Architektura korporacyjna w Polsce stan obecny i g ówne kierunki jej ewolucji

ï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172/1644-9584.71.4

* Andrzej Sobczak – dr hab., prof. SGH, Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej Kolegium Analiz Ekonomicznych.

Adres do korespondencji: Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej, Kolegium Analiz Ekonomicznych, ul.bMadaliñskiego 6/8, 02-513 Warszawa, e-mail: sobczak@sgh.waw.pl; orcid.org/0000-0002-1271-1251.

Architektura korporacyjna w Polsce

– stan obecny i g ïówne kierunki jej ewolucji

Nadesïany: 07.09.17 | Zaakceptowany do druku: 06.12.17

Andrzej Sobczak^*

Celem artykuïu jest przedstawienie obecnego stanu wdraĝania architektury korporacyjnej w polskich organizacjach oraz nakreĂlenie moĝliwych scenariuszy dalszej ewolucji tej koncepcji. Artykuï bazuje na analizie wyników badañ prowadzonych przez autora w latach 2010–2016 wĂród firm i jednostek administracji publicznej. Na ich podstawie moĝna stwierdziÊ, ĝe podejĂcie architektoniczne po latach dynamicznego wzrostu popularnoĂci (co byïo powiÈzane ze znacznym wzrostem ĂwiadomoĂci odnoĂnie do tej koncepcji) znalazïo siÚ w stanie stagnacji. Wiele organizacji zaczÚïo zauwaĝaÊ, ĝe klasyczne mechanizmy zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ stajÈ siÚ niewystarczajÈce w Ăwiecie coraz szybszych zmian biznesowych. Dlatego wydaje siÚ, ĝe niezbÚdne jest zdefiniowane nowych podejĂÊ do implementacji i stosowania tej koncepcji, bardziej dostosowanych do wspóïczesnych wyzwañ.

Sïowa kluczowe: architektura korporacyjna, strategia biznesowa, zmiana biznesowa.

Enterprise Architecture in Poland – the state of present and main directions of evolution

Submitted: 07.09.17 | Accepted: 06.12.17

The article aims to present the current implementation of corporate architecture in Polish organizations and to outline possible scenarios for further evolution of this concept. It is based on the analysis of results of the research conducted by its author among companies and public administration units in 2010–2016. The findings provide grounds for concluding that the architectural approach has stagnated after years of dynamic growth in its popularity (ensuing from a considerable increase in awareness of this idea). Many organizations have spotted that the classical mechanisms of corporate architecture management are becoming insufficient in the world of ever faster business changes. It seems therefore necessary to define new approaches to its implementation and application that are better adapted to contemporary challenges.

Keywords: enterprise architecture, business strategy, business change.

JEL: L22, D83, O33

1. Wprowadzenie

W roku 1987, a wiÚc równo 30 lat temu, ukazaï siÚ fundamentalny z perspektywy rozwoju koncepcji architektury korporacyjnej artykuï J.A.bZachmana A Framework for Information Systems Architecture (Zachman, 1987). Autor przedstawiï w nim kluczowe zaïoĝenia dla tzw. siatki Zachmana (ang. Zachman Frameworks), której zastosowanie w spójny i kompleksowy sposób pozwala opisaÊ na róĝnych poziomach szczegóïowoĂci architekturÚ dowolnej organizacji. Zaprezentowane wówczas podejĂcie staïo siÚ punktem odniesienia dla wielu metod i modeli zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ, tworzonych na caïym Ăwiecie w przeciÈgu kolejnych lat (moĝna wskazaÊ tutaj takie podejĂcia jak: FEAF¹, DoDAF², IAF³, TOGAF⁴).

W Polsce do koncepcji architektury korporacyjnej po raz pierwszy na szerszÈ skalÚ nawiÈzano 15 lat temu w trakcie prac koncepcyjnych nad Wrotami Polski (Komitet Badañ Naukowych, 2002 oraz Ministerstwo Nauki i Informatyzacji, 2004). Wówczas idea ta (i sam projekt „Wrota Polski”) nie doczekaïa siÚ faktycznej realizacji, ale staïa siÚ ěródïem inspiracji dla wdraĝania podejĂcia architektonicznego w Polsce – zarówno w firmach, jak i jednostkach administracji publicznej⁵.

JednoczeĂnie, jak wskazujÈ wyniki badañ przeprowadzone przez autora pod koniec 2016 roku (omówione w dalszej czÚĂci artykuïu), potwierdzone szeregiem wywiadów eksperckich i doĂwiadczeniami wïasnymi (zwiÈzanymi zbudziaïem autora w wielu projektach wdroĝeniowych z obszaru architektury korporacyjnej), dalsze upowszechnianie siÚ podejĂcia architektonicznego w Polsce znalazïo siÚ w impasie. Wiele przedsiÚbiorstw zaczÚïo zauwaĝaÊ, ĝe klasyczne mechanizmy zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ stajÈ siÚ niewystarczajÈce w Ăwiecie coraz szybszych zmian. Dlatego zaczÚto pod- nosiÊ kwestiÚ, iĝ coraz pilniejsze staje siÚ zdefiniowane nowych podejĂÊ do implementacji i stosowania tej koncepcji, bardziej dostosowanych do wspóïczesnych wyzwañ.

W zwiÈzku z tym jako cele niniejszego artykuïu przyjÚto: (c1) przed- stawienie obecnego stanu wdraĝania architektury korporacyjnej w polskich organizacjach oraz (c2) nakreĂlenie moĝliwych scenariuszy dalszej ewolucji tej koncepcji w Polsce (Ăwiadomie okreĂlono taki zakres przeprowadzonej analizy, gdyĝ zdaniem autora wdraĝanie podejĂcia architektonicznego jest niezwykle silnie uwarunkowane kulturowo).

W celu realizacji powyĝszych celów zdecydowano siÚ na nastÚpujÈcÈ strukturÚ pracy. W punkcie 2 omówiono kluczowe pojÚcia architektury kor- poracyjnej. Mimo ĝe w wymiarze praktycznym koncepcja ta funkcjonuje od wielu lat, ciÈgle pojawiajÈ siÚ wÈtpliwoĂci interpretacyjne odnoĂnie do rozu- mienia poszczególnych terminów z tego obszaru. W kolejnym podpunkcie przedstawiono organizacjÚ badañ ankietowych (edycji z roku 2016), a takĝe pokazano podejĂcie do realizacji caïego cyklu badawczego. W podpunkcie 4 omówiono najwaĝniejsze wyniki badañ wraz z pïynÈcymi z nich wnioskami.

