Przedsi Úbiorstwa Chemicznego „Olej”

(1)

Podzia ï interesariuszy oraz przedstawienie matryc (Mendelowa & Power-Interest Grid) jako bnarzÚdzi decyzyjnych dla case study

Przedsi Úbiorstwa Chemicznego „Olej”

Sylwia Dudkowiak

^*

Artykuï ma na celu przybliĝyÊ teoretycznie pojÚcie oraz podziaï interesariuszy ib ich wpïyw na przedsiÚbiorstwo odpowiedzialne spoïecznie. Autorka dokonuje podziaïu interesariuszy zgodnie zb przyjÚtym schematem wb systemie brytyjskim, ab nastÚpnie przedstawia znaczenie wzajemnego oddziaïywania danej grupy na organizacjÚ, ilustrujÈc ibszczegóïowo omawiajÈc matrycÚ Mendelowa oraz matrycÚ Power-Interest Grid, które sÈ narzÚdziami zarzÈdzania dla kierownictwa organizacji rozwijajÈcej siÚ. Artykuï zawiera liczne wskazówki dla kierownictwa ibpróby odpowiedzi na pytania: kim sÈ interesariusze, czego chcÈ ibjak zamierzajÈ to osiÈgnÈÊ, co moĝe pozwoliÊ menedĝerom na podjÚcie wïaĂciwych dla organizacji decyzji. Etapem koñ- czÈcym interakcje jest praktyczne wykorzystanie obu matryc wbcelu przedstawienia metodÈ case study podziaïu interesariuszy ib ich wpïywu na proces decyzyjny wb PrzedsiÚbiorstwie Chemicznym „OLEJ”.

Sïowa kluczowe: interesariusze, typy interesariuszy, wzajemne oddziaïywanie, matryca Mendelowa, matryca Power-Interest Grid.

Nadesïany: 15.05.18 | Zaakceptowany do druku: 10.12.18

Stakeholders’ Divisions and the presentation of the matrixes (Mendelow’s & Power-Interest Grid)

as the decision tools for case study of Chemistry Enterprise “OLEJ”

The article aims to introduce the theory of stakeholders’ concept, division and their impact on absocially responsible enterprise. The author divides the stakeholders according to the adopted scheme in the British system and then presents the importance of the group’s interaction with the organization by using the Mendelow’s and Power-Interest Grid matrixes, illustrated and discussed in details, which are the management tools for the top management of the deve- loping organization. The article contains numerous guidelines for management helping to answer the questions: who are stakeholders, what they want and how they intend to achieve it, and thus allows managers to make the right decisions for the organization. The final stage of the interaction is the practical use of both matrixes as to present using case study method the shareholders’ division and their impact on decision-making process in Chemistry Enter- prise “OLEJ”

* Sylwia Dudkowiak – mgr, doktorantka Uniwersytetu Warszawskiego, Wydziaïu ZarzÈdzania.

Adres do korespondencji:

Studia i Materiaïy, 2/2018 (29), cz. 2: 147– 156 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW https://doi.org/10.7172/1733-9758.2018.29.11

(2)

1. Wprowadzenie

Interesariusze to osoby, instytucje lub ich grupy wbstrefie bezpoĂredniego albo poĂred- niego oddziaïywania projektu, które mogÈ mieÊ udziaï wbprojekcie ibwpïywaÊ pozytywnie lub negatywnie na jego rezultaty. Analiza interesariuszy traktowana jest jako narzÚdzie wspierajÈce zarzÈdzanie projektami. Intere- sariuszami mogÈ byÊ lokalne spoïecznoĂci, jak równieĝ poszczególne osoby oraz ich for- malni ibnieformalni przedstawiciele, wïadze samorzÈdowe ibkrajowe, politycy, przywódcy religijni, organizacje spoïeczeñstwa obywa- telskiego, grupy specjalnych interesów, spo- ïecznoĂci akademickie oraz przedstawiciele biznesu (Dubiel, Macuda ibJamrozik, 2003).

Interesariusze (stakeholders) sÈ grupÈ, która siÚ samoczynnie tworzy, oddziaïujÈc na dany obszar zainteresowañ, jakim jest np. jednostka organizacyjna. Bardzo waĝnÈ cechÈ interesariusza jest stopieñ zainteresowania danÈ jednostkÈ, gdyĝ od tego zaleĝy relacja zbinnymi interesariuszami oraz moĝliwoĂci, jakie widzi.

Niezaleĝnie od stopnia zainteresowania jednostkÈ organizacyjnÈ od strony naukowo-spoïeczno-badawczej, kaĝdy interesariusz spoglÈda na niÈ przez pryzmat szans ibzagroĝeñ postrzeganych wobec sie- bie bÈdě organizacji, którÈ reprezentuje.

Szanse ibzagroĝenia, jakie wnosi jednostka organizacyjna, sÈ niejednokrotnie konsultowane zb grupÈ ekspertów, naukowców czy badaczy wbcelu okreĂlenia stopnia zna- jomoĂci jednostki organizacyjnej ib opinii ob niej wyraĝanych przez interesariuszy na forach dyskusyjnych. Stopieñ znajomoĂci jednostki organizacyjnej wbzakresie sïabych ib mocnych stron równieĝ jest wymagany przez interesariuszy. Jednym zb czynników teorii zarzÈdzania strategicznego organizacji jest trafny wybór jej szans ibzagroĝeñ wbcelu okreĂlenia ibrealizacji swojej strategii. Zgodnie zb definicjÈ Macieja uczaka,

„zarzÈdzanie strategiczne” to proces infor- macyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji ibkontroli), którego celem jest rozstrzyganie obkluczowych pro-

blemach dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa, objego przetrwaniu ibrozwoju, ze szczegól- nym uwzglÚdnieniem oddziaïywañ otocze- nia ibwÚzïowych czynników wïasnego poten- cjaïu wytwórczego (Engel, 2001).

PojÚcie „interesariusz” (stakeholders) po raz pierwszy zostaïo uĝyte juĝ wb 1963 r., przez Stanford Research Institute ib defi- niowaïo ich jako „grupÚ, bez której wspar- cia organizacja przestaïaby funkcjonowaÊ”.

