ISSN 1899-3192 e-ISSN 2392-0041
Janusz Kraśniak
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu e-mail: janusz.krasniak@ue.poznan.pl
ADAPTACYJNOŚĆ STRUKTURALNA
POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW JAKO PRZEJAW PROCESU ADAPTACJI ORGANIZACJI
STRUCTURAL ADAPTABILITY
OF POLISH ENTERPRISES AS A FORM
OF THE ORGANIZATION’S ADAPTATION PROCESS
DOI: 10.15611/pn.2018.538.15 JEL Classification: L29
Streszczenie: W artykule zaprezentowano wyniki postępowania badawczego zmierzają- cego do identyfikacji poziomu adaptacyjności struktur organizacyjnych polskich przed- siębiorstw. Przedstawiono także założenia i istotę zmiany struktury organizacyjnej inter- pretowanej jako proces jej adaptacji. Na podstawie ankiet skierowanych do kierownictwa badanych przedsiębiorstw zidentyfikowano stan odpowiedniości i luki strukturalnej. Stan odpowiedniości strukturalnej potwierdzający wysoki poziom zdolności adaptacyjnych ba- danych przedsiębiorstw w większym stopniu dotyczy cech struktur organizacyjnych i cech kontekstu organizacyjnego oraz kontekstu konstytuowanego przez mikrootoczenie krajowe i makrootoczenie. Stan luki strukturalnej wskazujący na niższy poziom zdolności adapta- cyjnych dotyczy stanu cech struktur i cech kontekstu konstytuowanego głównie przez mi- krootoczenie międzynarodowe.
Słowa kluczowe: struktura organizacyjna, zdolności adaptacyjne, odpowiedniość struktural- na, luka strukturalna.
Summary: The article attempts to answer the question to what extent the environment condition reflects the position of the organizational structures in Polish enterprises. Research showed a state of the structural gap in the adoption of structures and international micro- environment. However, the structural adaptability includes features of the organizational context and characteristic of other components of its environment.
Keywords: organizational structure, adaptability, structural adaptability, structural gap.
1. Wstęp
Zmiana charakteru otoczenia stawia przed kierującymi nowe wymagania i proble- my. Kluczowe wydarzenia w nim zachodzące stają się coraz bardziej nowatorskie, kosztowne i trudne do przewidzenia. Szybka reakcja na zmiany otoczenia i jego mo- nitorowanie to wybrane działania, które podejmują organizacje, aby dostosować się do wzrastającej dynamiki otoczenia. Szczególne znaczenie dla zapewnienia zdolno- ści adaptacyjnych przedsiębiorstw przypisać należy strukturze organizacyjnej, która wiążąc organizację z jej otoczeniem, zmniejsza niepewność probabilistycznego cha- rakteru organizacji, będącą następstwem zmienności warunków jej funkcjonowania.
Zdolności adaptacyjne struktur determinują sprawność funkcjonowania organizacji [Krupski 2008]. W rozwiązaniach strukturalnych dostrzega się bowiem ważne źró- dło podwyższania sprawności działania organizacji. Zdolności te stanowić mogą po- nadto podstawę budowania i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw.
Poprzez adaptacyjność struktury organizacyjnej rozumie się jej zmiany wyrażające dostosowanie do zmian kontekstu, konstytuowanego przez strategię, czynniki or- ganizacyjne i czynniki zewnętrzne [Gibson i in. 1998, s. 38; Strategor 1996, s. 277;
Ziębicki 2010, s. 387-388]. Zgodnie z założeniami podejścia odpowiedniości struk- turalnej zakłada się, że między stanami struktury i stanami jej kontekstu powinna zachodzić relacja odwzorowania, określająca poziom ich wzajemnej adaptacyjności.
Wychodząc z powyższych rozważań, za cel opracowania przyjęto określenie poziomu adaptacyjności struktur organizacyjnych polskich przedsiębiorstw. Przedstawiono także założenia i istotę zmiany struktury organizacyjnej interpretowanej jako proces jej adaptacji.
