Procesy komunikacyjne w fuzjach i przej Úciach

(1)

Studia i Materiaïy, 1/2015 (18): 113– 125 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1733-9758.2015.18.9

Procesy komunikacyjne w fuzjach i przej Úciach

Paulina Gawryszewska

^*

W artykule autorka zwraca uwagÚ na znaczenie procesów komunikacyjnych podczas przepro- wadzania tak skomplikowanych zmian organizacyjnych, jakimi sÈ fuzje i przejÚcia. Wycho- dzÈc od definicji pojÚcia komunikacji, jej rodzajów i charakteru dziaïania w ogólnym wymia- rze, przechodzi do pokazania jej znaczenia w ĝyciu i funkcjonowaniu kaĝdej organizacji.

SzczególnÈ uwagÚ poĂwiÚca komunikacji wewnÚtrznej, ze wzglÚdu na jej miejsce w Ăwiado- moĂci pracowników i rolÚ, jakÈ moĝe odgrywaÊ podczas transakcji M&A. Autorka przytacza równieĝ wyniki badañ, tak swoje, jak innych badaczy, które dowodzÈ, ĝe komunikacja moĝe odpowiadaÊ za sukces firmy, która z róĝnych przyczyn przeprowadziïa fuzjÚ bÈdě przejÚcie.

RóĝnorodnoĂÊ metod i narzÚdzi, sïuĝÈcych do przekazywania informacji w przedsiÚbiorstwie pomaga z kolei w zbudowaniu spójnej i skutecznej polityki komunikacyjnej.

Sïowa kluczowe: komunikacja, procesy komunikacyjne fuzje, przejÚcia, metody i narzÚdzia komunikacyjne.

Nadesïany: 3.03.2015 | Zaakceptowany do druku: 11.09.2015

Communication processes in mergers and acquisitions

The author pays attention to the importance of communication processes during performing such complicated organizational changes as mergers and acquisitions. Starting from the definition of the concept of communication, the types and nature of the action in the general dimension she moves on to show its importance in the life and functioning of each organization. Particular attention is given to internal communication, because of its place in the minds of workers and the role it can play in M&A transactions. The author quotes the results of research, both her own and other researchers, which prove that the communication may be responsible for the success of the company, which for various reasons has carried out a merger or acquisition. The variety of methods and tools used for the transfer of information in the company helps, in turn, to build a coherent and effective communication policy.

Keywords: communication, communication process, mergers, acquisition, methods and communication tools.

Submitted: 3.03.2015 | Accepted: 11.09.2015

JEL: M14

* Mgr Paulina Gawryszewska – studia doktoranckie, Wydziaï ZarzÈdzania UW.

(2)

1. Wprowadzenie

Rola komunikacji w zarzÈdzaniu firmÈ ma kluczowe znaczenie podczas zmian ibtransformacji organizacyjnych oraz wszelkich reorganizacji, jakimi sÈ na przykïad procesy fuzji i przejÚÊ. Sytuacja odnosi siÚ zarówno do przedsiÚbiorstw krajowych jak ib miÚdzynarodowych organizacji dziaïajÈ- cych na terenie obcego pañstwa.

Fuzje (mergers) i przejÚcia (acquisitions) stanowiÈ inwestycje o duĝym ryzyku finan- sowym oraz wizerunkowym, dlatego tak waĝna jest zaplanowana i systematycznie wdraĝana dïugofalowa strategia komunikacyjna, czÚsto jeszcze przed rozpoczÚciem tych procesów. W literaturze anglojÚzycz- nej najczÚĂciej uĝywanym terminem na okreĂlenie fuzji i przejÚÊ jest Mergers &

Acquisitions (skrót: M&A), którym posïu- gujÚ siÚ w dalszej czÚĂci artykuïu. Sprawnie przeprowadzona komunikacja, zarówno wewnÈtrz organizacji, jak i z partnerami zewnÚtrznymi (np. klientami), moĝe przy- czyniÊ siÚ do sukcesu caïej transakcji. Roz- wój oraz dobór narzÚdzi, kanaïów i dziaïañ komunikacyjnych powinny korespondowaÊ zarówno z celami strategicznymi firmy, kul- turÈ organizacyjnÈ, jak i budowaniem wizerunku przedsiÚbiorstwa wewnÈtrz na linii kadra zarzÈdzajÈca–pracownicy, a takĝe zbpartnerami na zewnÈtrz organizacji.

Procesy fuzji i przejÚÊ naleĝÈ do krytycznych momentów dla firmy i dlatego naleĝy bardzo starannie opracowywaÊ strategie komunikacyjne oraz konsekwentnie je wdraĝaÊ, tak, aby tworzyïy spójny obraz przedsiÚbiorstwa a takĝe pozwalaïy na wydajne funkcjonowanie organizacji.

2. Komunikacja – definicja, funkcje, przebieg

KomunikacjÚ okreĂla siÚ jako „porozu- miewanie siÚ”, a jej celem jest tworzenie wspólnoty komunikacyjnej (Pocztowski, 2004). Samo sïowo „komunikacja” wywodzi siÚ z od ïaciñskiego czasownika communi- care, czyli „czyniÊ wspólnym” (Adair, 2000, s. 17). Bodak definiuje komunikowanie siÚ jako „podejmowanÈ w okreĂlonym kon- tekĂcie wymianÚ werbalnych, wokalnych ibniewerbalnych sygnaïów (symboli) w celu osiÈgniÚcia lepszego poziomu wspóïdziaïa- nia partnerów komunikacyjnych” (Bodak, 2007, s. 561). Z kolei NÚcki za podstawowy cel komunikowania uznaje „koordynacjÚ

zachowañ instrumentalnych i interperso- nalnych osób podejmujÈcych aktywnoĂÊ komunikacyjnÈ (…) i nie chodzi tu o bez- poĂredniÈ koordynacjÚ zachowañ obserwo- walnych, lecz takĝe o uzgodnienie przeko- nañ, opinii, postaw wobec rzeczywistoĂci”

(NÚcki, 2000, s. 97–98). UjÚcie komunikowania siÚ z wielu perspektyw podkreĂla jego aspekty jakoĂciowe i okreĂla go jako dwustronny proces przekazywania informacji w formie symbolicznej przez odpo- wiednie kanaïy miÚdzy nadawcÈ a odbiorcÈ, dziÚki czemu mogÈ oni nawiÈzywaÊ ze sobÈ kontakt (Ober, 2013). Zdaniem Guetzkowa komunikacyjny system „to wzory przeka- zywania i interpretacji wiadomoĂci wĂród jednostek organizacyjnych oraz pomiÚdzy tymi jednostkami i ich organizacyjnym otoczeniem” (Guetzkow, 1965, s. 18).

W komunikacji jÚzykowej posïugujemy siÚ aktami mowy (akt komunikacyjny, posiadajÈcy okreĂlone intencje wobec odbiorcy), które speïniajÈ nastÚpujÈce funkcje:

• referencyjnÈ (poznawczÈ) – której odpowiada kontekst i wyjaĂnia, do jakich fak- tów odnosi siÚ komunikowanie;

• fatycznÈ – determinowanÈ przez kontakt i nastawionÈ na nawiÈzanie i kontynu- owanie rozmowy;

• metajÚzykowÈ – podporzÈdkowanÈ ko- dowi, która ma zadanie utrzymywaÊ kod i sprawdzaÊ jego zrozumiaïoĂÊ;

• poetyckÈ – koncentrujÈcÈ siÚ na rela- cjach miÚdzy przedmiotem i reprezen- tujÈcym go znakiem;

• emotywnÈ (ekspresyjnÈ) – polegajÈcÈ na komunikowaniu emocji i postaw;

• konatywnÈ – okreĂlajÈcÈ wraĝenie, jakie komunikat wywarï na odbiorcy (Pocztowski, 2004).

Warunkiem zaistnienia procesu komunikowania siÚ jest wystÈpienie co najmniej trzech elementów: nadawcy, komunikatu i odbiorcy. Moĝe siÚ on odbywaÊ na róĝ- nych poziomach, za pomocÈ zróĝnico- wanych Ărodków i wywoïywaÊ okreĂlone skutki. Proces komunikacji jest procesem spoïecznym, poniewaĝ dotyczy co najmniej dwóch jednostek i przebiega w Ărodowisku spoïecznym. Jest równieĝ okreĂlony przez liczbÚ i charakter uczestników.

Jak pokazuje rysunek 1, w procesie obie komunikujÈce siÚ ze sobÈ osoby sta- nowiÈ ěródïa przekazywanych informacji. Wb jego obrÚbie jedni sÈ nadawcami, a drudzy odbiorcami. Ich role zmieniajÈ

(3)

siÚ w trakcie danego procesu komunikowania siÚ ibdlatego bardzo waĝne jest, aby i nadawca, ib odbiorca odbierali wzajem- nie swoje sygnaïy i informowali o swoich reakcjach. Przekazywana informacja jest kodowana, czyli przeksztaïcona w symbole, co warunkuje odpowiedni dobór znaków.

To nadawca jest odpowiedzialny za sposób kodowania i musi braÊ pod uwagÚ takie czynniki jak waĝnoĂÊ komunikatu, stopieñ jego ustrukturyzowania, wybór noĂnika, warunki komunikacji i charakter komunikacji.