DziĂ najpopularniejsze jest okreĂlenie interesariuszy organizacji jako „kaĝdej grupy lub jednostki, która moĝe wpïynÈÊ albo, na którÈ ma wpïyw realizacja celów tej organizacji”. DzielÈ siÚ oni na:

1) interesariuszy wewnÚtrznych (osoby, wobec których odpowiedzialnoĂÊ za wykonanie projektu ponosi kierownik projektu), do których zaliczamy:

– pracowników, – inwestorów, – akcjonariuszy;

2) interesariuszy zewnÚtrznych, (którzy wywierajÈ wpïyw, dziaïajÈc wbotoczeniu organizacji), którymi sÈ:

– klienci, – kontrahenci, – konkurenci, – wierzyciele, – wïadze pañstwowe, – spoïecznoĂci lokalne, – media,

– grupy szczególnych interesów, – inwestycje finansowe,

– zwiÈzki zawodowe.

PrzedsiÚbiorstwo odpowiedzialne spoïecz- nie tak ksztaïtuje relacje ze wszystkimi gru- pami swoich interesariuszy, by osiÈgaÊ biznesowe cele, maksymalizujÈc jednoczeĂnie ich korzyĂci, abco najwaĝniejsze – nie naruszajÈc ich interesów. DziaïalnoĂÊ odpowiedzialna spoïecznie nie moĝe jednak wpïywaÊ negatywnie na konkurencyjnoĂÊ firmy. Cele biznesowe ibspoïeczne muszÈ siÚ uzupeïniaÊ.

Generalnie, odpowiedzialnoĂÊ przedsiÚ- biorstwa sprowadza siÚ do trzech gïównych zasad:

1) zrównowaĝonego rozwoju (gospodaro- wanie zasobami wb taki sposób, by nie Keywords: stakeholders, types of the stakeholders, interaction, Mendelow’s matrix, Power-Interest Grid matrix.

Submitted: 15.05.18 | Accepted: 10.12.18

JEL: O16

(3)

ograniczaÊ moĝliwoĂci rozwoju wb przy- szïoĂci);

2) odpowiedzialnoĂci za skutki swojej dzia- ïalnoĂci wobec osób, na które ma ona wpïyw;

3) transparentnoĂci, czyli informowania interesariuszy obswojej dziaïalnoĂci ibjej skutkach (IFC, 2007).

2. Wp ïyw/oddziaïywanie interesariuszy

Najwaĝniejszym pytaniem, jakie naleĝy zadaÊ jest: jaki wpïyw maja interesariusze na jednostkÚ organizacyjnÈ?, ab precyzyj- niej – czy istnieje relacja pomiÚdzy interesariuszami ab jednostkÈ na pïaszczyěnie wzajemnego oddziaïywania albo zwiÈzku przyczynowo-skutkowego? Na oba te pytania wiÚkszoĂÊ naukowych definicji daje pozytywnÈ odpowiedě. InteresujÈce jest jednak, ĝe wiÚkszoĂÊ zb nich opiera siÚ na wzajemnej relacji interesariuszy danej jednostki czy teĝ dosïownym oddziaïywaniu interesariuszy na jednostkÚ. Przykïadowo, podrÚcznik dla czïonków Ăwiatowego sto- warzyszenia Association of Chartered Cer- tified Accountants (ACCA) definiuje interesariusza jako jednostkÚ (osobÚ, grupÚ czy teĝ podmiot), która moĝe wpïywaÊ bÈdě na którÈ siÚ wpïywa poprzez osiÈgniÚcie celów danej organizacji. Definicja podkreĂla, ĝe jest to wzajemna relacja, która powoduje, ĝe kaĝda grupa interesariuszy ma inne oczekiwania, co do tego, co chce osiÈgnÈÊ, jak równieĝ moĝe mieÊ swoje indywidualne roszczenia, co do niespeïnionych oczeki- wañ. Ponadto sam efekt zwiÈzany zb reali- zacjÈ swoich celów moĝe byÊ osiÈgniÚty

zarówno na mniejszÈ jak ib wiÚkszÈ skalÚ, co zapewne wbduĝym stopniu zaleĝy od jednostki ib Ărodowiska, wb jakim funkcjonuje, jak równieĝ od siïy oddziaïywania na niÈ jej interesariuszy.

InteresujÈcÈ, ab zarazem wiodÈcÈ kon- cepcjÚ wprowadzili Gray, Owen ib Adams wb swojej ksiÈĝce pt.: „Accounting and Accountability”. Skupili oni role organizacji na maksymalizacji zysków, które przyciÈ- gajÈ interesariuszy, zwiÚkszajÈ zaintereso- wanie zarówno danym przedsiÚbiorstwem, jak ibbranĝÈ. Wielokrotnie rozwój pojedyn- czego przedsiÚbiorstwa powoduje rozwój caïej gaïÚzi danej branĝy ib to zb pomocÈ interesariuszy, którzy powiÈzani wb róĝny sposób zb jednostkÈ sÈ wb stanie jej pomóc (ACCA, 2016).

W ramach wzajemnej relacji, zadaniem organizacji, winno byÊ jednak oszacowanie rodzajów ryzyka zwiÈzanych zbróĝnymi ocze- kiwaniami interesariuszy. Ryzyka powiÈ- zane sÈ zb obszarami konfliktu oraz presji pomiÚdzy samymi interesariuszami. StÈd wzajemne, dwukierunkowe oddziaïywanie jest istotÈ relacji, wb której mogÈ pojawiÊ siÚ zarówno konflikty, jak ibpomoc. Funda- mentem relacji powinien byÊ regularny dia- log czy teĝ wspólna jednostka gospodarcza, bÚdÈca ïÈcznikiem wspólnych interesów.

PojÚcie „oddziaïywania interesariuszy na jednostkÚ” wprowadziïo do tematyki kilka podziaïów interesariuszy wb zaleĝnoĂci od roli, jakÈ odgrywajÈ wbrelacji zbjednostkÈ.

Poniĝej przedstawiono zestawienie podzia- ïów majÈce na celu ukazaÊ jak rozlegïy obszar winien byÊ poruszony wbcelu usyste- matyzowania pojÚcia „interesariuszy” oraz waga odgrywanej przez nich roli (tab. 1).

Tabela 1. Typy interesariuszy ibobszar ich oddziaïywania Lp.

Typy interesariuszy/

oddziaïywania Znaczenie wzajemnego oddziaïywania

1.