NastÚpnie przedstawiono dyskusjÚ nad kierunkami rozwoju koncepcji archi- tektury korporacyjnej w Polsce. Artykuï zakoñczony jest podsumowaniem oraz zaprezentowaniem literatury wykorzystanej w pracy.

2. Kluczowe poj Úcia architektury korporacyjnej

W literaturze przedmiotu spotyka siÚ poglÈd, ĝe architektura korpora- cyjna ma cztery gïówne znaczenia: atrybutowe, rzeczowe, czynnoĂciowe oraz obszaru badawczego (Sobczak 2013, s. 23 i dalej).

W ujÚciu atrybutowym architektura korporacyjna moĝe byÊ rozumiana jako logika zorganizowania zbioru kluczowych wïaĂciwoĂci danej organizacji rozpatrywanej jako caïoĂci i relacji miÚdzy skïadowymi tej organizacji, które sÈ niezbÚdne do zapewnienia realizacji jej celów strategicznych (zawartych np. w strategii biznesowej – jeĝeli mamy do czynienia z przedsiÚbiorstwem, lub statutu – kiedy odnosimy siÚ do jednostek sektora publicznego) oraz pryncypiów dotyczÈcych podejĂcia do zmiany w czasie tych elementów.

Wbtym ujÚciu okreĂlenie „architektura korporacyjna” ma wiÚc zastosowanie praktycznie do kaĝdego podmiotu (zarówno przedsiÚbiorstwa, jak ibjednostki administracji publicznej; warto zauwaĝyÊ, ĝe szczególnego rodzaju archi- tekturÈ jest architektura korporacyjna pañstwa – por. Szafrañski, 2015).

Warto teĝ odnotowaÊ, ĝe architektura jednego podmiotu moĝe byÊ lepsza, abdrugiego gorsza. JakoĂÊ architektury korporacyjnej moĝe byÊ rozpatrywana w kontekĂcie efektywnoĂci i sprawnoĂci Ăwiadczenia przez danÈ organizacjÚ usïug/dostarczania produktów na rzecz jej klientów.

ArchitekturÚ korporacyjnÈ w ujÚciu rzeczowym moĝna zdefiniowaÊ jako formalnÈ reprezentacjÚ (dokumentacjÚ w formie modeli architektonicznych przygotowanych w okreĂlonych jÚzykach – np. ArchiMate, UML) gïównych skïadowych danego podmiotu (struktur organizacyjnych, usïug i procesów biznesowych, hurtowni i baz danych, kluczowych aplikacji oraz komponen- tów infrastrukturalnych – zarówno IT, jak i technicznych). W praktyce, ze wzglÚdu na bardzo duĝÈ zïoĝonoĂÊ podmiotów czÚsto nie ma moĝliwoĂci opisania wszystkich skïadowych na tym samym poziomie szczegóïowoĂci.

Dlatego istotne jest opracowanie kaskady architektonicznej, w ramach której architektury niĝszego szczebla muszÈ byÊ spójne z architekturÈ wyĝszego szczebla. Na kaskadÚ tÚ skïada siÚ architektura strategiczna obejmujÈca swoim zakresem caïÈ organizacjÚ (tym samym jest ona najbardziej ogólna), architektury poszczególnych linii biznesowych, architektury poszczególnych kluczowych systemów informatycznych i zwiÈzanych z nimi procesów (na tym poziomie wystÚpujÈ najbardziej szczegóïowe modele architektoniczne) (The Open Group, 2011).

Architektura korporacyjna powinna przedstawiaÊ zarówno obecny sposób dziaïania organizacji (jest to stan odniesienia), oczekiwanÈ wizjÚ architek- tury docelowej organizacji (np. na koniec planowanej transformacji), jak ibstany poĂrednie (na koniec okreĂlonych etapów transformacji) – nazwane

architekturami poĂrednimi. Dla ww. momentów przygotowywane sÈ modele architektoniczne przyporzÈdkowane do poszczególnych domen – tj. domeny biznesowej, danych, aplikacji i technicznej (The Open Group, 2011).

W ujÚciu czynnoĂciowym architekturÚ korporacyjnÈ moĝna zdefiniowaÊ jako narzÚdzie do operacjonalizacji celów strategicznych organizacji (sÈ one doprecyzowywane, uszczegóïowiane, konkretyzowane, pozbawiane wszel- kich wyraĝeñ niejednoznacznych, nieprecyzyjnych, emocjonalnych; ponadto dookreĂleniu ulega rezultat/korzyĂÊ oraz sposoby i warunki realizacji tych celów). Oznacza to, ĝe koncentruje siÚ ona na: kluczowych dla organizacji projektach i programach (przy czym naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe przedsiÚwziÚcia te nie powinny byÊ jedynie postrzegane poprzez pryzmat IT – w szczególno- Ăci mogÈ one mieÊ charakter organizacyjno-informatyczny), ich zmianach wbczasie oraz relacjach pomiÚdzy nimi – obejmuje zarówno modele architek- toniczne na wysokim poziomie ogólnoĂci (w tym sposoby ich wytwarzania), jak i mechanizmy nadzoru architektonicznego (por. rysunek 1).

Nadzór i koordynacja za pomocą architektury strategicznej

Przedsięwzięcie „A” Przedsięwzięcie „B” Przedsięwzięcie „C”

Raporty, dobre wzorce Raporty, dobre wzorce Raporty, dobre wzorce

Wytyczne Wytyczne Wytyczne

Rys. 1. Koordynacyjny charakter architektury korporacyjnej. ½ródïo: opracowanie wïasne.