Elementem komunikacji jest kanaï, czyli sposób, w jaki komunikat jest prze- kazywany do odbiorcy (drogÈ ustnÈ bÈdě pisemnÈ). Podczas dekodowania odbiorca interpretuje otrzymany komunikat i prze- twarza go w zrozumiaïÈ informacjÚ. Jest to jednoczeĂnie moment, kiedy zdarza siÚ najwiÚcej znieksztaïceñ, majÈcych wpïyw na efektywnoĂÊ procesu komunikacji. Naj- czÚstszym czynnikiem zakïócajÈcym komu- nikacjÚ jest szum (wewnÚtrzny, zewnÚtrzny, jawny, ukryty).

W trakcie procesu komunikowania moĝe wystÈpiÊ sprzÚĝenie zwrotne pomiÚdzy nadawcÈ a odbiorcÈ i wówczas mamy do czynienia z „komunikowaniem siÚ”, natomiast w przypadku jego braku dochodzi do

„komunikowania” (monolog). W literaturze do najczÚĂciej wymienianych rodzajów sprzÚĝenia zwrotnego naleĝÈ:

• sprzÚĝenie zwrotne szacowane – wystÚpuje wówczas, kiedy omawiamy naszÈ opiniÚ ib przedstawiamy stanowisko w danej sprawie;

• sprzÚĝenie zwrotne pozytywnie oceniajÈce – sïuĝy utrzymaniu kontaktu z odbiorcÈ

i okazaniu mu naszej aprobaty w danej sprawie;

• sprzÚĝenie zwrotne negatywnie oceniajÈce – pomaga wyjaĂniaÊ wszelkiego rodzaju niejasnoĂci i korygowaÊ bïÚdy ze strony nadawcy;

• sprzÚĝenie zwrotne nieoceniajÈce – w tym wypadku nie odwoïujemy siÚ do naszych sÈdów i opinii w konkretnej sprawie, ale wykazujemy zainteresowanie komu- nikatami partnera (Stankiewicz, 2006, s.b56–57).

Najbardziej znanym modelem komunikacyjnym w naukach spoïecznych jest model aktu perswazyjnego Lasswella (1948). Jego konstrukcja opiera siÚ na tria- dzie komunikowania Arystotelesa, czyli mówcy (nadawcy), treĂci przemówienia (przekazie) oraz sïuchaczu (odbiorcy).

Model opisuje proces komunikowania perswazyjnego i dotyczy form porozumiewania o charakterze instrumentalnym. Nadawca ma zatem okreĂlony cel, którym jest wywo- ïanie okreĂlonego skutku, polegajÈcego na uksztaïtowaniu nowej postawy bÈdě zmia- nie lub wzmocnieniu juĝ istniejÈcej (Dobe- k-Ostrowska, 2007). Komunikacja postrze- gana jest w tym przypadku jako proces jednokierunkowy i linearny. Powszechnie stosowanym modelem komunikacji jest takĝe model przekazu sygnaïów, naleĝÈcy do grupy linearnych modeli operacyjnych i opracowany przez Shannona i Weave- rea (1949). Póěniejsze modele odeszïy od takiego ujmowania procesu, co ilustrujÈ na przykïad modele Newcomba (1953) czy Westleya i Macleana (1957). Model selek- cji Westleya i MacLeana przywoïywany jest zazwyczaj w rozwaĝaniach na temat komu-

Rysunek 1. Model procesu komunikowania Nadawanie

Nadawanie Odbiór

Kodowanie Kanał Dekodowanie

Odbiór Szum

Komunikat Komunikat

Sprzężenie zwrotne

Odbiorca Nadawca/

źródło

Szum Szum

½ródïo: Ober (2013, s. 261) na podstawie Stoner, Wankel (1992).

(4)

nikowania masowego. Okazuje siÚ jednak, ĝe moĝe byÊ on równieĝ zaadaptowany na potrzeby analizy procesu w kaĝdym innym kontekĂcie. W jednym z najbardziej uniwer- salnych modeli Jakobsona (1976) komunikowanie siÚ polega na nawiÈzaniu kontaktu pomiÚdzy nadawcÈ i odbiorcÈ za pomocÈ dostÚpnych Ărodków (kanaïów komunikowania), gdzie przekazywane sobie komunikaty zawarte w kodzie dotyczÈ zrozu- miaïych dla odbiorcy i nadawcy faktów (kontekst).

3. Komunikacja w organizacji

Komunikowanie siÚ to proces, który leĝy u podstaw wszelkich innych procesów majÈcych miejsce w organizacji i wpïywa- jÈcych na ich skutecznoĂÊ. To wïaĂnie kon- kurencyjnoĂÊ przedsiÚbiorstw jest w coraz wiÚkszym stopniu uzaleĝniona od informacji uzyskiwanej podczas komunikacji, roz- patrywanej na poziomie przedsiÚbiorstwa jako komunikacja zewnÚtrzna (przebiega- jÈca miÚdzy organizacjÈ a jej otoczeniem zewnÚtrznym) i wewnÚtrzna (odnoszÈca siÚ do interakcji miÚdzy czïonkami organizacji) (Stor, 2002).

Komunikacja umoĝliwia powstanie odpowiedniego wspóïdziaïania miÚdzy luděmi, niezbÚdnego do realizacji okreĂlo- nych wartoĂci (Winkler, 2008) i jednocze- Ănie powstanie oraz rozwój ludzkiej interakcji, struktury, organizacji czy kultury jest zaleĝny wïaĂnie od procesu komunikowania siÚ (Casmir, 1996).

Efektywna komunikacja w organizacji przyczynia siÚ do wiÚkszej proaktywnoĂci, wiÚkszej skutecznoĂci zmian organizacyjnych oraz wzrostu zaufania pracowników do kadry zarzÈdzajÈcej. Poprzez komunika- cjÚ wyjaĂnia siÚ takie formy interakcji spo- ïecznych jak: naĂladownictwo, kooperacjÚ, przywództwo czy wywieranie wpïywu, zapo- biega postawom zachowawczym czy rozwija umiejÚtnoĂci grupowe (Makowiec i Matu- siñski, 2009). Natomiast model wzajemnych kontaktów umoĝliwia rozstrzyganie sporów i nieporozumieñ, pomaga zrozumieÊ poja- wiajÈce siÚ idee i dziaïa jako czynnik ulep- szajÈcy samÈ komunikacjÚ (Gliñska-NeweĂ, 2007). ReasumujÈc, komunikacja w przed- siÚbiorstwie:

• pomaga sprawniej i efektywniej realizo- waÊ zadania;

• uïatwia grupowe procesy podejmowania decyzji;

• udraĝnia przepïyw informacji;

• usprawnia codzienne dziaïania;

• umoĝliwia twórcze rozwiÈzywanie pro- blemów;

• odgrywa kluczowÈ rolÚ w kreowaniu atmosfery pracy zespoïowej;

• umoĝliwia budowanie silnych wiÚzi miÚ- dzy pracownikami;

• pomaga w rozwiÈzywaniu konfliktów;

• wzmacnia zaufanie i lojalnoĂÊ (Brze- ziñska i Paszkowska-Rogacz, 2009, s. 168).

W strukturze organizacyjnej przedsiÚ- biorstwa, ze wzglÚdu na charakter prze- pïywu informacji, wyróĝniamy trzy rodzaje komunikacji: pionowÈ, poziomÈ i sieciowÈ.

Pierwsza z nich odbywa siÚ w dwóch kie- runkach. W sytuacji komunikacji na linii przeïoĝony–podwïadny przekazywane informacje obejmujÈ:

• informacje o misji, celach i zasadach funkcjonowania organizacji;

• przekazywanie poleceñ, nakazów, zaka- zów i dyrektyw;

• wyraĝanie oczekiwañ od czïonków organizacji;

• ocenÚ pracowników i informowanie obwydajnoĂci ich pracy;

• dostarczanie boděców motywacyjnych;

• doradzanie oraz pouczanie;

• zachÚcanie pracowników do dzielenia siÚ wiedzÈ.

W sytuacji komunikacji dóï–góra; pod- wïadny–przeïoĝony wyróĝniamy natomiast:

• przekazywanie informacji, raportów zbwypeïnionych zadañ;

• zapytania dotyczÈce uzupeïnienia luk informacyjnych;

• zapytania o charakterze doradztwa wbdziaïaniu pracowników;

• powstaïe podczas pracy problemy ibskargi;

• pomysïy i sugestie w sprawie usprawniania pracy (Stankiewicz, 2006, s. 20–25).

Komunikacja pozioma (horyzontalna), odbywa siÚ na tym samym szczeblu struktury organizacyjnej i najczÚĂciej w praktyce dotyczy kierowników poszczególnych dzia- ïów firmy. Do jej gïównych celów naleĝÈ:

• koordynowanie dziaïañ poszczególnych wydziaïów;

• dzielenie siÚ wiedzÈ i uzupeïnianie bra- kujÈcych informacji;

• upowszechnianie wiadomoĂci, na które jest zapotrzebowanie;

• pomoc w rozwiÈzywaniu problemów dotyczÈcych wspóïpracy pomiÚdzy posz- czególnymi komórkami;

(5)

• rozwiÈzywanie problemów i konfliktów miÚdzy pracownikami/dziaïami firmy;

• integracja pracowników (Stankiewicz, 2006, s. 26).