BezpoĂredni (direct)

interesariusze osobiĂcie komunikujÈcy siÚ zbwïadzami jednostki, np.:

1) poprzez uczestnictwo wbwalnym zgromadzeniu zarzÈdu 2) poprzez uczestnictwo wbgïosowaniach

3) interesariusze powiÈzani aktywnoĂciami jednostki – dotyczy pracowników organizacji, gïównych dostawców ibklientów

PoĂredni (indirect) interesariusze bez prawa gïosu, niemajÈcy wpïywu na decyzje podejmowane przez wïadze jednostki, jak równieĝ indywidualni klienci bÈdě dostawcy

(4)

Lp.

2.

Oddziaïywanie instrumentalne (instrumental view of stakeholders)

organizacja uĝywa interesariuszy wbsposób instrumentalny do realizacji swoich celów; pojÚcia dotyczÈce ochrony Ăro- dowiska czy teĝ miïej atmosfery pracy dla utrzymania staïej kadry pracowniczej ib zjednania nowych utalentowanych pracowników sÈ nieistotne

Oddziaïywanie normatywne (normative view of stakeholders)

organizacja poczuwa siÚ wb ramach obowiÈzków moral- nych wb stosunku do swoich interesariuszy; kieruje siÚ altruizmem oraz dziaïa zgodnie zb etykÈ; oddziaïywanie normatywne bazuje na przesïaniach niemieckiego filozo- fa Immanuela Kanta, który za fundament relacji uwaĝaï wspóïdzielenie siÚ opiniami oraz moralnÈ odpowiedzial- noĂÊ za krytyczne uwagi wbcelu doprowadzenia do porozumienia wbsposób zgodny zbzasadami etyki

3.

PrawomocnoĂÊ/

legalnoĂÊ (legitimate)

interesariusze posiadajÈcy prawo gïosu; podziaï funkcjonal- ny, podobnie jak wbprzypadku bezpoĂrednich interesariuszy, ale zbprawnego, abnie funkcyjnego kierunku widzenia NieprawomocnoĂÊ

(illegitimate)

interesariusze nieposiadajÈcy prawa gïosu, analogicznie do poĂredni interesariusze

4.

Uznani/

autoryzowani (recognized)

interesariusze, których interesy oraz poglÈdy sÈ brane pod uwagÚ przez menedĝerów wbprocesie podejmowania decyzji dotyczÈcych strategii organizacji

Nieautoryzowani

(unrecognized) interesariusze, których opinie nie sÈ rozpatrywane przez osoby decyzyjne wbdanej organizacji

5. Klasyfikacja bazuje na kierunku oddziaïywania od jednostki do

interesariuszy

„WÈscy”/bliscy (narrow)

interesariusze bardzo zwiÈzani zb organizacjÈ, bÚdÈcy jej najĂciĂlejszym gronem ib stanowiÈcy centrum zainteresowania jej strategii – akcjonariusze, pracownicy, menedĝe- rowie, dostawcy, wpïywowi klienci

„Szerocy”/dalecy

(wide) interesariusze obmniejszym wpïywie na strategie organizacji – rzÈd, pomniejsi klienci, spoïeczeñstwo

6. Klasyfikacja bazuje na kierunku oddziaïywania od interesariuszy

do jednostki

Pierwotni (primary)

kluczowi interesariusze, bez których jednostka miaïaby problem zbkontynuacjÈ dziaïalnoĂci (udziaïowcy, klienci, dostawcy, jak równieĝ rzÈd poprzez dziaïalnoĂÊ prawno-podatkowÈ)

Wtórni (secondary)

interesariusze, których brak nie odbiïby siÚ na kontynuacji dziaïalnoĂci gospodarczej jednostki; do tej grupy moĝemy zaliczyÊ spoïeczeñstwo, abnawet kierownictwo jednostki

7.

Aktywni (active)

interesariusze, którzy partycypujÈ wb aktywnoĂciach jednostki; naleĝÈ do nich menedĝerowie, pracownicy oraz instytucjonalni inwestorzy

Bierni (passive)

interesariusze, którzy nie partycypujÈ wb aktywnoĂciach jednostki, nie tworzÈ jej polityki; naleĝÈ do nich inwestorzy, spoïeczeñstwo oraz rzÈd; rola biernych interesariuszy moĝe siÚ zb czasem zmieniÊ pod wpïywem zmian zasad polityki jednostki bÈdě zasad prawa, co moĝe doprowadziÊ to aktywnej roli tej grupy interesariuszy

Table 1 cd.

(5)

IstotnÈ kwestiÈ przy podejmowaniu decyzji przez jednostkÚ jest odszukanie moĝli- wych powiÈzañ danej decyzji ibjej na wpïywu na interesariuszy. Nie jest to ïatwe zadanie, róĝne grupy majÈ bowiem róĝne cele, zachowanie takie zmniejsza jednak ryzyko bïÚdnych decyzji, które mogÈ negatywnie oddziaïywaÊ na interesariuszy, ab zb czasem zaszkodziÊ samej jednostce (zob. tab. 1).

3. Zarz Èdzanie interesariuszami przez Ăcisïe kierownictwo (top management) – matryce Mendelowa oraz Power-Interest Grid

¹

OszacowujÈc rolÚ interesariuszy przy podejmowaniu decyzji jednostka spotyka siÚ zbnastÚpujÈcymi problemami:

1) musi rozwaĝyÊ róĝne interesy interesariuszy, niejednokrotnie sprzeczne ze sobÈ;

2) musi wyznaczyÊ wagÚ interesów interesariuszy przy braniu pod uwagÚ przyszïej strategii.

Zadanie to nie jest ïatwe, abbywa wrÚcz niemoĝliwe do wykonania racjonalnie czy obiektywnie. Kierownictwo kaĝdego przed- siÚbiorstwa odpowiedzialnego spoïecznie, majÈce na celu dobro interesariuszy, zbpew- noĂciÈ wielokrotnie podejmowaïo decyzje, które siÚ wzajemnie wykluczaïy, abnastÚpnie kolejne decyzje, ĝeby przywróciÊ ïad orga- nizacyjny. Wielokrotnie dowiadujemy siÚ, ĝe kierownictwo musiaïo podjÈÊ konkretne decyzje dla dobra danej grupy interesariu-

1 Opracowano na podstawie: Ackermann ibEden, 2011.

szy, których argumenty byïy waĝniejsze zbich punktu widzenia, oczywiĂcie zgodnie zbobo- wiÈzujÈcym prawem. Wbtym momencie nie pozostaje nic innego jak zadaÊ pytanie: czy sÈ narzÚdzia, które pomagajÈ kierownictwu podjÈÊ decyzjÚ wbsytuacji róĝnych interesów interesariuszy ib samego przedsiÚbiorstwa odpowiedzialnego spoïecznie?

