferred supplier” kan worden afgenomen.
Project management is veranderd om beter de metingen mee te nemen bij de beoordeling van een project. Dit zorgt er voor dat zowel de individuele afdelingen als de project manager zich focussen op betere prestaties, en geen conflict ontstaat tussen de doelen die de afdelingen en de project manager nastreven. Ook moeten wijzigingen in de planning worden geformaliseerd, en late leveringen vanuit de leverancier moeten opnieuw worden ingepland zodat ze op formele wijze worden afgehandeld.
Veranderingen in proces management zijn voornamelijk om meer aan te sturen op de prestaties. Zodoende worden afdelingen aangespoord hun individuele prestaties te verbeteren.
Number in Appendix III
Metric Initial acceptable
levels
Represent performance:
Should be dealt with by:
1 A1.1 Timely shipping
of parts - >15% on time - <30 workdays absolute early/lateness Entire Supply Chain
Entire Supply Chain
2 A1.2 Dwell time - >40% within 10
workdays - average <28 workdays
Entire Supply Chain
Entire Supply Chain
3 A2.1 Supplier delivery
to wanted date - >50% on time - average <5 workdays - std. dev. <20 workdays Supplier, but can also indicate problems within Damen Procurement
4 A2.2 Supplier delivery
to promised date - >90% on time - average <1 workdays - std. dev. <1 workdays Supplier Procurement 5 A2.3 Conformity of incoming parts - >90% conform agreements Supplier Procurement
6 A2.4 Response time
to create shipment - >95% on time Warehouse support Warehouse support, Warehouse Manager
7 A2.5 Time to process
incoming parts - >95% in time Inbound Logistics Inbound Logistics, Warehouse Manager
8 A3.1 Time to stage
shipment - average <2 workdays - std. dev < 3 workdays Outbound Logistics Outbound Logistics, Warehouse Manager 9 A3.2 Conformity of outgoing parts
- >95 % correct Inbound &
Outbound Logistics Inbound Logistics, Outbound Logistics, Warehouse Manager
Deze drie vormen van prestatie management wordt verder uitgewerkt door middel van nieuwe vergaderingen (met de leverancier, en tussen de interne supply chain afdelingen van Damen), en het aanpassen van bestaande vergaderingen. Het volledige prestatie meting en management systeem is weergegeven in de figuur op de volgende pagina.
Door tot slot enkele functies toe te voegen en aan te passen in het supply chain systeem, wordt meer betrouwbare data gewonnen, zoals het direct inboeken van onderdelen in plaats van een dag te wachten, het registreren van fouten in de leveringen van leveranciers en het registreren van de reden van late leveringen.
De bovenstaande
veranderingen zijn
allemaal samengevat in
nieuwe system
tekeningen, waarvan de complete afbeelding kan
worden gevonden in
Appendix IV. Deze
tekening laat ook de veranderingen aan het system zijn. Verder is er nog een verandering
voorgesteld voor de
organisatiestructuur zelf: Procurement zou moeten worden samengevoegd met Logistics, gezien beide afdelingen een grote invloed op elkaar hebben en ook afhankelijk zijn van elkaar in termen van prestaties.
Om het effect van deze veranderingen te testen en tot een kosten-baten analyse te komen is een case study gedaan. Hierin is een gemiddeld project genomen in termen van de prestaties, en de effecten van de voorgestelde veranderingen zijn hierop gesimuleerd. Het resultaat was dat al op de initieel acceptabele levels de verblijftijd afnam met 11% en het aantal shipments met 8%. Ook was in de case het aantal late onderdelen gereduceerd van 62% naar 7%, echter dit getal is niet representatief voor de verwachte baten voor alle project activities, en daarom is dit getal niet geëxtrapoleerd voor de gehele organisatie.
De andere resultaten zijn wel geëxtrapoleerd voor de gehele organisatie, wat resulteeerde in
een eenmalige investering van € 4.800 en jaarlijkse extra kosten van € 79.100, vergeleken
met de jaarlijkse kostenbesparingen van € 73.200. Hierbij zijn enkele resultaten niet in valuta uitgedrukt, zoals het meer tijdig leveren aan de werf (wat de hoogste prioriteit is voor Logistiek) of de terugname in het aantal nodige shipments naar de werf. Voor deze niet-kwantitatieve resultaten waren geen betrouwbare schattingen te maken. Echter kan worden aangenomen dat er meer baten dan kosten zijn.
Verder is een ideaal, toekomstig scenario uitgewerkt. Dit resulteerde in nog lagere terugkomende kosten (omdat het werk voor handmatige registratie minder wordt als de
prestaties verbeteren) van € 32.500 per jaar en jaarlijkse baten van € 307.100. Hierbij zijn
wederom de niet-kwantitatieve baten meegenomen.
Performance Measurement Supplier management Input for Process management Project Management Input for Input for Processes Projects influence manage manage influence influence
De bovenstaande veranderingen verbeteren de individuele prestaties van de afdelingen bij Damen terwijl het nodige eindresultaat hierbij ook wordt beoogd: het tijdig leveren van onderdelen op de werf. Niet alleen verbeteren de voorgestelde veranderingen de prestaties op de korte termijn, maar dankzij het prestatie meet en management systeem kan een continue verbeteringscyclus worden volgehouden, waarbij metingen worden gebruikt om nieuwe verbeteringen te bedenken, en de verbeteringen kunnen worden getoetst aan de prestatie metingen.