Komunikacja sieciowa natomiast okre- Ăla sposób porozumiewania siÚ w grupach, w tym pracowniczych, gdzie istnieje moĝ- liwoĂÊ swobodnego przepïywu informacji miÚdzy jej czïonkami, wpïywajÈcego na efektywnoĂÊ i wspóïpracÚ grupy. Do naj- czÚĂciej spotykanych sieci naleĝÈ struktury typu: „koïo”, „ïañcuch”, „kaĝdy z kaĝdym”,

„okrÈg”, „gwiazda” oraz „y”. Sieci róĝniÈ siÚ miÚdzy sobÈ i od ich rodzaju zaleĝy zasiÚg bezpoĂredniego oraz poĂredniego przekazywania informacji do poszczegól- nych stanowisk danej struktury. Wiedza o wïaĂciwoĂciach sieci komunikacyjnych moĝe natomiast pomóc menedĝerom wbmodyfikowaniu struktury porozumiewania siÚ w kierowanej grupie.

BiorÈc pod uwagÚ obszary i cele sku- tecznego komunikowania siÚ w organizacji oraz poziom i elastycznoĂÊ reagowa- nia na potrzeby otoczenia wewnÚtrznego i zewnÚtrznego, widzimy, ĝe najwiÚksze znaczenie majÈ komunikacja kierownicza, wewnÚtrzna oraz komunikacja o charakterze zewnÚtrznym. Pierwsza z nich obejmuje gïównie procedury planowania, kontroli, systemy informacyjne oraz techniki dele- gowania i udzielania instrukcji. Komunika- cja wewnÚtrzna opiera siÚ zaĂ na analizie trzech kluczowych zagadnieñ:

• o czym kierownictwo chce informowaÊ pracowników;

• które kwestie szczególnie interesujÈ per- sonel przedsiÚbiorstwa;

• jakie problemy powstajÈ na skutek niewïaĂciwej komunikacji (Armstrong, 2000, s. 652).

Dlatego projektowanie i wdraĝanie sys- temów komunikacji wewnÚtrznej w organizacji jest niezbÚdne w celu sprawnego przepïywu informacji oraz budowania przy- jaznej i zadowalajÈcej atmosfery w pracy.

Proces komunikowania stanowi równieĝ nieodïÈczny element dziaïañ kadrowych od procesu rekrutacji poprzez motywowanie, szkolenia, a na zwolnieniach koñczÈc (Giel- nicka, 2007; Podkowiñska, 2010).

Do najbardziej powszechnych i naj- czÚĂciej stosowanych narzÚdzi komunikacji wewnÚtrznej w literaturze zalicza siÚ (Cowan, 2014; DÈbrowski, Rostek i Kurda, 2003; Potocki, 2008; Quirke, 2012; Ver- ghese, 2012):

• bezpoĂrednie spotkania kierownictwa lub spotkania personelu kierowniczego z pracownikami;

• prezentacje (dotyczÈce wyników, strategii, zmian organizacyjnych, duĝych pro- jektów, regularnie organizowane przez kierownictwo);

• szkolenia, m.in. z zakresu komunikacji;

• spotkania integracyjne dla zespoïów;

• pocztÚ elektronicznÈ;

• konferencje korporacyjne i wideokonfe- rencje;

• eventy korporacyjne;

• „drzwi otwarte” kadry kierowniczej;

• rzecznika pracowników;

• intranet, zazwyczaj obejmujÈcy fora dla pracowników, chat, blogi, filmy wideo;

• elektroniczne i drukowane newslettery ibmagazyny (wydawnictwa wewnÚtrzne);

• listy do pracowników;

• tablice informacyjne/ogïoszeñ;

• broszury i ulotki;

• media zewnÚtrzne (prasa, radio, TV);

• kodeks etyczny;

• kwestionariusze i ankiety;

• anonimowe skrzynki sugestii i opinii;

• plotki.

OczywiĂcie kaĝda z przytoczonych form, powinna podlegaÊ ciÈgïej ocenie wb zaleĝ- noĂci od celów, misji i strategii danej organizacji. Zaleca siÚ stworzenie spe- cjalnych zespoïów, wdraĝajÈcych program komunikacji wewnÚtrznej w sposób caïo- Ăciowy, w skïad których powinni wchodziÊ przedstawiciele zarówno kierownictwa, jak ibspecjaliĂci ds. komunikacji, PR, HR i IT (Gavlas, 2008). Waĝne jest, aby taki zespóï potrafiï trafnie oszacowaÊ skutecznoĂÊ dotychczasowych Ărodków komunikacji. Do stworzenia dobrego systemu komunikacji wewnÚtrznej niezbÚdne jest usystematyzo- wanie dotychczasowej polityki komunikacyjnej oraz zróĝnicowanie kanaïów i metod komunikacyjnych. OpracowujÈc system komunikacji wewnÚtrznej, naleĝy braÊ pod uwagÚ przygotowanie kompleksowego planu, okreĂlenie jego roli, zidentyfikowa- nie grupy odbiorców, treĂci przekazu oraz metod (Krynicka-Duszyñska, 2010).

RozpatrujÈc potrzeby komunikacyjne organizacji, naleĝy uwzglÚdniÊ równieĝ koniecznoĂÊ porozumiewania siÚ przed- siÚbiorstwa z otoczeniem zewnÚtrznym, które dostarcza niezbÚdnych dla jego funkcjonowania informacji i umoĝliwia szybkie dostosowywanie siÚ do zmian rynkowych (Potocki, Winkler i ¿bikowska, 2011).

(6)

SzczególnÈ uwagÚ organizacje poĂwiÚcajÈ komunikacji z klientami, nie ograniczajÈc siÚ przy tym wyïÈcznie do przekazów o charakterze reklamowym, dbajÈ o dwustronny przepïyw wiadomoĂci.

Komunikowanie siÚ przedsiÚbiorstwa, zarówno wewnÚtrzne, jak i zewnÚtrzne, jest procesem zïoĝonym i wielowymiaro- wym. KoniecznoĂÊ uwzglÚdniania interesów szerokiego spektrum odbiorców, a takĝe dostosowywania przekazu do specyfiki poszczególnych grup zainteresowañ powo- duje, ĝe tworzenie spójnej strategii komunikacji organizacyjnej i jej implementacja sÈ zadaniami niezwykle trudnymi. Naleĝy jednak pamiÚtaÊ, ĝe bez efektywnego prze- pïywu informacji i procesów komunikacji funkcjonowanie rynkowe organizacji nie byïoby w ogóle moĝliwe.

4. Rola komunikacji w fuzjach i przejÚciach – wyniki badañ Tematyka komunikacji w procesach fuzji i przejÚÊ (Cartwright i Cooper, 2000; Gall, 1991; Tewes, 2001) najczÚĂciej koncentruje siÚ na czynnikach zarówno sukcesu, jak ib przeszkód podczas integracji partnerów M&A. WïaĂciwa polityka komunikacyjna zajmuje kluczowe miejsce podczas roz- wiÈzywania trudnoĂci wb aspekcie róĝnic kulturowych ïÈczonych przedsiÚbiorstw (Appelbaum i in., 2000). Prawidïowa komunikacja moĝe pomóc w tworzeniu pozytywnej atmosfery w pracy, przywra- caÊ „ducha zespoïu” i uïatwiaÊ wprowa- dzanie zmian. PlanujÈc wïaĂciwy proces komunikacyjny podczas M&A, nie naleĝy zapominaÊ ob informowaniu pracowników o przyczynach, celach, przebiegu i kon- sekwencjach fuzji/przejÚcia. Dobrze jest korzystaÊ zbwielu kanaïów informacji (nie- oficjalnych i fizycznej stycznoĂci) (Schuler, Jackson ibLou, 2004) oraz nagïaĂniaÊ nawet najdrobniejsze sukcesy nowo powstaïej organizacji (Cartwright i Cooper, 1996).

Waĝne jest takĝe komunikowanie niepew- noĂci fuzji/przyjÚcia, jako zmiany organizacyjnej (Vazirani i Mohapatra, 2012).

Szczególna rola przypada menedĝerom ds. HR wb informowaniu pracowników ibinteresariuszy obsytuacji zaistniaïej w firmie wb wyniku procesu M&A (Adomako, Gasor i Danso, 2013; Vazirani i Mohapatra, 2012).

W badaniach Cartwright i Cooper (2000) odnajdujemy cztery gïówne elementy, na

których warto siÚ skupiÊ w komunikacji podczas procesów ïÈczenia bÈdě przejÚcia:

• oficjalne oĂwiadczenie prezesa;

• seria szczegóïowych prezentacji prowa- dzonych przez kierowników dziaïów;

• dostarczenie biuletynów i publikacji na temat fuzji i przejÚcia;

• powstanie scentralizowanych mechani- zmów informacji dla pracowników.

Dla organizacji, które podczas fuzji/

przejÚcia decydujÈ siÚ na przeprowadze- nie kompleksowej analizy kondycji firmy (finansowej, prawnej i podatkowej), to wïa- Ănie komunikacja okreĂlana jest jako jeden z krytycznych obszarów, w którym naleĝy:

• okreĂliÊ wszystkie wïaĂciwe strony organizacji;

• rozwijaÊ strategie komunikacji dla kaĝ- dej z grup w organizacji;

• uĝywaÊ róĝnorodnych kanaïów komunikacji;

• powtarzaÊ wiadomoĂci i wspólne tematy (Daniel, 1999, s. 21).