Pierwszym przykïadem takiego narzÚ- dzia jest matryca Mendelowa jako metoda prezentowania mapy interesariuszy. Mapa ta ma pomóc kierownictwu zrozumieÊ istot- noĂÊ danych grup interesariuszy, którym nadaje siÚ miary.

Matryca Mendelowa koncentruje uwagÚ na rozumieniu kluczowych osób dla strategii korporacji. Pomaga podjÈÊ decyzje wb przypadku konfliktujÈcych siÚ potrzeb róĝnych odbiorców, przez co umoĝliwia wypracowanie priorytetów dziaïañ.bWedïug zaïoĝeñ macierzy Mendelowa identyfikacja ib analiza interesariuszy powinna pozwoliÊ na oszacowanie czy sprzeciw danego podmiotu lub osoby moĝe zahamowaÊ sukces strategii oraz jakie dziaïania mogÈ uspraw- niÊ jej akceptacjÚ.b

Pierwszym krokiem wbtworzeniu kaĝdej mapy interesariuszy jest opracowanie listy kategorii poszczególnych grup/podmiotów.

Po wyczerpaniu listy moĝliwe jest przypi- sanie im priorytetów wb okreĂlony sposób, abnastÚpnie „przeniesienie” tych obnajwyĝ- szym priorytecie na tabelÚ lub obraz. Poten- cjalna lista interesariuszy dla dowolnego projektu zawsze przekracza zarówno czas dostÚpny na analizÚ, jak ibzdolnoĂÊ narzÚ- dzia mapujÈcego do rozsÈdnego wyĂwietla- nia wyników. Skupienie siÚ na „wïaĂciwych Lp.

8.

„Dobrowolni”

(voluntary)

interesariusze, których cechuje wolny wybór; do tej grupy naleĝÈ: menadĝerowie, pracownicy, klienci ibdostawcy

„Przymusowi”

(involuntary)

interesariusze, którzy sami nie mogÈ dokonywaÊ wyboru zainteresowania danÈ jednostkÈ ib których wpïyw na niÈ jest prawnie uregulowany; naleĝÈ do nich: rzÈd, lokalne wïadze, sÈsiedzi, natura, abnawet przyszïe pokolenia 9.

Znani (known) interesariusze, których istnienie jest znane organizacji Nieznani

(unknown) interesariusze, których istnienie nie jest znane organizacji

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie: ACCA, 2016, s. 18–23.

Table 1 cd.

(6)

interesariuszach”, którzy obecnie sÈ waĝni oraz wykorzystaniu narzÚdzia dla wizuali- zowania krytycznych/kluczowych podgrup caïej spoïecznoĂci jest niezwykle trudne.

Koncepcja Mendelowa opiera siÚ na doborze celów danych grup interesariuszy do wïaĂciwych segmentów (A,B,C,D) (rys.b1).

Rysunek 1. Schemat koncepcji Mendelowa

LEVEL OF POWER

LEVEL OF INTEREST

LOW HIGH

LOW

A B

HIGH C D

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie:

ACCA, 2016, s. 24.

Zgodnie zb zamierzeniem Mendelowa klasyfikacja interesariuszy jest moĝliwa po wczeĂniejszym zdefiniowaniu wystÚpujÈ- cych dwóch poziomów:

1) siïy decyzji (Level of Power) – oznacza grupÚ, która ma najwiÚkszy wpïyw na okreĂlone decyzje, abna którÈ skïadajÈ siÚ:

• interesariusze, którzy aktywnie uczest- niczÈ wbpodejmowaniu decyzji (dyrek- torzy, starsza kadra zarzÈdzajÈca);

• interesariusze, których opinie sÈ regu- larnie konsultowane przy podejmowaniu waĝnych decyzji (gïówni inwestorzy);

2) zainteresowania (Level of Interest) ozna- cza siïÚ, jakÈ interesariusze wywierajÈ, ĝeby uczestniczyÊ wb danych aktywno- Ăciach jednostki czy to wb przypadku odniesionego sukcesu, czy teĝ wb przypadku poniesionej poraĝki.

Matryca pokazuje cztery segmenty grup interesariuszy (A, B, C, D), którzy sÈ upla- sowani wbpoziomach natÚĝenia siï zarówno decyzyjnej, jak ib interesu. Obie siïy majÈ rozpiÚtoĂÊ od niskiej do wysokiej.

Najciekawszym wydaje siÚ byÊ segmentbD (KEY PLAYERS), który znajduje siÚ wb polu ob wysokim nasileniu zarówno wpïywu na decyzje jednostki, jak ibzainteresowania niÈ.

Segment ten skïada siÚ zbkluczowych graczy,

czyli zbgrup interesariuszy, bez których jednostka nie moĝe okreĂlaÊ swojej przyszïej strategii ib wszelkie wiÈĝÈce decyzje muszÈ byÊ przez segment D rozpatrzone ibzaakcep- towane zanim zostanÈ zaimplementowane.

Segment C (KEEP SATISFIED) natomiast stanowiÈ grupy ob wysokim poziome siïy decyzyjnej, ale niskim stopniu zainteresowania jednostkÈ, co powoduje, ze segment ten winien byÊ przez jednostkÚ traktowany zb szacunkiem ib starannoĂciÈ, gdyĝ moĝe tob byÊ grupa, która wb przeszïoĂci byïa wbsegmencie D bÈdě grupa, która do seg- mentubD dÈĝy.

Segment B (^KEEP ^INFORMED) to grupa ĝywo zainteresowana aktywnoĂciami jednostki, ale niemajÈca wpïywu na jej decyzje. Ten sektor winien byÊ przez jednostkÚ informowany, ab opinie czy teĝ pomysïy pochodzÈce zbtego segmentu powinny byÊ przez jednostkÚ rozpatrzone, abnawet prze- kazane bardziej znaczÈcym interesariuszom (segment B oraz D).

Segment A (MINIMALEFFORT) jest grup, która nie ma ĝadnego wpïywu na jednostkÚ ani nie interesuje siÚ jej aktywnoĂciami.

Dla tego segmentu jednostka nie powinna poĂwiÚcaÊ swojej uwagi.

Po przejĂciu przez matrycÚ Mende- lowa ib uszeregowaniu grup interesariuszy wb jednym zb czterech przedziaïów warto skorzystaÊ zb drugiego narzÚdzia, jakim jest matryca Power-Interest Grid. Pozwala ona odpowiedzieÊ na pytanie: wb jaki spo- sób Ăcisïe kierownictwo (Top Management Teams, TMTs) powinno efektywnie zarzÈ- dzaÊ interesariuszami, aby osiÈgnÈÊ strate- gicznebcele?