2. Zmiany struktur organizacyjnych jako proces adaptacji
W najbardziej ogólnym znaczeniu przyjmuje się, że zmiana ma miejsce wówczas, gdy „w pewnym systemie czy układzie społecznym powstają nowe elementy składo- we lub zanikają elementy dotychczas występujące, lub jeżeli powstają nowe stosunki między tymi elementami, czy zanikają stosunki dotychczas istniejące” [Szczepański 1970, s. 505]. Pojęcia zmiany używa się zazwyczaj wraz z określeniem sfery, której dotyczy. Dlatego też mówi się np. o zmianach społecznych, technicznych, ekono- micznych czy organizacyjnych. Zmiany organizacyjne można rozpatrywać w ujęciu czynnościowym i rezultatowym. Zmiana organizacyjna w ujęciu czynnościowym rozumiana jest jako proces zmieniania organizacji zachodzący w czasie, który wy- raża jej organizacyjną adaptację do warunków środowiska. Ujęcie rezultatowe pod- kreśla zmianę jako rezultat świadomego procesu jej wdrażania.
W literaturze przedmiotu przyjmuje się na ogół, że zmiana organizacyjna obejmu- je przekształcenia zachodzące w różnych podsystemach organizacji i powiązaniach między nimi. Do podsystemów tych zalicza się najczęściej zadania, technologię, ludzi, strategię, procesy, kulturę, style czy strukturę [Cannon, McGree 2015; Leavitt 1964, s. 56; Peters, Waterman 2011; Stabryła 2009; Thompson 2003]. Griffin twierdzi
wręcz, że zmianą organizacyjną jest każda modyfikacja jakiejś części organizacji, np.
harmonogramów pracy, grupowania stanowisk pracy, rozpiętości kierowania, projek- tu organizacji czy zatrudnionych pracowników [Griffin 2017]. Natomiast N. Tichy, charakteryzując zakres zmian organizacyjnych, posłużył się zmiennymi ukazującymi powiązania przedsiębiorstwa z otoczeniem [Perich 1993, s. 148]. Zaliczył do nich:
misję, strategię, zadania, procesy, aktorów organizacji, nieformalne stosunki w przed- siębiorstwie oraz formalną strukturę organizacyjną.
Zgodnie z zaprezentowanymi poglądami zmiana organizacyjna w szerokim ujęciu może dotyczyć każdego aspektu funkcjonowania organizacji i wyraża się w prze- kształceniach składników (podsystemów) organizacji i powiązań między nimi oraz relacji zachodzących między organizacją a jej otoczeniem.
Zmiany organizacyjne zachodzą pod wpływem oddziaływania czynników środo- wiskowych, obejmujących zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnątrzorganizacyj- ne. Rosnąca turbulencja otoczenia sprawia, że czynnikom zewnętrznym w kreowaniu zmian organizacyjnych przypisuje się szczególne znaczenie.
Wydarzenia zachodzące w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw stają się coraz bardziej nowatorskie, kosztowne, szybkie i trudne do przewidzenia. Komplikują się także stosunki przedsiębiorstwa z otoczeniem. Skomplikowanie dotyczy skali nasilenia tych stosunków i ich różnorodności. Wzrasta liczba podmiotów, z którymi przedsiębiorstwa są powiązane i które wpływają na ich funkcjonowanie. Tendencje te przyczyniają się do zwiększenia siły oddziaływania otoczenia na przedsiębiorstwo i konieczności podejmowania przez nie działań adaptacyjnych. Do podejmowania działań adaptacyjnych skłaniają przedsiębiorstwa także procesy zachodzące wewnątrz organizacji, które charakteryzuje wzrastająca dynamika, tj. przepływy materii, energii, informacji, procesy transformacji, oczekiwania uczestników organizacji itd.
Zdaniem M. Przybyły procesy dostosowawcze mogą przyjmować postać adaptacji biernej, gdy w organizacji zawarte są elementy, które spowodują jej przystosowanie do otoczenia, i adaptacji czynnej, gdy w organizacji występują elementy, które pozwolą kontrolować otoczenie i przystosować je do potrzeb organizacji [Przybyła 2001, s. 66]. Z kolei G. Nizard [1998, s. 110] w celu wyjaśnienia istoty adaptacji wprowadza rozróżnienie zmian typu I i zmian typu II. Charakterystykę zmian organizacyjnych typu I i zmian typu II przedstawiono w tabeli 1.