Dla pracowników uczciwa i rzetelna informacja o tym, jak transakcja M&A wpïynie na ich dotychczasowÈ pracÚ, ma szczególne znaczenie. Przede wszystkim waĝne jest wykorzystanie róĝnorodnych ěródeï komunikacji (Knilans, 2009) i nie- formalnych kanaïów pomagajÈcych w roz- mowach z osobami zatrudnionymi, takich jak indywidualne spotkania z pracownikami, specjalne szkolenia dla kadry mene- dĝerskiej, nieformalna interakcja miÚdzy pracownikami (Daniel, 1999). Zbkolei for- malna komunikacja zwiÈzana jest z pozy- tywnym odbiorem przez firmÚ nabytÈ oraz stabilizowaniem sytuacji niepewnych w firmie. To równieĝ pierwszy krok w formalnych negocjacjach podczas ustalania szcze- góïów transakcji fuzji/przyjÚcia (Bastien, 1987). Waĝne jest, aby organizacja wykorzy- staïa zarówno, formalne, jak i nieformalne Ărodki informacyjne, w celu gromadzenia danych po procesie M&A (Panda, 2013).

Badacze wskazujÈ na powiÈzanie pro- cesów komunikacyjnych z kulturÈ organi- zacyjnÈ (Cheng i Seeger, 2011). Róĝnice kulturowe wpïywajÈ zarówno na niepowo- dzenie transakcji, jak i na indywidualny styl oraz proces komunikacji. Schweiger i DeNisi (1991), sugerujÈ, ĝe problemy komunikacyjne mogÈ osïabiÊ zaangaĝowa- nie niezbÚdne w przeprowadzeniu skutecznej akwizycji. Dlatego dzielenie siÚ wiedzÈ znaczÈco wpïywa na proces integracji nowej kultury i oczekiwañ pracowników (Appel-

(7)

baum i in., 2000). Papadakis (2005) dodat- kowo potwierdza, ĝe strategia komunikacji jest odpowiednim obszarem, który moĝe znacznie zwiÚkszyÊ szanse na sukces w integracji po fuzji. Warto, aby informacje od zarzÈdu do pracowników, które sÈ waĝne i wraĝliwe wyjaĂniaïy przyczyny M&A, ab zarzÈdzajÈcy dzielili siÚ nimi regularnie (Giffords i Dina, 2003) i w sposób partycy- pacyjny, angaĝujÈcy wszystkich zatrudnionych (Clayton, 2010).

Problematyka fuzji i przyjÚÊ zwraca takĝe uwagÚ na „komunikacjÚ miÚdzykul- turowÈ”. Jeĝeli chodzi o jej definicjÚ, to wĂród badaczy nie ma zgodnoĂci. Lüsebrink (2005) rozumie komunikacjÚ miÚdzykultu- rowÈ, jako „komunikatywny wymiar rela- cji”. Bolten (2007) podkreĂla znaczenie ter- minu miÚdzykulturowoĂÊ, „tworzona przez czïonków róĝnych Ăwiatów, wspóïpracujÈ- cych ze sobÈ”. Thomas (2007) z kolei sÈdzi, ĝe komunikacja miÚdzykulturowa powinna byÊ poïÈczona z miÚdzykulturowym dzia- ïaniem. Hofbauer (2009) krytykuje jednak ten termin, poniewaĝ jego zdaniem komunikacja miÚdzykulturowa nie jest zain- teresowana innymi kulturami, a bardziej koncentruje siÚ na miÚdzykulturowych nie- porozumieniach.

W badaniach, które przeprowadziïam wb drugiej poïowie 2013 roku do pracy doktorskiej traktujÈcej o kulturze organizacyjnej w procesach fuzji i przejÚÊ, jedno zb zagadnieñ w zastosowanym wywiadzie swobodnym, dotyczyïo problematyki komunikacji w transakcjach M&A. Wybór terenu badañ rozpoczÚïam od dokïadnej analizy raportów i artykuïów dotyczÈcych rynku fuzji i przejÚÊ, publikowanych przez miÚ- dzynarodowe korporacje konsultingowe.

Na tej podstawie sporzÈdziïam listÚ firm, które dokonaïy M&A na terenie Polski ibktóre mogïyby wziÈÊ udziaï w badaniach.

Po przeanalizowaniu stosownych raportów okazaïo siÚ, ĝe najwiÚcej tego typu transakcji na naszym rynku miaïo miejsce w:

telekomunikacji, farmacji, branĝy energe- tycznej, finansowej, spoĝywczej, logistycz- nej (Raport KPMG, 2011) i od tych sekto- rów rozpoczÚïam teĝ swoje poszukiwania.

Ostatecznie przeprowadziïam 20 wywia- dów otwartych. Do wszystkich badanych dotarïam drogÈ networkingowÈ, ale byïy to pojedyncze osoby a nie grupy pracowników, zb poszczególnych firm. Respondentami byïy osoby piastujÈce stanowiska dyrek- torskie (13 osób) i menedĝerskie (5bosób)

oraz specjalistów (2 osoby) z obszaru HR, komunikacji oraz IT, zaangaĝowane w proces M&A w swoich firmach z sek- tora: telekomunikacji (4 osoby), farmacji (1 osoba), FMCG (2b osoby), energetycz- nego (1 osoba), wydawniczego (1 osoba), usïug doradczych (2 osoby), bankowoĂci (3bosoby), finansowego (2 osoby), ubezpie- czeñ (1 osoba) oraz przemysïu metalurgicz- nego (2 osoby) i alkoholowego (1bosoba).

Staĝ pracy badanych wynosiï od 1,5 roku do 30 lat. Uczestnicy badania reprezentowali firmy, które przejmowaïy inne podmioty (10 firm), organizacje, które byïy przejmo- wane (7 firm) i przedsiÚbiorstwa, ïÈczÈce siÚ z innymi (3 firmy). JedenaĂcie firm dokonaïo procesów M&A po 2007 roku, natomiast dziewiÚÊ podmiotów dokonaïo tego przed 2007 rokiem. GrupÚ badanych stanowiïy osoby, które bezpoĂrednio braïy udziaï lub byïy odpowiedzialne za zmiany organizacyjne w procesach fuzji/przejÚÊ w swoich przedsiÚbiorstwach. Na proĂbÚ badanych nie ujawniam ich nazwisk i nazw przedsiÚbiorstw, w których pracujÈ. DbajÈc o anonimowoĂÊ rozmówców, przypisaïam im fikcyjne imiona, dodajÈc jedynie branĝe, z których wywodzÈ siÚ ich firmy.

Jako gïówne narzÚdzie do zbierania danych wykorzystaïam wywiad etnograficzny, dlatego przytaczam wypowiedzi respondentów, wedïug przyjÚtej meto- dologii jakoĂciowej. StosujÈc ten rodzaj wywiadu, jako badacz, byïam otwarta na nowe, wyïaniajÈce siÚ okolicznoĂci ib informacje, przekazywane przez badanych. Wywiad etnograficzny ma charakter typowo otwarty – toczy siÚ w formie rozmowy i nawarstwiajÈcych siÚ w jej trakcie dygresji, mogÈcych otwieraÊ nowe Ăcieĝki analizy, których badacz wczeĂniej wcale nie braï pod uwagÚ. Prowadzony jest w spo- sób pogïÚbiony. Ma na celu zagïÚbianie siÚ w rozmowÚ w poszukiwaniu znaczenia, badania obecnych w niej niuansów, ziden- tyfikowanie szarych stref, do których nie sposób dotrzeÊ przez pytania albo–albo (Angrosino, 2010). Wywiad etnograficzny pozwala traktowaÊ rozmówców jako part- nerów i dlatego naleĝy próbowaÊ auten- tycznie rozumieÊ ich sposób patrzenia na badanÈ rzeczywistoĂÊ, co nie jest zadaniem ïatwym. Pomocne wydaje siÚ tutaj stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania ibempatii tak, aby sytuacja wywiadu byïa jak najbardziej zbliĝona do naturalnej sytuacji rozmowy.

(8)

PrezentacjÚ wyników rozpocznÚ od sposobu komunikacji, który byï stosowany wbbadanych organizacjach w trakcie zmian.

Przede wszystkim menedĝerowie zwrócili uwagÚ, ĝe komunikacja w trakcie fuzji/

przejÚÊ rozpoczynaïa siÚ od góry (kierownictwo) i stopniowo przechodziïa do pra- cowników, ale mogïa byÊ filtrowana przez zarzÈdzajÈcych i dlatego czasem prowa- dziïo to do poczucia niedosytu informacji wĂród zatrudnionych.

Komunikacje wiesz byïy, ale ona szïa z góry, rozumiem ona szïa z góry, ĝe tam coĂ tam zostaïo zrobione. Natomiast tam, na pewno elementów takich miÚkkich nie byïo zbyt duĝo, ale to teĝ jest ciekawe nie byïo wiesz, co nie tam nie byïo takiego… gïaskania. Ja myĂlÚ, ĝe podeszli do tego bardzo pragma- tycznie. No komunikacja byïa, ĝe tam coĂ siÚ dzieje. JesteĂmy tutaj, robiliĂmy tamto, natomiast to byïo trochÚ tak jak w armii – zdobyli- Ămy tam nie wiem miasto takie, bardzo fajnie, nasza armia zwyciÚska rusza dalej. [anastazy, bankowa3]

Od czasu do czasu coĂ siÚ tam zdarzaïo, ĝe szefowie przekazywali sobie to, co chcieli.