Generalnie koncepcja zarzÈdzania interesariuszami zakïada, iĝ caïa organizacja jest zaangaĝowana wbten proces, jednakĝe TMTs ustala gïówne zaïoĝenia strategiczne, abco za tym idzie – równieĝ strategiÚ zarzÈ- dzania gïównymi interesariuszami wb celu zapewnienia maksymalizacji pozytywnych wpïywów oraz minimalizacji wpïywów nega- tywnych. JednÈ zb najwaĝniejszych kwestii wbstrategii organizacji powinno byÊ zarzÈ- dzanie na styku róĝnych, czÚsto sprzecz- nych, oczekiwañ ibwymagañ interesariuszy.

Waĝne jest, by jak najwczeĂniej zidentyfi- kowaÊ, ab nastÚpnie tak zarzÈdzaÊ interesariuszami, aby osiÈgnÈÊ zaïoĝone przez organizacjÚ krótko- ibdïugoterminowe cele.

W literaturze przedmiotu wyszczególniono trzy gïówne aspekty strategicznego zarzÈ- dzania interesariuszami.

(7)

Po pierwsze identyfikacja interesariuszy oraz ich znaczenie ib wpïyw na dziaïania organizacji. SÈ róĝne techniki identyfika- cji interesariuszy poprzez tworzenie specjalnych rejestrów lub matryc, ale zawsze naleĝy braÊ pod uwagÚ fakt, iĝ proces ten jest ciÈgïy. Wraz zbdziaïalnoĂciÈ organizacji zmieniajÈ siÚ interesariusze oraz ich istot- noĂÊ ibwaga. Kolejny aspekt dotyczy iden- tyfikacji relacji ibinterakcji przebiegajÈcych pomiÚdzy interesariuszami oraz zidentyfi- kowania potencjalnych koalicji.

NastÚpnym krokiem powinno byÊ opracowanie strategii zarzÈdzania interesariuszami, czyli okreĂlenie, wb jakiej sytuacji powinno siÚ podejmowaÊ dziaïania oraz jak zarzÈdzaÊ prioryteryzacjÈ interesariuszy.

ZarzÈdzanie interesariuszami powinno byÊ realizowane zgodnie zbcelami postawionymi organizacji, ab zatem firma powinna liczyÊ siÚ zb tymi interesariuszami, którzy majÈ lub potencjalnie mogÈ mieÊ siïÚ, aby zagro- ziÊ lub wesprzeÊ firmÚ wb osiÈganiu celów biznesowych. Freeman, piszÈc ob strategii przedsiÚbiorczej, zauwaĝa: „PowinniĂmy myĂleÊ ob poziomie strategii przedsiÚbior- czej ze wzglÚdu na prosty fakt, ĝe przetrwa- nie korporacji zaleĝy wbczÚĂci od istnienia pewnego dopasowania miÚdzy wartoĂciami korporacji ib jej menedĝerów ab oczekiwa- niami interesariuszy” (Freeman, 2010).

Jednym zb narzÚdzi uĝywanych do iden- tyfikacji interesariuszy jest Power-Interest Grid (siatka wïadzy, siïy – interesu, korzyĂci), które pomogÈ precyzowaÊ, charakteryzowaÊ oraz priorytetyzowaÊ interesariuszy (rys. 2).

Rysunek 2. Schemat Power-Interest Grid

POWER

CONTEXT SETTERS High Power Low Interest Can influence future overall context.

Management should seek to raise awareness and develop +ve interest and convert them into Players CROWD

Low Power Low Interest Can be seen as potential rather than

actual Stakeholders Interest and/or power could be raised, but unlikely to be worth management

time/effort

INTEREST

SUBJECTS Low Power High Interest (could be +ve or –ve) Management could encourage coalitians

to increase pover of +ve and convert them to Players, or neutralize –ve

PLAYERS High Power High Interest (could be +ve or –ve) Significant Stakeholders who deserve sustained management attention

½ródïo: Ackermann ibEden, 2011, s. 183.

Najpierw naleĝy zidentyfikowaÊ jednostki, grupy, organizacje, które potencjalnie mogÈ wpïywaÊ na strategiÚ organizacji, ab nastÚpnie pozycjonowaÊ interesariuszy pod wzglÚdem istotnoĂci wb stosunku do

dwóch osi oznaczajÈcych ^POWER ib^INTEREST (podobnie jak wbmatrycy Mendelowa).

Uczestnicy badania naleĝÈcy do TMTs wykazywali tendencjÚ do identyfikowa- nia wb pierwszej kolejnoĂci interesariuszy, którzy mogli mieÊ najwiÚkszy wpïyw na organizacjÚ. Bardzo uĝytecznym narzÚ- dziem stosowanym po sporzÈdzeniu siatki interesariuszy jest dokonanie dezagregacji, tzn. wyselekcjonowanie zbjednego, duĝego podmiotu jednostki, która bÚdzie miaïa bezpoĂredni wpïyw na organizacjÚ, np.

konkretny departament wb ministerstwie albo konkretna osoba, oraz okreĂlenie, jaki bÚdzie miaïa wpïyw – pozytywny czy negatywny (the good guys and the bad guys).

Tak waĝna jest dezagregacja interesariuszy do odpowiedniego poziomu, jak waĝne jest rozpoznanie potencjalnych konfliktów wynikajÈcych zbrozbieĝnych interesów. Inte- resariusze umieszczeni wbróĝnych miejscach na siatce, np. jako partner ib konkurent, mogÈ postrzegaÊ niektóre aspekty strategii organizacji pozytywnie albo negatywnie.

KolejnÈ technikÈ stosowanÈ wb zarzÈ- dzaniu interesariuszami jest rozpoznanie wielokrotnych ib wspóïzaleĝnych interakcji pomiÚdzy nimi. Kiedy interesariusze odpo- wiadajÈ na poszczególne dziaïania organizacji, robiÈ to równieĝ wb odniesieniu do innych interesariuszy oraz do jÈdra organizacji. Dziaïanie jednego interesariusza moĝe generowaÊ odpowiedzi innych interesariuszy. W taki sam sposób siïa oddzia- ïywania interesariuszy moĝe byÊ opisana wbrelacji pozycji, jakÈ zajmuje interesariusz wb sieci interesariuszy. Analiza interakcji pomiÚdzy interesariuszami stakeholder influence network diagram, dÈĝy do ukaza- nia relacji zarówno formalnych, jak ib nie- formalnych. Tak zbudowana sieÊ pomaga zrozumieÊ, którzy gracze sÈ waĝni ib które powiÈzania sÈ faktyczne.