Zmiany I typu odnoszą się do sytuacji, gdy dokonują się w ramach danego sys- temu organizacyjnego bez zmiany jego kształtu. Mają charakter zachowawczy, a ich celem jest przywrócenie poprzedniego stanu równowagi. Zmiany o takim charak- terze powinny być wdrażane w warunkach stabilnego otoczenia. Zmiany II typu polegają na jakościowym przekształceniu systemu organizacyjnego, co w rezultacie prowadzi do powstania nowych struktur. Opierają się na założeniu, że w warunkach dynamicznego otoczenia sięganie do rozwiązań przywracających stan równowagi jest niewystarczające, a stan równowagi traktuje się jako „szczególny przypadek pośród wielości sytuacji niestabilnych” [Nizard 1998, s. 79]. Zmiany te są wdrażane w warunkach permanentnego braku równowagi. Polegają na adaptacji i tworzeniu nowych innowacyjnych rozwiązań.
Tabela 1. Zmiany organizacyjne typu I i typu II
Zmiany typu I Zmiany typu II
Homeostaza
Normy stałe i rozbudowane Ujemne sprzężenia zwrotne
Postęp proporcjonalny na wszystkich odcinkach Tendencje stagnacyjne
Przyszłość przewidywalna
Uczenie się przez praktykę w typowych sytuacjach
Wykluczenie przypadku i chaosu Nieustanna kontrola
System poddany wszechstronnej regulacji Struktury powtarzalne
System podmiotem zarządzania Innowacja stopniowalna
Zmiany przy braku równowagi Normy elastyczne i zmienne Narastające sprzężenia zwrotne
Przyśpieszenia i rozdroża zmuszające do wyboru Struktury rozproszone
Przyszłość nieodgadniona
Zapoczątkowanie doświadczeń nad współtworzeniem
Z chaosu do porządku
Autonomia podmiotów i samokontrola Struktury pośredniczące
Rozwój Indywidualizm Innowacja integralna Źródło: [Nizard 1998, s. 110].
Zaprezentowane poglądy pozwalają na wyprowadzenie wniosku, że przedsię- biorstwa, aby przetrwać i móc się rozwijać, muszą się dostosowywać do wymogów otoczenia i procesów zachodzących wewnątrz organizacji poprzez wdrażanie zmian organizacyjnych, a zdolność adaptacji powinna być jedną z podstawowych właści- wości każdego systemu.
Zmiana struktury organizacyjnej jest szczególnym przypadkiem zmiany orga- nizacyjnej, obejmującym ogół więzi zachodzących pomiędzy elementami organi- zacji zgrupowanymi w stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne. W warstwie epistemologicznej przyjęto interpretację zmian struktury organizacyjnej, związaną z założeniami dotyczącymi interakcji struktura organizacyjna–kontekst struktury organizacyjnej. Zgodnie z tą interpretacją zmiana struktury organizacyjnej obejmuje przekształcenia zachodzące w czasie w różnych jej komponentach pod wpływem oddziaływania czynników kontekstu. Wyraża się w przekształceniach elementów struktury i relacji między nimi ze względu na powiązania zachodzące między strukturą organizacyjną a elementami jej kontekstu. Jeżeli przyjmiemy, że stanem struktury organizacyjnej w momencie tn jest zbiór przypisywanych jej w tej chwili cech, to zmianą struktury będzie różnica między stanami struktury w momentach tn i tn+1 ze względu na jedną cechę, kilka lub wszystkie cechy brane pod uwagę. Na podsta- wie powyższych rozważań przyjmuje się, że celem zmian jest adaptacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa (adaptacja czynna lub adaptacja bierna1) do zmian
1 Adaptacja czynna polega na wkomponowaniu w strukturę organizacyjną składników, które po- zwolą kontrolować otoczenie i przystosować je do potrzeb organizacji, adaptacja bierna natomiast za- kłada obecność elementów, które spowodują przystosowanie się organizacji do otoczenia [Przybyła 2001, s. 66].
zachodzących w jej kontekście, a między stanami struktury i jej kontekstu powinna zachodzić relacja dostosowania. Każda zmiana struktury organizacyjnej w kolejnych momentach czasowych powinna prowadzić do zapewnienia wyższego lub przynaj- mniej utrzymania dotychczasowego poziomu adaptacji kontekstowej.