Z góry idÈ informacje, ĝe szefowie juĝ tro- szeczkÚ szyfrujÈ, niĝszego szczebla jeszcze trochÚ, oni jeszcze coĂ tam skubiÈ. Tak ĝe do tych pracowników to bardzo maïo docieraïo.

[rozalia, energetyczna]

Procesy komunikacyjne podczas M&A, jak relacjonuje jedna z menedĝerek, mogïy równieĝ byÊ prowadzone niesystematycznie i w sposób niekompletny w zaleĝnoĂci od sytuacji w firmie i rozmiarów organizacji.

Znaczy raczej byïo tak, ĝe nie byïo takiej systematycznoĂci, ĝe byïa sporadycznoĂÊ, bo tam nie potrzeba, coĂ siÚ nie dziaïo. Byïa teĝ taka sytuacja, ĝe dobra komunikacja, ale nie zanadto. Czyli nie tak, ĝe o w wszystkim ibwbdetalach i w ogóle. Po prostu jak jest coĂ waĝnego, to komunikujemy. [feliksa, banko- wa1]

Natomiast jeĂli chodzi o komunikacjÚ szerszÈ w rozumieniu absolutnie caïej firmy, no to oczywiĂcie ona byïa narzucona w taki sposób, w jaki byïa dotychczas realizowana, przy czym ja bym siÚ nie dopatrywaï ĝadnych dziwnych nienaturalnych aspektów. Ta komunikacja byïa taka, jak byÊ powinna, zwaĝywszy na skalÚ firmy i to, czym siÚ zajmuje. [maurycy, konsultingowa1]

Respondenci dodawali takĝe, ĝe brak klarownych informacji czÚsto byï przyczynÈ niezadowolenia wĂród zespoïów i dawaï poczucie chaosu w firmie.

Teraz proszÚ pamiÚtaÊ, ĝe jednak wiÚkszoĂÊ firmy to pracownicy terenowi. WiÚc do nich docieraïy informacje albo mailowe, albo no wtedy jeszcze intranet u nas nie funkcjonowaï jak dziĂ. WiÚc tego nie byïo. WiÚc gïównie maile i ewentualnie informacje podczas spo- tkañ jakichĂ tam cyklicznych, ale to informacje szczÈtkowe. Pracownicy terenowi na to narzekali, ĝe to jest informacja bardzo skÈpa.

Tutaj jak ktoĂ jechaï na meetingi, które siÚ odbywaïy, to pracownicy biurowi brali w tym udziaï. Znowu nie przekïadaïo siÚ na peïne zadowolenie, bo to wszystko byïo trochÚ nie- dopracowane. Nie wiem, czy wynikaïo zbtego, ĝe niedopracowana informacja i wynikaïo zb jakichĂ. No ale brakowaïo takiej klarow- noĂci w przekazie. StÈd te informacje i te emocje. [ignacy, farmaceutyczna]

Jak ilustruje poniĝszy cytat, przed- siÚbiorstwa mogÈ w miarÚ upïywu czasu usprawniaÊ formÚ i przekaz komunikacyjny do pracowników. Na przykïad komunikaty formalne do kierowników sÈ uzupeïniane o spotkania z zarzÈdem w celu ich szer- szego omówienia, a nie juĝ tylko przekazu informacji.

Najpierw komunikat do top level management, a póěniej kaskadowo. Ci najwyĝej postawieni dostajÈ w postaci sformalizowa- nej informacji od prezesa X maile i potem zazwyczaj w Ălad za tym odbywa siÚ godzi- nÚ póěniej spotkanie. Dostrzegam zmianÚ znaczenia dziaïu komunikacji wewnÚtrznej.

WczeĂniej PR przygotowywaï tekst, prezes to akceptowaï, wysyïaliĂmy i to byï koniec. Teraz mamy caïy plan komunikacji. Cieszmy siÚ, ĝe te plany komunikacji powstajÈ, bo to nowe miejsca pracy dla PR. Trzeba mieÊ to przygotowane, bo to pomaga. [anastazja, fmcg2]

Bardzo waĝna, jak wskazywali respondenci, jest starannie przygotowana strategia komunikacyjna. Znaczenie ma dbaïoĂÊ w przygotowywaniu komunikatów o M&A w sposób strukturalizowany i kaskadowy (czyli rozpoczynajÈc od kierownictwa wyĝ- szego szczebla i powoli schodzÈc w dóï do szeregowych pracowników), przy zachowa- niu wszystkich zasad transparentnoĂci (np.

wiadomoĂci w tym samym jÚzyku w kaĝdej siedzibie firmy) i za pomocÈ róĝnych kana- ïów, wïÈczajÈc w to takĝe liderów ksztaïto- wania opinii.

Jeĝeli chodzi o kaskadowanie informacji wbdóï, to byïo w bardzo przemyĂlany sposób robione. Byïo oczywiĂcie robione, najczÚĂciej drogÈ internetowÈ, tam, gdzie Internet byï, bo nie we wszystkich krajach funkcjonowaï.

Bardzo skoordynowanÈ, co do czasu i przekazu, poniewaĝ wszyscy posïugiwaliĂmy siÚ

(9)

jÚzykiem angielskim, wiÚc nie byïo wÈtpliwo- Ăci co do zrozumienia przekazu, byï on iden- tyczny we wszystkich krajach. Z bardzo duĝÈ dbaïoĂciÈ, poniewaĝ byïy te spóïki w pewnym momencie notowane na gieïdzie, wiÚc trzeba byïo bardzo uwaĝaÊ, jakie informacje sÈ przekazywane, po to, aby nie wpïywaÊ na kurs akcji. Tutaj olbrzymia rola takiego wewnÚtrz- nego PR-u byïa dostrzegana. Do prasy to byïo przygotowane… PR zewnÚtrzny byï przygoto- wywany, powiedziaïbym, bardzo gruntownie, i bardzo wielu liderów opinii byïo wïÈczonych w ten proces na róĝnych etapach, po to, ĝeby ta komunikacja siÚ stopniowo pojawiaïa. To nie byï jeden komunikat na zasadzie – grupa X konsoliduje swoje spóïki ubezpieczenio- we czy finansowe, tylko byï to caïy szereg dziaïañ, które byïy doĂÊ szeroko wyjaĂniane.

Ècznie ze specjalnymi programami w CNN, BBC, czyli w najbardziej opiniotwórczych miejscach, gdzie doĂÊ szeroko byïo to tïu- maczone. Trzeba pamiÚtaÊ, ĝe tam wiele…

w ogóle Holding X grupa X jest na gieïdzie, wiÚc kaĝde z tych dziaïañ musiaïo braÊ pod uwagÚ ewentualny wpïyw kurs akcji. WiÚc to byïa caïa wielka historia przygotowywana, wielka historia do opowiedzenia, stopniowo z budowaniem napiÚcia, sprzedawana. [hen- ryk, finansowa2]

Jak wynika z przeprowadzonych badañ, istotna jest troska o komunikacjÚ dwu- stronnÈ, w formie dialogu, o czym Ăwiadczy przytoczona wypowiedě:

To, co byïo pewnym novum, to byïa komunikacja dwustronna, czyli taki dialog bardziej.

Dawanie przestrzeni na to, ĝeby nie tylko na takich spotkaniach nadawaÊ wiadomoĂÊ, ale takĝe zostawiÊ miejsce na zadawanie pytañ i odpowiadanie na nie. [bronisïaw, przemy- sïowa]

Szczególne znaczenie miaïa treĂÊ przekazywanych informacji, czyli jak zarzÈd przedstawia pracownikom moment fuzji czy przejÚcia, ale wówczas, kiedy juĝ finalnie zostanÈ zatwierdzone. Badani wskazywali, ĝe budowanie poczucia wspólnoty i pra- cowania w jednym zespole byïo kluczowe wbtworzeniu kultury otwartoĂci. Ciekawym pomysïem jest na przykïad wyjaĂnienie pracownikom przyczyn fuzji w postaci listu prezesa z przywitaniem nowego zespoïu na pokïadzie firmy, co dodaje osobistego akcentu procesom komunikacyjnym.

My komunikacjÚ do pracowników zaczÚliĂmy dopiero, kiedy zostaïy podjÚte finalne decy- zje. Bo to przeïoĝony powinien informowaÊ pracownika, ĝe idÈ takie zmiany. StÈd teĝ my nie mówiliĂmy firmie o przejÚciu. Byïa nawet taka rozmowa z zarzÈdem, gdzie powiedzie-

liĂmy sobie „Pierwszy i ostatni raz mówimy na tym spotkaniu o przejÚciu. My budujemy wspóïpracÚ”. Tak to byïo teĝ przedstawiane wprost z perspektywy zarzÈdu. ZaczynajÈc od wewnÚtrznej, moĝna powiedzieÊ, ĝe zarzÈdy zadbaïy o to, by byï jasny, czytelny i przede wszystkim spójny przekaz dla jednej i drugiej firmy. On byï bardzo mocno wywaĝony.