Powyĝsze techniki sÈ pomocne wbdoko- naniu analizy interesariuszy. Aby skutecz- nie zarzÈdzaÊ interesariuszami, naleĝy odpowiedzieÊ na pytania: kim sÈ interesariusze, czego chcÈ ib jak zamierzajÈ to osiÈgnÈÊ. Zrozumienie ich celów ibsposobu ich realizacji sÈ kluczowe dla zdefiniowa- nia dziaïañ zwiÈzanych zb zarzÈdzaniem interesariuszami. Metoda, która sïuĝy do opracowania szczegóïowej strategii zarzÈ- dzania interesariuszami polega na wyselek- cjonowaniu najwaĝniejszych interesariuszy wbpierwszej kolejnoĂci ibstworzeniu dla nich indywidualnego sposobu zarzÈdzania Sta-

(8)

keholder Management Web. Technika ta jest skoncentrowana na pojedynczym interesa- riuszu, gromadzi wbuporzÈdkowany sposób szczegóïowe informacje obkonkretnym inte- resariuszu, ob podejmowanych przez niego dziaïaniach, celach ibjego motywacji. Obie matryce sÈ narzÚdziami, które wspierajÈ zarzÈdzanie projektami ib pomagajÈ przy wyborze projektów.

4. Case Study, czyli jak tworzenie matrycy interesariuszy

(Mendelow’s Matrix & Power- Interest Grid) wygl Èda na przyk ïadzie PrzedsiÚbiorstwa Chemicznego „

OLEJ

”

²

Tworzenie kaĝdej matrycy jest uwa- runkowane zïoĝonoĂciÈ projektu, jego skalÈ oddziaïywania (zdefiniowane grupy odbiorców czy obszar geograficzny), cha- rakterem dziaïañ (biznesowe, spoïeczne, marketingowe itp.) ib innymi zmiennymi, których zakres wydaje siÚ nieograniczony.

Przykïadem na tworzenie matrycy interesariuszy moĝe byÊ praktycznie kaĝda sytuacja zarówno biznesowa, jak ib prywatna, gdzie moĝemy wyodrÚbniÊ kilka grup zaintereso- wanych bardziej bÈdě mniej danÈ decyzjÈ.

Na potrzeby niniejszego artykuïu opracowano przykïad PrzedsiÚbiorstwa Che- micznego „^OLEJ”. Jest to przedsiÚbiorstwo, które zajmuje siÚ pozyskiwaniem eks- traktów zb roĂlin, ab nastÚpnie po ich prze- róbce dostarcza klientom gotowy produkt wb postaci oleju roĂlinnego. Udziaïowcami tego przedsiÚbiorstwa sÈ inwestorzy instytucjonalni (20%), pracownicy firmy (20%) oraz czïonkowie rodziny (30%). Pozo- staïe 30% udziaïów naleĝy do prywatnych osób. Ze wzglÚdu na panujÈce wb Polsce warunki klimatyczne ib moĝliwoĂci upraw pracownicy chcÈ wprowadziÊ ib opatento- waÊ oleje zbcebuli ibczosnku. Rynek na te odmiany oleju jest otwarty, produkty sÈ bardzo przychodowe, abdalsza ich produk- cja moĝe doprowadziÊ przedsiÚbiorstwo do osiÈgniÚcia znaczÈcej przewagi konkurencyjnej na rynku. Kierownictwo PrzedsiÚ- biorstwa Chemicznego „OLEJ” zastanawia siÚ nad wprowadzeniem nowych metod potrzebnych do pozyskania oleju zb cebuli ib czosnku, ab nawet do zastÈpienia nimi dotychczasowej produkcji. NastÚpujÈ próby

2 Opracowanie wïasne na podstawie: ACCA, 2016, s. 15, 152–153.

produkcyjne nowych typów oleju. Jednakĝe pomimo zabezpieczeñ dotyczÈcych Ăcieków ibodpadów, przedsiÚbiorstwo nie jest wbstanie zapanowaÊ nad zapachem, jaki wydo- bywa siÚ przy tej produkcji. Spoïeczeñstwo zamieszkujÈce okolice PrzedsiÚbiorstwa Chemicznego „^OLEJ” zgïasza problem unoszÈcego siÚ zapachu do przedsiÚbior- stwa, abtakĝe do wïadz lokalnych. Problem jest zïoĝony, poniewaĝ wb pobliĝu nie ma innych fabryk, wiÚc pracownicy majÈ staïÈ pracÚ na miejscu. Pobliscy mieszkañcy nie sÈ jednak wbstanie wytrzymaÊ unoszÈcego siÚ zapachu, dodatkowo zaĂ jeden zbkierow- ników przedsiÚbiorstwa jest równieĝ osobÈ publicznÈ.

Celem niniejszego case study jest analiza interesariuszy projektu zmiany profilu produkcyjnego PrzedsiÚbiorstwa Chemicznego

„OLEJ”, które stoi przed decyzjÈ obzmianie produkcyjnej.

W ramach analizy, za pomocÈ matryc Mendelowa (SEGMENT) oraz Power-Interest Grid, moĝna wyróĝniÊ nastÚpujÈce grupy interesariuszy:

1) KLUCZOWIGRACZE (SEGMENTD/PLAYERS) – wysoki poziom zarówno siïy, jak ibzainteresowania:

– czïonkowie rodziny (interesariusze wewnÚtrzni; bezpoĂredni; prawomocni; wÈscy; pierwotni; aktywni;

dobrowolni; znani), którzy majÈ prze- wagÚ udziaïowÈ (30%), abponadto sÈ najbardziej zainteresowani nowÈ pro- dukcjÈ, która gwarantuje im znaczÈcÈ przewagÚ konkurencyjnÈ na rynku;

– lokalne wïadze (interesariusze we - wnÚtrzni; poĂredni; nieprawomocni;

uznani; szerocy; pierwotni; bierni;

przymusowi; znani) zb jednej strony sÈ bardzo zainteresowane nowymi technologiami, abco za tym idzie pew- nymi wpïywami zbpodatków, zmniej- szeniem bezrobocia wb regionie przy wiÚkszej skali produkcji, wykorzy- staniem dóbr naturalnych, jakie na danym regionie moĝna uprawiaÊ czy produkowaÊ; zb drugiej zaĂ – lokalne wïadze nie mogÈ byÊ obojÚtne wbsto- sunku do zaĝaleñ od mieszkañców;