W szczególnoĂci oznacza to, ĝe architektura korporacyjna moĝe byÊ na poziomie merytorycznym wykorzystana do koordynacji zmian o charakte- rze transformacyjnym danego podmiotu. Przez transformacjÚ tÚ rozumie siÚ przy tym dziaïania majÈce doprowadziÊ do powstania nowego modelu funkcjonowania jednostki, którego istotnÈ czÚĂciÈ bÚdÈ odpowiednio wdro- ĝone rozwiÈzania informatyczne. Ich wykorzystanie spowoduje radykalne zwiÚkszenie poprawy wydajnoĂci i jakoĂci dostarczanych produktów i usïug.

J. Lapalme wskazuje, ĝe podejĂcie architektoniczne moĝe byÊ zastosowane przy projektowaniu wszystkich aspektów funkcjonowania dowolnej orga- nizacji, a takĝe podczas doskonalenia relacji organizacji ze Ărodowiskiem, wb którym ona funkcjonuje. Wedïug niego architektura korporacyjna jest wiÚc „Ărodkiem do uzyskania innowacji i zrównowaĝonego rozwoju orga-

nizacji” (Lapalme, 2012). Analogicznie równieĝ architektura korporacyjna umoĝliwia zaprojektowanie i doskonalenie zasad funkcjonowania jednostki (rozpatrywanej caïoĂciowo – tj. w ujÚciu systemowym) – zarówno jej proce- sów wewnÚtrznych, jak i usïug Ăwiadczonych kanaïami tradycyjnymi ibelek- tronicznymi na rzecz kontrahentów.

Jeĝeli chodzi o rozpatrywanie architektury korporacyjnej jako obszaru badawczego niezbÚdne jest podkreĂlenie jej interdyscyplinarnego charakteru.

’Èczy ona bowiem zagadnienia dotyczÈce: zarzÈdzania, cybernetyki, informa- tyki, wizualizacji naukowej, a takĝe prawa i administracji. W chwili obecnej do gïównych oĂrodków badawczej na Ăwiecie zajmujÈcych siÚ problematykÈ architektury korporacyjnej zaliczyÊ moĝna: Center for Information Systems Research dziaïajÈce w ramach MIT Sloan School of Management w Stanach Zjednoczonych, Netherlands and Public Research Centre w Luksemburgu, Fakultät fü r Informatik na Technische Universität Mü nchen wbNiemczech, Royal Institute of Technology w Szwecji oraz Institute of Information Management na University of St. Gallen w Szwajcarii. Aspektom badaw- czym architektury korporacyjnej poĂwiÚcony jest cykl seminariów organi- zowanych cyklicznie od 12 lat pod nazwÈ Trends in Enterprise Architecture Research. WbPolsce problematyka architektury korporacyjnej podejmowana jest m.in.bna Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach, Szkole Gïównej Handlowej w Warszawie oraz Wojskowej Akademii Technicznej.

3. Organizacja bada ñ ankietowych

dotycz Ècych architektury korporacyjnej w Polsce

Niniejszy punkt przedstawia cele i podejĂcie do przeprowadzenia badañ ankietowych zrealizowanych przez autora w Polsce w IV kwartale 2016b r.

wĂród osób zajmujÈcych siÚ problematykÈ architektury korporacyjnej. Pierw- szym celem przeprowadzonych badañ empirycznych byïo poznanie opinii respondentów nt. koncepcji architektury korporacyjnej – jej zalet, ograni- czeñ i kierunków rozwoju, drugim zaĂ celem – pozyskanie wiedzy nt.b sto- sowanych wborganizacjach respondentów praktyk zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ.

Badania te stanowiïy kontynuacjÚ i rozwiniÚcie badañ prowadzonych przez autora od roku 2010. Badanie z roku 2016 jest IV edycjÈ badañ, gdyĝ przyjÚto zasadÚ, ĝe sÈ one realizowane co dwa lata (ze wzglÚdu na stosunkowo maïÈ zmiennoĂÊ analizowanego zjawiska).

Do udziaïu w badaniu zaproszono osoby, które spotkaïy siÚ wczeĂniej zbproblematykÈ architektury korporacyjnej i sÈ zwiÈzane z niÈ bezpoĂrednio (np. wystÚpujÈ w roli architektów korporacyjnych, architektów IT, architek- tów rozwiÈzañ) lub poĂrednio (peïniÈ funkcjÚ np. nadzorujÈcych obszar IT, odpowiadajÈ za zarzÈdzanie portfelem projektów i programów, sÈ kierow- nikami projektów, sÈ analitykami biznesowymi/systemowymi).

Wypeïnienie kwestionariusza ankietowego polegaïo na wyborze jednej (w przypadku pytañ jednokrotnego wyboru) lub wielu (w przypadku pytañ wielokrotnego wyboru) odpowiedzi z listy podanych propozycji. W czÚĂci pytañ istniaïa moĝliwoĂÊ udzielenia dodatkowo odpowiedzi opisowej. Kwe- stionariusz ankietowy skïadaï siÚ ïÈcznie z 49 pytañ. W celu zapewnienia moĝliwoĂci porównywania wyników uzyskiwanych w poszczególnych edy- cjach badañ przyjÚto zasadÚ, ĝe nie usuwa siÚ pytañ wprowadzonych do kwestionariusza, a wraz z identyfikacjÈ nowych, istotnych zagadnieñ ich lista ulega rozszerzeniu, ew. w przypadku niektórych pytañ rozszerzono listÚ dostÚpnych odpowiedzi (utrzymujÈc jednoczeĂnie wszystkie poprzednio wystÚpujÈce odpowiedzi).

Kwestionariusz ankietowy zostaï udostÚpniony na drodze elektronicznej, a o jego wypeïnienie poproszono za pomocÈ listów elektronicznych. Wbsumie uzyskano odpowiedzi od 272 respondentów. Po analizie uzyskanych odpo- wiedzi okazaïo siÚ, ĝe w peïni wypeïnionych kwestionariuszy ankietowych, które uwzglÚdniono w dalszej analizie, jest 177, co stanowi 65,1% ogóïu odpowiedzi.

Zastosowanie kwestionariusza elektronicznego – utworzonego za pomocÈ dedykowanego narzÚdzia informatycznego – pozwoliïo na uĝycie reguï spraw- dzenia poprawnoĂci wprowadzanych przez respondentów danych. DziÚki temu uzyskano spójne dane pierwotne, które poddano analizie statystycznej.