W przyjętej interpretacji struktury organizacyjnej zapewnienie odpowiedniego poziomu odpowiedniości cech struktury organizacyjnej i cech kontekstowych można uznać za podstawowy cel jej zmiany, którą jest każde przekształcenie istniejącego układu organizacyjnego, zmierzające do zapewnienia zgodności cech struktury or- ganizacyjnej i cech kontekstu.
3. Metodyka postępowania badawczego
Badania dotyczące określenia poziomu zdolności adaptacyjnych struktur organi- zacyjnych polskich przedsiębiorstw prowadzono w ramach szerszych badań doty- czących zmian struktur organizacyjnych przedsiębiorstw. Metodą wykorzystaną do selekcji podmiotów do badań był dobór celowy jednostek typowych. Celem postę- powania badawczego było określenie poziomu zdolności adaptacyjnych struktur or- ganizacyjnych polskich przedsiębiorstw. Ograniczono się do przedsiębiorstw nale- żących w Europejskiej Klasyfikacji Działalności do grupy działalność produkcyjna, posiadającej kody od 15 do 37. W badaniu, które przeprowadzono w 2018 r., wzięły udział 72 przedsiębiorstwa.
Proces diagnozy poziomu zdolności adaptacyjnych struktur organizacyjnych przebiegał w trzech etapach:
1) etap pierwszy obejmował dobór kryteriów oceny adaptacyjności struktury oraz opracowanie wzorców;
2) etap drugi polegał na identyfikacji poziomu adaptacyjności;
3) etap trzeci to synteza wyników.
Badaniem ankietowym objęto kierownictwo polskich przedsiębiorstw funkcjo- nujących na terenie województwa wielkopolskiego.
4. Identyfikacja poziomu adaptacyjności
cech struktur organizacyjnych i cech kontekstu
4.1. Dobór kryteriów oceny oraz opracowanie wzorców
Ocena poziomu adaptacyjności struktur organizacyjnych została dokonana na pod- stawie trzech grup kryteriów, odzwierciedlających zależność cech struktury organi- zacyjnej od cech kontekstu:
1) kryteriów odzwierciedlających adaptację struktury do strategii przedsiębior- stwa;
2) kryteriów odzwierciedlających adaptację struktury do cech kontekstu we- wnątrzorganizacyjnego;
3) kryteriów odzwierciedlających adaptację struktury do cech kontekstu ze- wnętrznego.
Kryteria odzwierciedlające zależność cech struktury od cech kontekstu oraz stany wzorcowe przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Kryteria oceny i stany wzorcowe cech struktury organizacyjnej
Kryterium oceny Stany wzorcowe
Adaptacja struktury do strategii przedsiębiorstwa
Strategia Struktura powinna wspierać strategię działalności przedsiębiorstwa
Adaptacja struktury do cech kontekstu wewnątrzorganizacyjnego Technologia Większej złożoności technologii powinna towarzyszyć
struktura zdecentralizowana, o niskim stopniu formalizacji, bardziej elastyczna
Kompetencje kadry
pracowniczej Rosnące kompetencje pracowników uprzywilejowują struktury zdecentralizowane
Wielkość i fazy istnienia Struktura organizacyjna powinna ewoluować w kierunku struktur bardziej złożonych, np. poprzez jej segmentację funkcjonalną, regionalną, produktową oraz powoływanie komórek doradczych, zespołów projektowych i wirtualnych Rachunek ekonomiczny Struktura organizacyjna powinna być instrumentem
wpływającym na optymalizację rachunku ekonomicznego Adaptacja struktury do cech kontekstu zewnętrznego
Mikrootoczenie Konfiguracja struktury powinna uwzględniać powołanie odpowiednich elementów strukturalnych odpowiedzialnych za kontakty z partnerami krajowymi i zagranicznymi Struktura ułatwia konkurowanie z innymi podmiotami krajowymi i zagranicznymi
Makrootoczenie: otoczenie polityczno-prawne, otoczenie ekonomiczne, otoczenie społeczne, otoczenie technologiczne
Występuje dopasowanie struktury do systemu polityczno- -prawnego
Struktura uwzględnia zmiany sytuacji ekonomiczno- -gospodarczej
Struktura jest zorientowana na wykorzystywanie postępu technologicznego i zasoby nowoczesnej wiedzy Źródło: opracowanie własne.