Zb tym naciskiem, o którym mówiïem wcze- Ăniej. Nie ma przejmujÈcych, przejmowanych.

To sÈ firmy partnersko podchodzÈce do biznesu i korzystajÈce w formie synergii ze swoich siï. To byï oczywiĂcie list do pracowników, ale takĝe indywidualne spotkania. WïaĂnie te objazdowe po Polsce. W tym oczywiĂcie kaskadowa komunikacja poprzez swoich przeïoĝonych, którzy teĝ uczestniczyli w tych spotkaniach menedĝerskich. [roch, finaso- wa1]

A byïy jeszcze przygotowane dla kaĝdego pracownika pytania, odpowiedzi, czyli dostaï to formie teĝ papierowej, dlaczego siÚ ïÈczy- my, jakie mogÈ byÊ zmiany, dostaï broszurkÚ zwiÈzanÈ z przejÚciem, oprócz tej komunikacji bezpoĂredniej. Byï wydany newsletter, byïa wydana broszurka, no i byïy te spotkania bezpoĂrednie. Kaĝdy z pracowników dostaï list, kaĝdy z pracowników zostaï osobiĂcie powitany przez prezesa, kaĝdy dostaï uĂmiech i kaĝdy zostaï poklepany, ĝe fantastycznie Witaj – „Welcome on board”. Wb zwiÈzku zb tym ten obszar niepewnoĂci musiaï byÊ szybko rozwiany po to, ĝeby nie obniĝaÊ efektywnoĂci pracy. To byïo kluczowe. […]

Przed formalnym poïÈczeniem ludzie zostali poinformowani, w jaki sposób, przygotowa- ni do tego, jak majÈ postÚpowaÊ w zwiÈzku zb doïÈczeniem do naszego zespoïu wiÚkszej iloĂci osób, które sÈ z innej firmy. Chodziïo o to, ĝeby stworzyÊ kulturÚ otwartoĂci. To byï ten komunikat. Czyli oni zostali przygoto- wani do tego, oni juĝ wiedzieli, jak ci ludzie przychodzÈ, to muszÈ byÊ super uĂmiechniÚ- ci, oferowaÊ im kawÚ i rozmawiaÊ z nimi.

[fabian, konsultingowa2]

W niektórych organizacjach, jak zazna- czali respondenci, plan komunikacyjny opierano na oczekiwaniach i trudnoĂciach pracowników podczas procesów M&A.

Pozwalaïo to na lepsze rozeznanie w fak- tycznej atmosferze i w potrzebach zespo- ïów oraz wïaĂciwym dopasowaniu narzÚdzi komunikacyjnych w firmie.

NaszÈ strategiÚ komunikacyjnÈ opieraliĂmy na oczekiwaniach pracowników, tak? Jakie sÈ ich oczekiwania, i jakie problemy. Przed fuzjÈ mieliĂmy plan dotyczÈcy mergeru, natomiast juĝ po ogïoszeniu fuzji jakiĂ czas po robiliĂmy badania wïaĂnie potrzeb komunikacji. Zróĝnicowanie potrzeb w zaleĝnoĂci od wieku. Zróĝnicowanie potrzeb w zaleĝnoĂci

(10)

od staĝu. Kolejna konkluzja, powtarzanie komunikatów w róĝnych ěródïach. Dlatego ĝe jeden otwiera maila, drugi mówi, ĝe mail go wb ogóle nie interesuje. Jeden rozmawia zbprzeïoĝonym, jak siÚ nie dowie od kolegów.

To byïo ciekawe, ĝe strony intranetowe dla mïodych ludzi wcale nie byïy takim integru- jÈcym i waĝnym ěródïem informacji, jak nam siÚ wydawaïo. O wiele waĝniejsza byïa rozmowa z kolegami z mojego departamentu, lub zbinnego departamentu. To byïo dosyÊ ciekawe. Bo nam siÚ wydawaïo, ĝe wejdÈ na stro- nÚ. Nie to byïo dla nich ěródïem informacji.

WczeĂniej byïa na przykïad gazetka druko- wana, po mergerze byïa elektroniczna. Byïy spotkania Skip The Level Meeting, czyli spotkania o dwa poziomy wyĝej nad moim prze- ïoĝonym. Tego wczeĂniej nie byïo. Kolejna rzecz – All Employee Meeting jak najbardziej byïo. HR Talking Points dla menedĝerów.

Tego przed mergerem nie byïo. Strony intranetowe w jednej firmie byïy, w drugiej powie- dziaïbym w bardzo podstawowym zakresie.

Abpojawiaïy siÚ w sposób bardzo taki zaawan- sowany. [jacenty, telekomunikacyjna3]

Respondenci uznali, ĝe spotkania zbpra- cownikami mogïy takĝe stanowiÊ czÚĂÊ pro- gramu komunikacyjnego firm, które wbsytuacji przeksztaïceñ zwiÈzanych zbprzejÚciem staraïy siÚ tworzyÊ pozytywny wizerunek firmy przejmujÈcej i wiÈzaÊ jÈ zarówno zb aspektami biznesowymi, jak i celami zarzÈdzania zmianÈ.

Odbywaïy siÚ spotkania na temat przejÚÊ.

MieliĂmy ogólne spotkania z pracownikami. X teĝ robiï szereg spotkañ, prezentacji w momencie, gdy ci ludzie przyjeĝdĝali, przedstawiali siÚ. Zawsze najpierw odbywaïo siÚ spotkanie z pracownikami, a póěniej ta informacja byïa umieszczana w intranecie.

Pozytywny, w taki sposób, ĝe ludzie mogli zobaczyÊ na wïasne oczy, podejĂÊ, porozma- wiaÊ. Póěniej mieli juĝ szereg odrÚbnych spo- tkañ w obszarach biznesowych, którymi byli zainteresowani. DostaliĂmy póěniej dostÚp do intranetu brytyjskiego, do informacji, które sÈ tam zamieszczane, dowiedzieÊ siÚ o osobach, które do nas przyjeĝdĝajÈ, znaleěÊ ich profile.

Sam proces komunikacyjny byï prowadzony dobrze. Zupeïnie innÈ kwestiÈ byïa zawartoĂÊ tych prezentacji. Prezentowano ĂwietlanÈ przyszïoĂÊ spóïki, podczas gdy odbiorcy wiedzieli, ĝe toczÈ siÚ zwolnienia. Mieli takÈ, ĝe po stronie hr i komunikacji wewnÚtrznej byïo zarzÈdzanie komunikacjÈ, a po stronie biz- nesowej przekazanie informacji oraz próba przebudowania i zrestrukturyzowania biznesu od poczÈtku, juĝ z nowym wïaĂcicielem.

Moĝe troszkÚ w póěniejszej fazie, to ulegïo zïagodzeniu. [brygida, ubezpieczeniowa]

Tak no i powiedzmy, ĝe mamy takie spotkania kwartalne zarzÈdu ze wszystkimi pracownikami. GdzieĂ tam ich zbieramy. Zazwyczaj w jakimĂ hotelu, jakÈĂ duĝÈ salÚ wynajmu- jemy. Tak. Jest teĝ taki moduï, taka formu- ïa. WczeĂniej zbieramy pytania, na które odpowiedzi bÚdÈ publicznie udzielane przez wszystkich. Robimy duĝo rzeczy pokazaÊ, ĝe jesteĂmy zainteresowani pytaniami i potra- fimy na nie odpowiadaÊ. Jeĝeli nie potrafi- my, albo nie moĝemy, to mówimy po prostu obtym. To nie sÈ tematy niestety, ale do wszystkich pracowników. Takie teĝ zawsze wb kaĝdej organizacji majÈ miejsce. WiÚc to siÚ po prostu dzieje. Natomiast zawsze jest trochÚ tak, ĝe nie nadÈĝamy z komunikacjÈ za zmianami. Tak. ZarzÈdzanie zmianÈ dotyczy aspektu komunikacyjnego, czyli praca nad intranetem wewnÚtrznym, nad merytorycz- nÈ powïokÈ tego intranetu. KonsekwencjÈ tego zarzÈdzania zmianÈ jest to, ĝe co kwar- taï sÈ spotkania zarzÈdu, z wynikami. [feliks, wydawnicza]

Sytuacja fuzji czy przejÚcia wymaga równieĝ ciÈgïego usprawniania zarzÈdza- nia informacjami o zachodzÈcych zmia- nach organizacyjnych i tworzenia nowych kanaïów czy zespoïów informacji. Waĝne, aby pracownicy wiedzieli na bieĝÈco, co dzieje siÚ w firmie, w jakim celu i gdzie mogÈ znaleěÊ wszystkie niezbÚdne wiado- moĂci o fuzji/przejÚciu i, jak twierdzi jeden z respondentów, takie dziaïanie moĝe byÊ elementem kultury organizacyjnej.

JeĂli chodzi o wewnÚtrznÈ, bardzo dobry przepïyw informacji, nawet duĝo tych informacji, przed fuzjÈ, w trakcie i po fuzji. Byï peïen przepïyw informacji, co siÚ bÚdzie dzia- ïo ibjaki bÚdzie skutek. JeĂli chodzi obkomu- nikacjÚ, to byïa pozytywna, to znaczy byïo wiadome. Na etapie, kiedy jeszcze nie wie- dzieliĂmy, ĝe fuzja jest domkniÚta, domyka- na, a niektórzy z nas uczestniczyli ibmieliĂmy informacjÚ, ĝe dzieje siÚ taki proces, byïo bardzo duĝo lÚków i tak dalej, ale tak zawsze.