Autor ma ĂwiadomoĂÊ, ĝe uzyskane wyniki majÈ jedynie charakter poglÈ- dowy, pozwalajÈcy okreĂliÊ jedynie pewne tendencje w badanym obszarze.

Z tego wzglÚdu uzyskane dziÚki przeprowadzonym badaniom ankietowym wnioski zostaïy skonfrontowane z wywiadami eksperckimi przeprowadzo- nymi przez autora przy okazji seminariów, warsztatów i konwersatoriów obktórych mowa we wstÚpie do artykuïu.

4. Podsumowanie wyników przeprowadzonych bada ñ dotycz Ècych architektury korporacyjnej w Polsce

Z odpowiedzi uzyskanych od respondentów wynika, ĝe w przeprowa- dzonej w 2016 r. edycji badañ uczestniczyïy w niej przede wszystkim osoby pracujÈce jako architekci rozwiÈzañ (23,6% badanych) oraz architekci kor- poracyjni (16,3%). IstotnÈ czÚĂÊ respondentów stanowili takĝe kierownicy ibdyrektorzy dziaïów IT (21,3% badanych) oraz kierownicy projektów/dyrek- torzy programów (16,9%). Wyniki te pozwalajÈ stwierdziÊ, ĝe uczestnikami badania sÈ osoby, które bezpoĂrednio (jako architekci) i poĂrednio (jako decydenci – na szczeblu organizacji bÈdě projektu/programu) spotykajÈ siÚ z problematykÈ architektury korporacyjnej.

Jeĝeli chodzi o staĝ pracy, to najwiÚkszÈ grupÚ uczestników badania stanowili respondenci z doĂwiadczeniem zawodowym w przedziale od 11 do 15b lat i od 16 od 20 lat (po 25,4%), kolejnÈ grupÚ tworzyli respon- denci majÈcy od 6 do 10 lat doĂwiadczenia w zawodzie (21,5%). Liczna

byïa takĝe grupa majÈca ponad 20 lat doĂwiadczenia (20,3%). Najmniej- szÈ grupÚ stanowiïy osoby, które dopiero rozpoczynajÈ pracÚ zawodowÈ ibmajÈ stosunkowo maïe doĂwiadczenie, tj. mniej niĝ 6 lat (byïo ich 7,4%).

Oznacza to, ĝe w ankiecie wziÚïy udziaï osoby z duĝym i bardzo duĝym doĂwiadczeniem zawodowym.

Rysunek 2 przedstawia sektor organizacji, w której aktualnie jest zatrud- niony respondent. W pytaniu tym moĝna byïo udzieliÊ tylko jednej odpo- wiedzi. Z wykresu wynika, ĝe najwiÚkszÈ liczbÚ badanych stanowiïy osoby zatrudnione w bankach i firmach ubezpieczeniowych (23,2%). Na drugim miejscu znalazïy siÚ osoby z branĝy telekomunikacyjnej (15,3%). IstotnÈ grupÚ stanowiïy takĝe osoby zatrudnione w administracji publicznej (10,2%) oraz firmach IT (11,3%).

Firma doradcza/konsultingowa

9,6%

Firma IT 11,3%

Inne 18,1%

Inne – nie wymienione 12,4%

Bank/firma ubezpieczeniowa

23,2%

Firma przemysłowa 2,3%

Firma logistyczna 1,7%

Firma z sektora mediów 1,7%

Firma telekomunikacyjna 15,3%

Administracja publiczna 10,2%

Firma z sektora utilities 8,5%

Służba zdrowia/

Biotechnologia 4,0%

Rys. 2. Sektor, w którym obecnie jest zatrudniony respondent. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Rysunek 3 przedstawia informacje nt. gïównej roli architektury korpora- cyjnej wedïug respondentów. Dokonano zestawienia odpowiedzi responden- tów z roku 2016 z odpowiedziami respondentów udzielonymi podczas pierw- szego peïnego badania nt. architektury korporacyjnej przeprowadzonego przez autora w 2010 roku. W pytaniu tym moĝna byïo udzieliÊ tylko jednej odpowiedzi. Z zestawienia wynika, ĝe wedïug badanych w 2010br. kluczowÈ rolÈ architektury korporacyjnej byïo obniĝenie kosztów funkcjonowania caïej organizacji (34,1%), podczas gdy w badaniach z roku 2016 na znaczenie to wskazuje tylko 12,4% respondentów. W roku 2016 najistotniejszÈ rolÈ architektury korporacyjnej byïo zarzÈdzanie zïoĝonoĂciÈ IT/organizacji, na co wskazuje 30,5% badanych. O rolÚ zarzÈdzania zïoĝonoĂciÈ nie pytano w badaniach ankietowych w roku 2010, natomiast w roku 2012 (kiedy po raz pierwszy ona wystÈpiïa w kwestionariuszu) rolÚ tÚ, jako najwaĝniejszÈ, wskazywaïo 16,9% badanych. Wydaje siÚ, ĝe takie przewartoĂciowanie gïów- nego celu wdraĝania architektury korporacyjnej jest dowodem na wzrost

ĂwiadomoĂci koncepcji architektonicznych w polskich organizacjach. Jest to bowiem zgodne z dobrymi praktykami zarzÈdzania architekturÈ, wskazanymi m.in. w publikacji autorstwa Shaha i Kourdiego (2007).

Ułatwienie realizacji strategii IT

7,3%

Zarządzanie transformacją IT

11,3%

Inne 10,7%

Wspomaganie komunikacji na linii IT-biznes Zarządzanie złożonością 6,2%

IT/organizacji 30,5%

Stworzenie „systemu pamięci organizacyjnej”

2,8%

Obniżenie kosztów funkcjonowania IT

1,7%

Ułatwienie realizacji strategii biznesowej

18,6%

Zarządzanie transformacją biznesową organizacji

13,6%

Obniżenie kosztów funkcjonowania całej organizacji

12,4%

Rys. 3. Kluczowa rola architektury korporacyjnej w organizacji wedïug respondenta. ½ródïo:

opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Rysunek 4 przedstawia informacje nt. gïównych barier we wdraĝaniu architektury korporacyjnej w organizacjach zdaniem respondentów. Doko- nano zestawienia odpowiedzi respondentów z roku 2016 z odpowiedziami respondentów udzielonymi podczas badania przeprowadzonego w 2010 roku.