– pracownicy przedsiÚbiorstwa (interesariusze wewnÚtrzni; prawomocni;

uznani; wÈscy; pierwotni; aktywni;

dobrowolni; znani), którzy posiadajÈ 20% udziaïów, sÈ zadowoleni zbmoĝli- woĂci pracy ibotrzymywania pïacy ibsÈ za wprowadzeniem nowych techno-

(9)

logii gwarantujÈcych im dïugotermi- nowe ibpewne zatrudnienie wbobliczu uzyskania przewagi konkurencyjnej;

2) KEEP SATISFIED (SEGMENT C/CONTEXT SETTERS) – wysoki poziom siïy, lecz niski poziom zainteresowania:

– inwestorzy instytucjonalni (interesariusze bezpoĂredni; prawomocni; nieautoryzowani; szerocy; wtórni; bierni;

dobrowolni; znani), którzy posiadajÈ 20% udziaïów, których podejĂcie do decyzji nie jest znane, stÈd byÊ moĝe jest nieznaczne. Ta grupa jest usatys- fakcjonowana, ĝe przedsiÚbiorstwo przynosi zyski ib nie zamierza zaj- mowaÊ stanowiska wb tej sprawie do momentu, gdy zyski nie zmniejszajÈ siÚ.

3) KEEPINFORMED (SEGMENTB/SUBJECTS) – niski poziom siïy, ale wysoki poziom zainteresowania:

– mieszkañcy (interesariusze poĂredni;

nieprawomocni; uznani; szerocy;

wtórni; bierni; przymusowi; znani), którym bardzo przeszkadza zapach wydobywajÈcy siÚ zb fabryki; co prawda nie posiadajÈ oni ĝadnych udziaïów ani prawa gïosu na walnym zgromadzeniu PrzedsiÚbiorstwa Chemicznego „OLEJ”, ale majÈ zna- czÈcy gïos, wbprzypadku gdy fabryka zmieni produkcjÚ bez porozumienia zb nimi; naleĝy traktowaÊ ich zb szacunkiem, poniewaĝ mogÈ wywoïaÊ negatywnÈ opiniÚ ob fabryce poprzez social media; wbprzypadku tej grupy nastÚpuje jej transformacja zbpozycji niskiej siïy wbramach braku udziaïów wbprzedsiÚbiorstwie do pozycji wyso- kiego poziomu siïy wb ramach grupy majÈcej olbrzymi wpïyw na decyzjÚ przedsiÚbiorstwa ibna jego dalszy cykl ĝycia; opór mieszkañców jest wbstanie przenieĂÊ siÚ na grunt prawa, gdzie sÈ lokalne wïadze, czyli KLUCZOWI GRACZE. Taki obrót spraw najpraw- dopodobniej spowoduje brak zgody wïadz lokalnych na zmianÚ profilu produkcyjnego firmy.

4) MINIMALEFFORT (SEGMENTA/CROWD) – niski poziom siïy, lecz niski poziom zainteresowania:

– pozostali udziaïowcy (interesariusze bezpoĂredni; prawomocni; nieautoryzowani; szerocy; wtórni; bierni;

dobrowolni; znani), którzy majÈ 30%

udziaïów, nie wydajÈ siÚ byÊ wbogóle

zainteresowani zmianÈ produkcyjnÈ, ale swojÈ mniejszoĂciÈ (sÈ odrÚbnymi jednostkami, nie dÈĝÈ do grupowego ïÈcznego wpïywu 30%).

Zmiana procesu produkcji, jakÈ chce przeprowadziÊ przedsiÚbiorstwo na po - trzeby case study zostaïa potraktowana jako projekt. Ze wszystkich grup interesariuszy gïównymi oponentami sÈ okoliczni mieszkañcy, którym zapach bardzo utrudnia ĝycie. To ta grupa powinna byÊ poinformo- wana ob wszelkich moĝliwoĂciach technicz- nych mogÈcych zniwelowaÊ przykry zapach ibto zbtÈ grupÈ kierownictwo przedsiÚbior- stwa powinno zawrzeÊ pisemne porozu- mienie, na mocy którego zmiana procesu produkcyjnego bÚdzie moĝliwa bÈdě teĝ nie.

Decyzja, którÈ kierownictwo PrzedsiÚ- biorstwa Chemicznego „OLEJ” jako przed- siÚbiorstwa odpowiedzialnego spoïecznie rozwaĝy, bÚdzie nie tylko dotyczyïa jego rozwoju, lecz takĝe powinna uwzglÚd- niÊ gïosy okolicznych mieszkañców. Jed- nym zb rozwiÈzañ byïoby zaïoĝenie filtrów oczyszczajÈcych powietrze. Poniewaĝ taka inwestycja bÚdzie bardzo kosztowna, naleĝy najpierw dokonaÊ kalkulacji jej kosztów, ab nastÚpnie udaÊ siÚ do lokalnych wïadz zb wnioskiem ob moĝliwe dofinansowa- nie zwiÈzane zb ochronÈ Ărodowiska wraz zb uprzednio przygotowanym biznespla- nem uwzglÚdniajÈcym przychody uzy- skane dziÚki przewadze konkurencyjnej.

W przypadku braku uwzglÚdnienia gïosu mieszkañców PrzedsiÚbiorstwo Chemiczne

„OLEJ” moĝe naraziÊ siÚ na powaĝne kon- sekwencje od kary finansowej wb postaci grzywny za zanieczyszczanie powietrza, do utraty renomy, klientów, ab wb dalszej per- spektywie ogïoszenie bankructwa. W tym miejscu naleĝy odpowiedzieÊ na zadane wczeĂniej pytanie ob wpïyw interesariuszy na decyzje jednostki. Przypadek PrzedsiÚ- biorstwa Chemicznego „OLEJ” pokazuje, ĝe nawet niewiele znaczÈcy interesariusze (nieprawomocni; uznani; bierni), którzy nie posiadajÈ prawa gïosu na walnym zgromadzeniu, ab sÈ wyïÈcznie okolicznoĂciowymi mieszkañcami, mogÈ mieÊ znaczÈcy wpïyw na decyzje przedsiÚbiorstwa odpowiedzialnego spoïecznie. Tym samym widoczna jest transformacja zb interesariuszy nieprawo- mocnych, biernych wbinteresariuszy aktyw- nych, prawomocnych, gdyĝ sprzeciw miesz- kañców juĝ na poziomie wïadz lokalnych uniemoĝliwi przedsiÚbiorstwu dokonanie zmiany produkcyjnej.