NaprawdÚ to byïo doĂÊ mocno zorganizowa- ne, to znaczy wszyscy pracownicy wiedzieli, gdzie szukaÊ bieĝÈcych informacji obzmianach jakby kwestia intranetu wewnÚtrznego à la onet czyli bardzo podobny ksztaït, najwaĝ- niejsze informacje, zmiany, regulacje, zapo- wiedzi, awizowanie róĝnego rodzaju zmian, spotkañ i tak dalej, wiadomo, czego siÚ spo- dziewaÊ i gdzie tego szukaÊ i to byïo doĂÊ mocne. Taka forma komunikowania byïa czÚ- ĂciÈ kultury firmy i byïa doĂÊ dobrze przyjÚta przez pracowników i wszyscy wiedzieli, ĝe tam bÚdzie wïaĂnie najwaĝniejsza informacja, dotyczÈca tego, co siÚ bÚdzie dziaïo z ich miejscem pracy, z ich oddziaïem, departa-

(11)

mentem, biurem, zespoïem. Caïe mnóstwo.

[zacheusz, bankowa2]

W wywiadach, oprócz formy i treĂci przekazów kierowanych do pracowników podczas procesów M&A, menedĝerowie podkreĂlili takĝe róĝnorodnoĂÊ kanaïów informacji, stosowanych w ich firmach.

Do budowania nowej organizacji wykorzystywano dedykowane mailingi i biuletyny, nagrania wideo oraz firmowÈ stronÚ i intranet.

W przypadku komunikacji wykorzystywano intranet oraz dedykowany newsletter, aby wyjaĂniÊ przyczyny i caïy proces integracji.

One byïy przejÚte z organizacji X. Wszystkie dostÚpne narzÚdzia komunikacji wewnÚtrznej zostaïy wykorzystane w przekazywaniu informacji na temat procesu integracji.[eugeniusz, telekomunikacyjna1]

No przede wszystkim powstaïa strona inter- netowa. Powstaï teĝ z inicjatywy HR-u taki intranet, gdzie wszyscy pracownicy korzysta- jÈ z intranetu, gdzie wszystko jest opisane, wszystkie druki, caïa dziaïalnoĂÊ socjalna.

Wszystkie zarzÈdzenia, które siÚ ukazujÈ teĝ sÈ dostÚpne i tam to wszystko jest. Jest gazeta, która siÚ ukazuje. Informuje siÚ w tej gazecie o róĝnych rzeczach, które sÈ na dzieñ dzisiejszy waĝne, co jest w perspektywie, tam wszystko jest omawiane, tam sÈ wywiady zbciekawymi luděmi. Dawniej tego nie byïo.

[rozalia, energetyczna]

Byïy mailingi, byïy jakieĂ ulotki, byïy spotkania z szefami zespoïów, którzy posiadali jakÈĂ tam dodatkowÈ wiedzÚ, albo po prostu powtarzali to, co sïyszeli. Byïy to róĝne- go typu spotkania. PamiÚtam, to byïa seria wideo X, który byï prezesem X w tym czasie.

Jeĝeli mówimy o top managemencie. Tak, to byïa jakaĂ seria wideo. [stanisïaw, telekomu- nikacyjna4]

ZbudowaliĂmy taki miesiÚcznik X Times, który byï regularnie wydawany, co miesiÈc.

W jego tworzenie byïy zaangaĝowane nie tylko osoby z HR-ów, ale pisaïy artykuïy róĝne osoby. To byï drukowany miesiÚcz- nik w nakïadzie tysiÈca egzemplarzy, wiÚc w sumie nie taki maïy i on oczywiĂcie, jako jedno z narzÚdzi komunikacyjnych. On sïu- ĝyï takĝe do komunikowania procesu zmiany pracowników, ale oczywiĂcie nie byï jedynym narzÚdziem. Czy czÚĂciej? Sïuĝyï, z racji tego, ĝe co miesiÈc byï wydawany do komunikowania tych istotnych informacji, ale byïy teĝ podejmowane dziaïania inne. We wspóïpracy z marketingiem, jakieĂ newslettery, czy bardziej list zarzÈdu do pracowników. Bardzo

taki personalny, bym powiedziaï, bardzo ïad- nie napisany. [roch, finasowa1]

Powstaïy piÚkne materiaïy korporacyjne, któ- rych nie byïo wczeĂniej. Nasïali piÚkne fol- dery grube. WydrukowanÈ kartkÚ powiesiÊ, o czym ta firma w ogóle jest. Powstaï caïy pakiet dla nowo zatrudnionych pracowników podczas rekrutacji, powstaïa caïa kampa- nia korporacyjna. Takĝe zobaczyli jakby, ĝe otoczka firmy, to, w co siÚ firma opakowuje w komunikacji, teĝ tworzy jej wizerunek, ĝe markÚ nam tworzyï ten wizerunek, ale przez tÚ powïokÚ korporacyjnÈ i pokazywanie jakby spójnej komunikacji teĝ siÚ buduje wizerunek organizacji. Bardzo jasno byïy przypuszczam zakomunikowane zmiany, które nastÈpiÈ.

[apolonia, alkoholowa]

Wypowiedzi rozmówców wskazujÈ, ĝe komunikacja w fuzjach i przejÚciach moĝe peïniÊ nastÚpujÈcÈ funkcjÚ:

• informacyjnÈ;

• integracyjnÈ i scalajÈcÈ pracÚ zespoïów;

• pomagajÈcÈ zrozumieÊ zaistniaïe zmiany organizacyjne;

• wspierajÈcÈ budowanie wizerunku firmy.

Natomiast do najczÚĂciej wykorzystywa- nych narzÚdzi komunikacyjnych naleĝÈ:

• intranet;

• mailingi;

• ulotki;

• gazetka/newsletter firmowy;

• list prezesa/zarzÈdu do pracowników;

• bezpoĂrednie spotkania z pracownikami.

5. Podsumowanie

Fuzje i przejÚcia sÈ szczególnym rodza- jem zmian organizacyjnych, które wyma- gajÈ podkreĂlenia znaczenia procesów komunikacyjnych. Do gïównych korzyĂci, wynikajÈcych z dobrze przeprowadzonej komunikacji wewnÚtrznej i zewnÚtrznej, moĝna zaliczyÊ:

• zrozumienie przez pracowników przyczyn i konsekwencji restrukturyzacji oraz kierunku zmian;

• zmniejszenie poczucia strachu i oporu pracowników wobec zmian organizacyjnych;

• sprawnÈ adaptacjÚ do nowych warunków pracy;

• wskazywanie korzyĂci wynikajÈcych zbtransakcji M&A;

• wzmocnienie zaangaĝowania pracowni- ków w wykonywanie nowych obowiÈz- ków;

(12)

• budowanie zaufania na linii kierownictwo–pracownicy oraz w zespoïach;

• budowanie kultury otwartoĂci;

• integrowanie zespoïów pracowników;

• sprawniejsze przeprowadzanie restrukturyzacji;

• zmniejszenie poczucia chaosu organiza- cyjnego;

• wpïywanie na budowanie wizerunku firmy;

• pozytywny odbiór zmian zwiÈzanych zbfuzjÈ/przejÚciem przez klientów firmy.

Procesy komunikacyjne w fuzjach i prze- jÚciach mogÈ róĝnie przebiegaÊ i wykorzy- stywaÊ odmienne narzÚdzia oraz kanaïy przekazywania informacji do pracowni- ków i na zewnÈtrz firmy. PrzedsiÚbiorstwa wiedzÈ, ĝe dobra i sprawna komunikacja stanowi o przewadze konkurencyjnej firmy na rynku i dlatego zarzÈdzajÈcy w sytuacji transakcji M&A powinni w sposób szcze- gólny dbaÊ o jej wiarygodnoĂÊ. Chodzi tu zarówno o zespoïy pracowników, którzy najczÚĂciej w sytuacji fuzji czy przejÚcia odczuwajÈ niepewnoĂÊ, jak i kontrahentów, którzy nie chcÈ mieÊ poczucia przerywanej wspóïpracy z firmÈ z powodu jej reorganizacji.

Komunikacja stanowi bardzo wraĝliwy czynnik podczas procesów M&A ibdlatego starannie przeprowadzona moĝe stanowiÊ klucz do sukcesu, czyli przyczyniÊ siÚ do powodzenia tej skomplikowanej operacji.

W tym celu warto, aby organizacje, które przeszïy bÈdě przechodzÈ przez fuzjÚ/

przejÚcia umiaïy siÚ otworzyÊ na informacyjne rozwiÈzania, angaĝujÈce pracow- ników i pozwalajÈce na lepsze wypeïnia- nie przezb nich obowiÈzków sïuĝbowych.

Pomocne jest tutaj budowanie przez przedsiÚbiorstwa wiarygodnego wizerunku wewnÈtrz firmy i na zewnÈtrz oraz spójna strategia komunikacji wewnÚtrznej i zewnÚtrznej.