W pytaniu tym naleĝaïo udzieliÊ odpowiedzi przy kaĝdej pozycji. Zarówno wb2010 r., jak i obecnie badani wskazali, ĝe gïównÈ przeszkodÈ we wdraĝaniu architektury korporacyjnej w organizacjach jest brak ĂwiadomoĂci u decy- dentów (2010 r. – Ărednia 4,1; 2016 r. – Ărednia 4,1 w skali 1Ř5). KolejnÈ barierÈ jest brak szybko widocznych rezultatów (2010 r. – Ărednia 3,6; 2016br.

– Ărednia 4,1 w skali 1Ř5). Na trzecim miejscu byïo w 2016b r. policzenie uzasadnienia biznesowego (tzw. business case) dla wdroĝenia architektury korporacyjnej – uzyskano wartoĂÊ ĂredniÈ 3,9 w skali 1Ř5 (element ten nie byï analizowany podczas badania w roku 2010, pojawiï siÚ po raz pierw- szy w 2012 roku, kiedy równieĝ uzyskaï wartoĂÊ ĂredniÈ 3,9 w skali 1Ř5).

AnalizujÈc uzyskane wyniki, moĝna stwierdziÊ, ĝe gïównÈ barierÈ wdraĝa- nia koncepcji architektonicznych jest brak ĂwiadomoĂci (ab moĝe i chÚci) dïugookresowej budowy wartoĂci organizacji, a w zamian za to nastawienie siÚ na krótkoterminowe sukcesy, realizowane dziÚki przedsiÚwziÚciom typu szybkie zwyciÚstwa (ang. quick wins).

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

4,1 4,1 3,9

3,7 3,7 3,6 3,4 3,4 3,3 3,3

3,2 2,9 2,8

2,7

Brak świadom ości u decydentów

Brak szybko widocznych rezultatów

Problemy z policzeniem business ca

se dla architektury korporacyjnej

Pracochł onno

ść i czasochło nność opisa

nia stanu as-is

Pracochłonność i czasochłonność ut rzymyw

ania mo deli w repozytorium

Brak pracowników z wiedzą nt. architektur y korporacyjnej Kwestie pozamerytoryczneOgrani

czenia budżetowe

Zmiany zachodzą zbyt szybko, aby nadążać z a ktua

lizacją istn iejące

j dokumentacji…

Obawa przed ogra nicze

niem elastyczności orga nizacji

Brak dostępu/mocno utrudnio

ny dostęp do osób posiada jących

faktyczną wiedzę o…

Niedos konałość istnie

jący ch metod

zarządzania architekturą

Brak firm

na rynku świadczących profe sjonaln

e us ługi z te

go zakresu

Niedoskonał ość

istnie jących

narzę dzi inform

atycznyc h (np. repozytorium)

Rys. 4. Gïówne bariery we wdraĝaniu architektury korporacyjnej w organizacji wedïug respondenta. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Rysunek 5 przedstawia, jaki zakres obowiÈzków, zdaniem respondentów, powinien byÊ przypisany do architektów korporacyjnych. Dokonano zestawie- nia odpowiedzi respondentów z roku 2016 z odpowiedziami respondentów udzielonymi podczas badania przeprowadzonego w 2010 roku. Wb pytaniu tym naleĝaïo udzieliÊ odpowiedzi przy kaĝdej pozycji. Z rysunku wynika, ĝe w 2016 r. badani uznali definiowanie pryncypiów architektonicznych (Ăredniab4,5 w skali 1Ř5) za gïówny obowiÈzek architektów korporacyjnych (wb 2010b r. – Ărednia 4,0 w skali 1Ř5). Bardzo wysokÈ wagÚ (Ărednia 4,4 wbskali 1Ř5) uzyskaïo zaangaĝowanie architektów korporacyjnych wbtworze- nie strategii biznesowej/strategii IT w organizacji (w 2010 r. – Ăredniab 3,8 wbskali 1Ř5) oraz definiowanie sposobu tworzenia architektury korporacyjnej (Ărednia 4,4 w skali 1Ř5; w 2010 roku byïo to 4,1 w skali 1Ř5).

4,5 4,4 4,4

4,1 4,0 4,0 3,8 3,6

3,1 2,9

Definiowanie pryncypiów ar chitektonicznych

Udzi ał w tworzeniu strate

gii biznesowej/strategii IT organizacji

Definiowanie sposobu tworzenia a

rchitektury korporacyjnej

Udział w tworzeniu strategii cyfrowej transformacjiNadzór nad twor zeniem systemów informatycznych

Dobór i wdrażanie na

rzędzi do opisu architektur y korporacyjnej Definiowani

e standardów IT

Prowadzenie wewnętrz nych szkoleń z

zakr

esu architektury korpo racyjnej

Opis systemów IT/infrastrukt

ury teleinformatycznej Opis

proce sów biznesowych 0,0

0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Rys. 5. ObowiÈzki architektów korpora cyjnych wedïug respondentów. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Tak 42,4%

Nie 31,1%

Planujemy ich opracowanie w przeciągu 12 miesięcy

15,3%

Nie wiem 11,2%

Rys. 6. ObecnoĂÊ pryncypiów architektonicznych w organizacji respondenta. ½ródïo:

opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Rysunek 6 przedstawia informacje nt. obecnoĂci pryncypiów architek- tonicznych w organizacji respondenta. Dokonano zestawienia odpowiedzi respondentów z roku 2016 z odpowiedziami respondentów udzielonymi podczas badania przeprowadzonego w 2010 roku. W pytaniu tym moĝna byïo udzieliÊ tylko jednej odpowiedzi. W 2010 r. 30,0% badanych wskazaïo na obecnoĂÊ pryncypiów w swoich organizacjach, natomiast w 2016 r. aĝ 42,4%

respondentów przyznaïo, ĝe ich organizacje majÈ opracowane i zatwierdzone pryncypia architektoniczne. StanowiÊ to moĝe dowód na wzrost dojrzaïoĂci

koncepcji architektonicznych w polskich jednostkach. Jest to bowiem zgodne z tezami przedstawionymi w pracy (Greefhorst i Proper, 2011).