(10)

5. Podsumowanie

TworzÈcemu siÚ nowemu przedsiÚwziÚ- ciu zazwyczaj towarzyszy powstanie grupy interesariuszy, która na pewnym etapie rozwoju danej inwestycji zaczyna samoczynnie wpïywaÊ na dany obszar zainteresowañ.

ZaletÈ jest zróĝnicowany obszar zaintere- sowañ poczÈwszy od oddziaïywania bezpo- Ăredniego ib poĂredniego, instrumentalnego ib normatywnego, poprzez prawomocnoĂÊ ib nieprawomocnoĂÊ (prawo gïosu lub jego brak), aĝ do posiadania wpïywu wbmniejszym lub wiÚkszym zakresie na strategiÚ organizacji. Podziaï na interesariuszy wewnÚtrznych ibzewnÚtrznych wprowadza pewnego rodzaju kontrolÚ na dziaïania wywierajÈce wpïyw na otoczenie dalsze ibbliĝsze organizacji, abtakĝe zmusza do okreĂlenia silnych ib mocnych stron przedsiÚwziÚcia, czyli do dokonania analizy SWOT. Powoduje to zrównowaĝenie celów biznesowych ibspoïecznych, abwbkon- sekwencji do zastosowania siÚ do wymogów spoïecznej odpowiedzialnoĂci biznesu. W artykule wbsposób teoretyczny przedstawiono podziaïy wĂród grup interesariuszy. Ponadto zostaïy wyjaĂnione narzÚdzia decyzyjne (Mendelow’s Matrix oraz Power-Interest Grid) pozwalajÈce pogrupowaÊ interesariuszy wedïug poziomu siï ibzainteresowañ danÈ decyzjÈ metodÈ case study na przykïadzie PrzedsiÚbiorstwa Chemicznego „^OLEJ” oraz zaprezentowaÊ ich rolÚ wbprocesie podejmowania przez to przedsiÚbiorstwo strategicznej decyzji. Jak zostaïo ukazane na przykïadzie mieszkañców, role interesariuszy mogÈ siÚ zmieniaÊ wb trakcie procesu podejmowania decyzji, co tylko podkreĂla waĝnoĂÊ tematu tak od strony teoretycznej, jak ibpraktycznej.

Bibliografia

ACCA. (2016). ACCA Approved. Study Text.

Paperb1. Governance, Risk and Ethics. For exams in September 2016, December 2016, March 2017 and June 2017. London: BPP Learning Media.

Ackermann, F. ibEden, C. (2011). Strategic Manage- ment of Stakeholders: Theory and Practice. Long Range Planning, 44, 179–196.

Batorski, B. ib Zdziarski, M. (2009). Analiza sieci ibjej zastosowania wbbadaniach organizacji ibzarzÈ- dzania. Problemy ZarzÈdzania, 7(4/26), 157–184.

Boguszewicz-Kreft, M. (2015). PrzedsiÚbiorstwa ib ich interesariusze relacja marketingowe ib CSR.

Warszawa: Wydawnictwo CEDEWU.

Dubiel, S., Macuda, J. ibJamrozik A. (2003). Ocena wpïywu technologii stosowanych wb wiertnictwie

naftowym na Ărodowisko gruntowo-wodne. Wiert- nictwo Nafta Gaz (rocznik AGH). 20(2).

Engel, Z. (2001). Ochrona Ărodowiska przed drga- niami ibhaïasem. Warszawa: WNT.

Freeman, R.E. (2010). Strategic Management. A Stakeholder Approach. Cambridge: Cambridge University Press.

Freeman, R.E. ibin. (2010). Stakeholder Theory. The State of the Art. Cambridge: Cambridge University Press.

Freeman, R.E., Harrison, J.S. ibWicks, A.C. (2007).

Managing for Stakeholders. Survival Reputation, and Success. New Haven & London: Yale University Press.

Friedman, A.L. ib Miles, S. (2006). Stakeholders.

Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press.

http://www.forbes.pl/artykuly/sekcje/baza-wiedzy- csr/czym-jest-odpowiedzialnosc-spoleczna-biznesu- csr--ang--corporate-social-responsibility-,3878,1.

IFC. (2007). Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets. World Bank Group. Interna- tional Finance Corporation.

Kasiewicz, S., Rogowski, W. ibKiciñska, M. (2006).

Kapitaï intelektualny. Spojrzenie zbperspektywy intere- sariuszy. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

uczak, M. (2003). Strategie wb dziaïalnoĂci przed- siÚbiorstwa. Warszawa: Wyĝsza Szkoïa Ekono- miczna.

Magier-akomy, E., Boguszewicz-Kreft, M. ibDwo- rak, J. (2014). Relacje przedsiÚbiorstwa zbinteresa- riuszami. Prace Naukowe Wyĝszej Szkoïy Bankowej wbGdañsku, 36.

Piwoni-Krzeszowska, E. (2014). ZarzÈdzanie warto- ĂciÈ relacji przedsiÚbiorstwa Roszkowska rynkowymi interesariuszami. Wrocïaw: Wydawnictwo Uniwersy- tetu Ekonomicznego we Wrocïawiu.

Rappaport, A. (1999). WartoĂÊ dla akcjonariu- szy. Poradnik menedĝera ib inwestora. Warszawa:

WIG-Press.

Rojek-Nowosielska, M. (2006). Ksztaïtowanie spo- ïecznej odpowiedzialnoĂci przedsiÚbiorstw. Wrocïaw:

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocïawiu.

Rojek-Nowosielska, M. (2017). Spoïeczna odpo- wiedzialnoĂÊ przedsiÚbiorstw model-diagnoza-ocena.

Wrocïaw: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicz- nego we Wrocïawiu.

Roszkowska, P. (2011). Rewolucja wb raportowaniu biznesowym. Interesariusze, konkurencyjnoĂÊ, spo- ïeczna odpowiedzialnoĂÊ. Warszawa: Wydawnictwo Difin.

¿emigaïa, M. (2007). Spoïeczna odpowiedzialnoĂÊ przedsiÚbiorstwa. Kraków: Oficyna Wolters Kluwer Business.