Bibliografia

Adair, J. (2000). Anatomia Biznesu. Komunikacja.

Warszawa: Studio EMKA.

Adomako, S., Gasor, G.K. i Danso, A. (2013). Exa- mining human resource managers involvement in mergers and acquisitions process in Ghana. Journal of Management Policy and Practice, 14(6), 25–36.

Angrosino, M. (2010). Badania etnograficzne ibobser- wacyjne. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Appelbaum, S., Gandell, J., Yortis, H., Proper, S.

ibJobin, F. (2000). Anatomy of a merger: Behavior

of organizational factors and process throughout the pre – during – post stages, czÚĂÊ 1, Management Decision, 38(9), 649–661.

Armstrong, M. (2000). ZarzÈdzanie zasobami ludz- kimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

Bastien, D.T. (1987). Common patterns of behavior and communication in corporate mergers and acqu- isitions. Human Resource Management, 26(1), 17–33.

Bodak A. (2007). SkutecznoĂÊ komunikacji wewnÚtrznej we wspóïczesnych zespoïach pracow- niczych. W: Rudolf, S. (red.), Perspektywy rozwoju partycypacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej. ódě: Wydawnictwo Uniwersy- tetu ódzkiego.

Bolten, J. (2007). Interkulturelle Kompetenz. Druc- kerei Sömmerda GmbH, Erfurt.

Brzeziñska, E. i Paszkowska-Rogacz, A. (2009).

Czïowiek w firmie. Bez obaw i z ochotÈ. Warszawa:

Difin.

Cartwright, S. i Cooper C.L. (2000). HR know-how in mergers and acquisitions. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

Cartwright, S. i Cooper C.L. (1996). Managing mer- gers, acquisitions, and strategic alliances: integrating people and cultures. Oxford: Butterworth & Heine- mann.

Casmir, F.L. (1996). Komunikacja ludzka w perspektywie wielokulturowej. W: A. Kapciak, L.bKoprowicz, A. Tyszka (red.), Komunikacja miÚ- dzykulturowa – zderzenia i spotkania. Warszawa:

Instytut Kultury.

Cheng, S.S. i Seeger, M.W. (2011). Cultural diffe- rences and communication issues in international mergers and acquisitions: A case study of BenQ Debacle. International Journal of Business and Social Science, 2(24), 62–73.

Clayton, B. (2010). Understanding the unpredic- table: beyond traditional research on mergers and acquisitions. Case Western Reserve University,12(2), 1–19.

Cowan, D. (2014). Strategic internal communica- tion. How to build employee engagement and perfor- mance. London: Kogan Page.

Daniel, T.A. (1999). Between trapezes: the human side of making mergers and acquisitions work.

Compensation & Benefits Management, 15(1), 19–37.

DÈbrowski, B., Rostek, R., Kurda, W. (2003).

Komunikacja: niedoceniana broñ w zarzÈdzaniu zmianÈ. Harvard Business Review Polska.

Dobek-Ostrowska, B. (2007). Podstawy komuniko- wania spoïecznego. Wrocïaw: Wydawnictwo Astrum.

Fiske, J. (1999). Wprowadzenie do badañ nad komu- nikowaniem. Wrocïaw: Wydawnictwo Astrum.

Gall, E. (1991). Strategies for merger success. The Journal of Business Strategy, kwiecieñ–maj.

(13)

Gaughan, P.A. (2007). Mergers, acquisitions and cor- porate restructurings. New York: John Wiley&Sons.

Gavlas, A. (2008). Firma otwarta na komunikacjÚ, Marketing w Praktyce, 2, s. 91–93.

Gielnicka, I. (2007). Komunikacja wewnÈtrz firmy.

W: G. Aniszewska (red.), Kultura organizacyjna wbzarzÈdzaniu. Warszawa: PWE.

Giffords, E.D. i Dina, R.P. (2003). Changing organizational cultures: the challenge in forging success- ful mergers. Administration in Social Work, 27(1), 69–81.

Gliñska-NeweĂ A. (2007). Kulturowe uwarunkowa- nia zarzÈdzania wiedzÈ w przedsiÚbiorstwie. Toruñ:

Wydawnictwo „Dom Organizatora”.

Guetzkow, H. (1965). Communications in organiza- tions. Chicago: Rand-McNally.

Hofbauer, H. (2009). Interkulturelle Kommunikation – philosophisch betrachtet. Eine (Her)Ausführung aus der Interkulturellen Kommunikation. Wrocïaw/

Dresden: Oficyna Wydawnicza ATUT & Neisse Verlag.

Jakobson, R. (1976). Poetyka w Ăwietle jÚzykoznaw- stwa. W: Wspóïczesna teoria badañ literackich za granicÈ. Kraków: Wydawnictwo Literackie.

Johnson, H. (2000). Fuzje i przejÚcia. NarzÚdzie podej- mowania decyzji strategicznych. Warszawa: Liber.

Knilans G. (2009). Mergers and acquisitions: best practices for successful integration. Employment Relations Today, 10, 39–46.

Krynicka-Duszyñska, M. (2010). Komunikacja wbsytuacji kryzysowej, plan komunikacji, W: ZarzÈ- dzanie w sytuacjach kryzysowych podczas EURO 2012. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocïawiu, 131.

Lüsebrink, H.J. (2005). Interkulturelle Kommunika- tion. Interaktion, Fremdwahrnehmung, Kulturtrans- fer. Stuttgart: Verlag J.B. Metzler.

awniczak, R. (2012). Komunikowanie strategiczne w miÚdzynarodowych fuzjach i przejÚciach. Poznañ:

Wydawnictwo Naukowe Contact.

Makowiec, M. i Matusiñski, W. (2009). Komunika- cja wewnÚtrzna a sprawnoĂÊ funkcjonowania orga- nizacji. W: A. Potocki (red.), Globalizacja ab spo- ïeczne aspekty przeobraĝeñ i zmian organizacyjnych.

Warszawa: Difin.

NÚcki, Z. (2000). Komunikacja miÚdzyludzka. Kra- ków: Wydawnictwo Antykwa.

Ober, J. (2013). Funkcja i rola efektywnej komunikacji w zarzÈdzaniu. Zeszyty Naukowe Politechniki

¥lÈskiej, 1897, 257–265.

Odrakiewicz, P. i Zator-Peljan, J. (2012). Innovative methods of cultural, intercultural and managerial competences acquisition for the constantly chan- ging global economy in a new paradigm shift. Glo- bal Management Journal, 1/2, 127–137.

Panda, A. (2013). Do you know who you are dealing with? Cultural due diligence: what, why and how.

Vikalpa, 38(2), 1–21.

Papadakis, V.M. (2005). The role of broader con- text and the communication program in merger and acquisition implementation success. Management Decision, 43(2), 236–255.

Pocztowski, A. (red). (2004). ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejÚÊ. Kraków: Ofi- cyna Ekonomiczna.

Podkowiñska, M. (2010). Motywacyjna funkcja komunikacji i kultury organizacyjnej. Edukacja Ekonomistów i Menedĝerów, 3, 24.

Potocki A. (2008). Instrumenty komunikacji wewnÚtrznej w przedsiÚbiorstwie. Warszawa: Difin.

Potocki, A., Winkler, R. i ¿bikowska, A. (2011).

Komunikowanie w organizacjach gospodarczych.

Warszawa: Difin.

Quirke B. (2012). Komunikacja wewnÚtrzna krok po kroku. Oficyna Wolters Kluwer Business, War- szawa.

Schuler, R.S., Jackson, S.E. i Lou, Y. (2004). Mana- ging human resources in cross-border alliances. Lon- don: Routledge.

Schweiger, D.M. i DeNisi, A.S. (1991). Communi- cation with employees following a merger: a longi- tudinal field experiment. Academy of Management Journal, 34, 110–135.

Stankiewicz, J. (2006). Komunikowanie siÚ w orga- nizacji. Wrocïaw: Astrum.

Stor, M. (2002). Komunikowanie siÚ w organizacji.

W: T. Listwan (red.), ZarzÈdzanie kadrami. War- szawa: Wydawnictwo Naukowe C.H. Beck.

Szczepankowski, P.J. (2000). Fuzje i przejÚcia. War- szawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Tewes, Ch. (2001). M&A and privatisations in Poland. Wiesbaden: Deutsche Universitas – Verlag.

Thomas, A. (2007). Interkulturelle Kommunikation aus psychologischer Sicht. W: A. Moosmüller, Inter- kulturelle Kommunikation. Konturen einer wissenscha- ftlichen Disziplin. Münster Waxmann Verlag GmbH.

Vazirani, N. i Mohapatra, S. (2012). Merging organizational culture through communication – post mergers & acquisitions. Journal of Management, 8(1), 31–37.

Verghese, A.K. (2012). Internal communications.

Insights, practices, and models. London: Sage.

Whalen, P.T. (2002). Correcting common miscon- ceptions about communicating during mergers &

acquisitions. Communication World, 19(3), 6–9.

Winkler, R. (2008). ZarzÈdzanie komunikacjÈ wborganizacjach zróĝnicowanych kulturowo. Kraków:

Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Polska.

Raport KPMG. (2011). Rynek fuzji i przejÚÊ, Polska na tle Europy ¥rodkowo-Wschodniej 2010. Warszawa.