Rysunki 7 i 8 przedstawiajÈ informacje nt. najlepiej (w rozumieniu najbar- dziej dokïadnie i najbardziej aktualnie) i najgorzej (w rozumieniu najmniej dokïadnie i najmniej aktualnie) opisanych domen architektonicznych przez respondentów w ich organizacjach. Wynika z nich, ĝe najlepiej opisanÈ domenÈ architektonicznÈ jest domena architektury technicznej (wskazaïo jÈ 14,7% respondentów), a najgorzej – domena architektury danych (wska- zaïo jÈ 22,0% respondentów). W roku 2010 równieĝ najlepiej i najgorzej opisanÈ domenÈ byïa odpowiednio domena techniczna (wskazaïo jÈ 16.6%

respondentów) oraz danych (wskazaïo jÈ 53,3% respondentów).

Arch. techniczna

Arch. aplikacji

Arch. danych

Arch. biznesowa 0

4,0 6,8

14,1 14,7

2 4 6 8 10 12 14 16 %

Rys. 7. Najlepiej opisana domena architektoniczna w organizacji respondenta. ½ródïo:

opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

7,3 10,7

19,8 22,0 Arch. techniczna

Arch. aplikacji

Arch. danych

Arch. biznesowa

0 5 10 15 20 25 %

Rys. 8. Najgorzej opisana domena architektoniczna w organizacji respondenta. ½ródïo:

opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Rysunek 9 przedstawia informacje nt. ram architektonicznych stosowa- nych przez respondentów w ich organizacjach. Dokonano zestawienia odpo- wiedzi respondentów z roku 2016 z odpowiedziami respondentów udzielo- nymi podczas badania przeprowadzonego w 2010 r. W pytaniu tym moĝna byïo udzieliÊ wiÚcej niĝ jednej odpowiedzi. W 2010 r. najpopularniejszymi ramami architektonicznymi stosowanymi przez badanych byïy: TOGAF (50%) oraz hybrydowe ramy architektoniczne⁶ (41,5%). Podobnie sytuacja wyglÈda w roku 2016 Ř TOGAF stosowany jest przez 53,7% respondentów, a hybrydowych ram architektonicznych uĝywa 54,8% ankietowanych. Wydaje siÚ, ĝe wzrost popularnoĂci ram hybrydowych moĝe byÊ dowodem na wzrost kompetencji i doĂwiadczenia architektów korporacyjnych w Polsce (wiedzÈ oni bowiem, które z elementów standardowych podejĂÊ nie dziaïajÈ i trzeba dokonaÊ ich adaptacji do specyfiki danej organizacji).

Gartner Framework

OAF (Oracle Architecture Framework)

SAP EAF (SAP Enterprise Architecture Framework)

IAF (Integrated Architecture Framework)

NAF (NATO Architecture Framework)

Zachman Framework

TOGAF SAFe

(Scaled Agile Framework)

Ramy hybrydowe 7,3%

2,8% 4,5%

1,7% 1,7%

6,2% 5,1%

53,7% 54,8%

0 10 20 30 40 50 60

Rys. 9. Ramy architektoniczne stosowane przez respondenta w organizacji. ½ródïo:

opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Rysunek 10 przedstawia informacje nt. notacji uĝywanych przez respon- dentów do tworzenia modeli architektonicznych. Dokonano zestawienia odpowiedzi respondentów z roku 2016 z odpowiedziami respondentów udzielonymi podczas badania przeprowadzonego w 2010 roku. W pytaniu tym moĝna byïo udzieliÊ wiÚcej niĝ jednej odpowiedzi. Z wykresu wynika, ĝe zarówno w roku 2010 (56,1%), jak i w roku 2016 (68,4%) najczÚĂciej stosowanÈ przez ankietowanych notacjÈ do tworzenia modeli architektonicz- nych byïo UML. Natomiast najrzadziej stosowanÈ notacjÈ w obu okresach okazaïo siÚ EPC (3,7% w 2010 r. oraz 4,0% w 2016 r.).

własna notacja modelowania

UML EPC BPMN ArchiMate

23,7%

68,4%

4,0%

55,9%

41,2%

0 10 20 30 40 50 60 70

Rys. 10. Notacje uĝywane przez respondenta do tworzenia modeli architektonicznych.

½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

37,9%

Narzędzie typu wiki lub ShareP oint

System Architect (IBM/T

elelogic)

Pow

erDesigner (SAP/Sybase)MS Visio (Microsoft) MS Office (W

ord, Excel, P ower P

oint)

Troux (PlanView/T roux)

Mega Architecture (Mega) Enterprise Architect (Sparx)

Corporate Modeller Suite (Casewise) Aris IT Architect (

Software AG/IDS Scheer) Alfabe

t (Software AG/IDS Scheer)ADOiT ( BOC Consulting)

Visual P aradigm (Visual P

aradigm Inc.)

Agilian (Visual P aradigm Inc.)

ArchiMe tric (Visual P

aradigm Inc.) 1,7% 1,7%

29,4%

35,0%

1,7% 0,6% 0,0%

68,4%

15,3%

1,1% 2,3%

5,1% 1,7% 2,8%

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Rys. 11. NarzÚdzia uĝywane do zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ w organizacji respondenta. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie badañ ankietowych.

Rysunek 11 przedstawia informacje nt. narzÚdzi IT uĝywanych przez organizacje respondentów do zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ. Doko- nano zestawienia odpowiedzi respondentów z roku 2016 z odpowiedziami

respondentów udzielonymi podczas badania przeprowadzonego w 2010 r.

Wbpytaniu tym moĝna byïo udzieliÊ wiÚcej niĝ jednej odpowiedzi. Z wykresu moĝna wywnioskowaÊ, ĝe w 2016 r. najczÚĂciej stosowanym narzÚdziem IT jest Enterprise Architect (Sparx) – 68,4% respondentów, a takĝe pakiet MS Office (Word, Excel, Power Point) – 35,0% respondentów. Warto pod- kreĂliÊ, ĝe w ostatnich badaniach bardzo maïo wskazañ dotyczyïo bardziej zaawansowanych (ale tym samym zdecydowanie droĝszych) narzÚdzi do architektury korporacyjnej (np. Troux, Mega, Alfabet). Moĝe to ĂwiadczyÊ o ciÈgle jeszcze bardzo niedojrzaïym podejĂciu do dziaïañ architektonicz- nych w Polsce, gdzie gïównym wyznacznikiem ciÈgle pozostaje cena. Co wiÚcej: w odniesieniu do 2010 r. lista najpopularniejszymi narzÚdziami IT stosowanymi przez organizacje równieĝ nie ulegïa zmianie (co oznacza, ĝe w tym wymiarze brakuje progresu).

5. Dyskusja nad kierunkami rozwoju koncepcji architektury korporacyjnej w Polsce

Pomimo trudnoĂci z przekonaniem polskich decydentów do szerszego i konsekwentnego stosowania podejĂcia architektonicznego wydaje siÚ, ĝe koncepcja ta na staïe wpisze siÚ do kanonu narzÚdzi zarzÈdzania strategicz- nego/zarzÈdzania IT. Spowodowane jest to kilkoma czynnikami.

Po pierwsze w czÚĂci branĝ podejĂcie architektoniczne bÚdzie wymagane w kontekĂcie speïnienia przez poszczególne podmioty dziaïajÈce w tych branĝach wytycznych regulatora (np. KNF w rekomendacji „D”⁷ wymaga zarzÈdzania wybranymi elementami architektury korporacyjnej od banków, ubezpieczycieli, towarzystw inwestycyjnych – pomimo ĝe bezpoĂrednio sam termin „architektura korporacyjna” nie wystÚpuje w ww. rekomendacji).

Wb tym wypadku modele, role organizacyjne i procesy architektoniczne nakierowane bÚdÈ w pierwszym rzÚdzie na przejĂcie formalnej kontroli ze strony regulatora. Istnieje wiÚc ryzyko, ĝe w zwiÈzku z tym mechanizmy architektoniczne bÚdÈ mocno sformalizowane, a wiÚkszoĂÊ dziaïañ skoncen- trowana zostanie wokóï dokumentowania architektury, a nie zarzÈdzania niÈ.

Po drugie jednostki administracji publicznej (zwïaszcza na szczeblu cen- tralnym) bÚdÈ stosowaïy wybrane mechanizmy zarzÈdzania architekturÈ.

StanowiÊ to bÚdzie pochodnÈ prac realizowanych obecnie w Ministerstwie Cyfryzacji nad ArchitekturÈ InformacyjnÈ Pañstwa⁸, a wczeĂniej w Minister- stwie Administracji i Cyfryzacji nad ArchitekturÈ KorporacyjnÈ Pañstwa⁹. WĂród wiodÈcych na ten moment podmiotów publicznych moĝna wska- zaÊ na ten moment Resort Finansów, Zakïad Ubezpieczeñ Spoïecznych oraz Centrum Systemów Informacyjnych Ochrony Zdrowia. Organizacje te realizujÈ istotne przedsiÚwziÚcia transformacyjne, w których architektura korporacyjna stanowi narzÚdzie skoordynowania podejmowanych dziaïañ.

Istotnymi ograniczeniami zastosowania podejĂcia architektonicznego w sek- torze publicznym mogÈ byÊ problemy kompetencyjne (szczególnie wĂród

decydentów, którzy ze wzglÚdu na istniejÈce uwarunkowania zmieniajÈ siÚ bardzo czÚsto i trudno jest wĂród nich jest budowaÊ ĂwiadomoĂÊ roli podej- Ăcia architektonicznego) oraz ciÈgle bardzo silnie zakorzeniony resortowy model dziaïania na administracji publicznej. DodatkowÈ trudnoĂÊ moĝe stanowiÊ literalne stosowanie ustawy Prawo zamówieñ publicznych¹⁰, które w dalszym ciÈgu jest nakierowane na promowanie najniĝszej ceny w prze- targach, a nie zapewnienie osiÈgniÚcia dïugookresowej wartoĂci publicznej (co jest domenÈ architektury korporacyjnej).

Wreszcie wybrane elementy zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ zostanÈ upowszechnione w czÚĂci coraz bardziej Ăwiadomych polskich przed- siÚbiorstw, jako narzÚdzie do radzenia sobie ze zwiÚkszajÈcÈ siÚ zïoĝonoĂciÈ ich procesów biznesowych oraz rozwiÈzañ IT (co jest pochodnÈ sprzedaĝy coraz wiÚkszej liczby produktów coraz wiÚkszÈ liczbÈ kanaïów, koniecznoĂciÈ przygotowania ofert konwergentnych, wïÈczaniem siÚ w cyfrowe ekosystemy biznesowe) oraz dziaïaniem w coraz szybciej zmieniajÈcym siÚ otoczeniu zewnÚtrznym. W tÚ stronÚ wykorzystania podejĂcia architektonicznego zaczy- najÈ podÈĝaÊ firmy telekomunikacyjne, firmy mediowe oraz banki. Ryzykiem dla architektury w tego typu podmiotach wydaje siÚ koniecznoĂÊ przekonania decydentów do patrzenia na organizacje w ujÚciu holistycznym (i wyjĂcia poza istniejÈce silosy biznesowe). WskazujÈ na to miÚdzy innymi odpowiedzi udzielane w omówionej wczeĂniej ankiecie badawczej (w czÚĂci opisowej kwestionariusza) oraz przekazywane podczas zrealizowanych przez autora wywiadów eksperckich. Respondenci bardzo czÚsto podkreĂlali, ĝe gïównym wyzwaniem na ten moment dla architektów jest „zbudowanie ĂwiadomoĂci w organizacji z wartoĂci pïynÈcej ze Ăwiadomego, caïoĂciowego zarzÈdzania architekturÈ korporacyjnÈ”. ZwiÈzane jest to z oczekiwaniami artykuïowa- nymi przez jednostki biznesowe w przedsiÚbiorstwach, ĝe realizacja poszcze- gólnych projektów nie bÚdzie trwaïa dïuĝej niĝ (pojedyncze) miesiÈce. Taka perspektywa przekreĂla dïugookresowe planowanie – charakterystyczne dla koncepcji architektonicznych. Co wiÚcej: perspektywÚ kilku miesiÚcy (góra kilku kwartaïów) przyjmuje równieĝ wyĝsza kadra menedĝerska – bo tak jest sama oceniana i rozliczana (dotyczy to zwïaszcza spóïek gieïdowych).

Powoduje to, ĝe koncepcje architektoniczne (zakïadajÈce wyszukiwanie ib póěniejsze wykorzystanie elementów re-uĝywalnych, budowanie synergii miÚdzy liniami biznesowymi, likwidacjÚ dïugu technologicznego) nie mogÈ zafunkcjonowaÊ w firmach.

6. Podsumowanie i kierunki dalszych bada ñ

Koncepcja architektury korporacyjnej ma stosunkowo dïugÈ, bo 30-letniÈ historiÚ. Pierwotnie byïa ona postrzegana jedynie poprzez pryzmat modeli architektonicznych dokumentujÈcych stan istniejÈcy w organizacji oraz przed- stawiajÈcych stan docelowy (takie postrzeganie architektury korporacyjnej byïo znamienne dla Siatki Zachmana (Zachman, 1987). NastÚpnie podejĂcie

to zostaïo wzbogacone o perspektywÚ procesów architektonicznych ibzwiÈ- zanych z nimi ról oraz odpowiedzialnoĂci, a takĝe wykorzystanie tego do planowania transformacji biznesowych. Wydaje siÚ, ĝe najbardziej dojrzaïÈ metodykÈ reprezentujÈcÈ taki sposób funkcjonowania architektury korpo- racyjnej prezentuje TOGAF (The Open Group, 2011). Ostatnie lata to okres pozycjonowania architektury korporacyjnej w kontekĂcie moĝliwej do dostarczenia przez niÈ w moĝliwie krótkim czasie bezpoĂredniej wartoĂci biznesowej i wsparcia realizacji cyfrowej transformacji organizacji, poprawy zarzÈdzania doĂwiadczeniami klientów oraz coraz szerszej automatyzacji ibrobotyzacji procesów i usïug biznesowych. W chwili obecnej brakuje jednak uznanych i sprawdzonych wzorców metodycznych z obszaru architektury wbkontekĂcie tych zagadnieñ. Wydaje siÚ wiÚc, ĝe istnieje luka metodyczna, która moĝe staÊ siÚ interesujÈcym polem nowych prac badawczych.

Przypisy

1 Federal Enterprise Architecture Framework.

2 Department of Defence Architecture Framework.

3 Integrated Architecture Framework.

4 The Open Group Architecture Framework.

5 Aktualny stan wdroĝeñ przedsiÚwziÚÊ architektonicznych w Polsce jest prezentowany m.in. na wielu seminariach, warsztatach i konwersatoriach organizowanych przez Zakïad ZarzÈdzania InformatykÈ dziaïajÈcy w ramach Instytutu Informatyki i Gospo- darki Cyfrowej SGH. Moĝna tutaj wskazaÊ np. Ogólnopolskie Seminarium „Archi- tektura (nie tylko) korporacyjna w akcji” (grudzieñ 2016), cykl warsztatów „Archi- tektura korporacyjna w tworzeniu i optymalizacji wartoĂci organizacji” (luty – wrzesieñ 2015), cykl konwersatoriów „Interdyscyplinarne i metodyczne problemy architektury korporacyjnej” (marzec 2013–kwiecieñ 2014). ’Ècznie w latach 2012–2016 w przed- siÚwziÚciach tych wziÚïo udziaï juĝ ponad 1500 osób, gïównie wywodzÈcych siÚ ze Ăwiata praktyki.

6 Przez ramy hybrydowe rozumie siÚ ramy stworzone na dedykowane potrzeby danej organizacji, bazujÈce na co najmniej dwóch lub wiÚcej standardowych ramach archi- tektonicznych.

7 Por.: https://www.knf.gov.pl/knf/pl/.../Rekomendacja_D_8_01_13_uchwala_7_33016.

pdf (dostÚp: 20.09.2017).

8 Por.: https://www.gov.pl/cyfryzacja/architektura-informacyjna-panstwa (dostÚp: 20.09.

2017).

9 Por.: http://architekturakorporacyjna.pl/budowa-fundamentow-architektury- korporacyjnej-panstwa/5382/ (dostÚp: 20.09.2017).

10 Por.: http://isap.sejm.gov.pl/DetailsServlet?id=WDU20040190177 (dostÚp: 20.09.

2017br.).

Bibliografia

Greefhorst, D. i Proper, E. (2011). Architecture Principles. The Cornerstones of Enterprise Architecture. Springer, http://dx.doi.org/1010.1007/978-3-642-20279-7

Komitet Badañ Naukowych (2002). Wrota Polski – wstÚpna koncepcja projektu. Warszawa:

Komitet Badañ Naukowych.

Lapalme, J. (2012). Three Schools of Thought on Enterprise Architecture. IT Professional, 14(6), 37–43, http://dx.doi.org/10.1109/MITP.2011.109

Ministerstwo Nauki i Informatyzacji (2004). Wrota Polski – metodyka zarzÈdzania archi- tekturÈ. Warszawa: Ministerstwo Nauki i Informatyzacji.

Shah, H. i Kourdi, M. (2007). Frameworks for Enterprise Architecture. IT Professional, 9, 36–41, http://dx.doi.org/10.1109/MITP.2007.86

Sobczak, A. (2013). Architektura korporacyjna. Aspekty teoretyczne i wybrane zagadnienia praktyczne. ’ódě: Fundacja OĂrodek Studiów nad Cyfrowym Pañstwem.

Szafrañski, B. (2015). Architektura korporacyjna – problemy nie tylko pojÚciowe. Roczniki Kolegium Analiz Ekonomicznych, 38, 271–286.

The Open Group (2011). TOGAF Version 9.1, The Open Group, Van Haren Publishing, Holandia.

Zachman, J. (1987). A Framework for Information Systems Architecture. IBM Systems Journal, 26(3), 276–292, http://dx.doi.org/10.1147/sj.382.0454.