Pomiar każdej z cech został dokonany w czterostopniowej skali, gdzie przy- jęto, że 0 – oznacza brak zgodności stanu obecnego ze stanem wzorcowym, 1 – niewielki stopień zgodności, 2 – średni stopień zgodności i 3 – wysoki stopień zgodności.
4.2. Identyfikacja poziomu zdolności adaptacyjnych
Poziom zdolności adaptacyjnych struktur organizacyjnych – interpretowany jako stopień odwzorowania w stanie struktury stanu kontekstu – jest stopniowalny. Stan odpowiedniości strukturalnej charakteryzowany jest wysokim poziomem zdolności adaptacyjnych cech struktur i cech kontekstu. Stan luki strukturalnej natomiast prze- jawia się niskim poziomem adaptacji cech struktur i cech kontekstu.
Identyfikacja poziomu zdolności adaptacyjnych struktur organizacyjnych pozwo- liła na udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
• w jakim stopniu strategia znajduje odzwierciedlenie w stanie struktur organiza- cyjnych;
• w jakim stopniu cechy kontekstu wewnątrzorganizacyjnego znajdują odzwier- ciedlenie w stanie struktur organizacyjnych;
• w jakim stopniu cechy kontekstu zewnętrznego znajdują odzwierciedlenie w sta- nie struktur organizacyjnych.
Analiza wyników postępowania badawczego pozwoliła na sformułowanie nastę- pujących wniosków (zob. tab. 3). Struktury organizacyjne badanych przedsiębiorstw w większym stopniu są przystosowane do cech kontekstu wewnętrznego (organi- zacyjnego) (2,2) niż do cech kontekstu zewnętrznego (1,9). W ramach kontekstu organizacyjnego poziomy adaptacji struktur do strategii i cech kontekstu wewnątrz- organizacyjnego wykazują zbliżone wartości (odpowiednio 2,2 i 2,1). W kontekście wewnątrzorganizacyjnym najwyższy poziom dostosowania charakteryzuje technologię (2,3), najniższy natomiast wielkość przedsiębiorstwa (1,9).
Tabela 3. Diagnoza poziomu adaptacyjności struktury organizacyjnej polskich przedsiębiorstw Charakterystyka struktury organizacyjnej Ogółem Zatrudnienie
10-49 50-249 Od 250
1 2 3 4 5
Adaptacja struktury do cech kontekstu
organizacyjnego 2,2 2,4 2,2 2,0
Adaptacja struktury do strategii przedsiębiorstwa 2,2 2,6 2,2 1,9
Strategia 2,2 2,6 2,2 1,9
Adaptacja struktury do cech kontekstu
wewnątrzorganizacyjnego 2,1 2,1 2,1 2,1
Technologia
Kompetencje pracowników Wielkość
Rachunek ekonomiczny
2,32,0 1,92,1
2,41,8 1,82,3
2,12,1 2,02,1
2,32,2 1,91,8 Adaptacja struktury do cech kontekstu
zewnętrznego 1,9 1,7 1,9 2,1
Mikrootoczenie krajowe
Struktura uwzględnia powołanie odpowiednich 2,3 2,2 2,4 2,4
1 2 3 4 5 elementów strukturalnych odpowiedzialnych za
kontakty z partnerami krajowymi
Struktura ułatwia konkurowanie z innymi podmiotami krajowymi
Mikrootoczenie międzynarodowe
Struktura uwzględnia powołanie odpowiednich elementów strukturalnych odpowiedzialnych za kontakty z partnerami zagranicznymi
Struktura ułatwia konkurowanie z innymi podmiotami zagranicznymi
Makrotoczenie (krajowe i międzynarodowe) Struktura jest dostosowana do systemu polityczno- -prawnego
Struktura uwzględnia zmiany sytuacji ekonomiczno- -gospodarczej
Struktura jest zorientowana na wykorzystywanie postępu technologicznego i zasoby nowoczesnej wiedzy
2,4 2,31,3
1,4 1,12,1
2,1 2,2
2,0
2,5 1,90,9
1,1 0,62,0
1,9 2,3
1,8
2,3 2,41,2
1,3 1,12,2
2,3 2,2
2,2
2,3 2,51,8
1,8 1,72,1
2,1 2,0
2,1 Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
W kontekście tworzonym przez mikrootoczenie krajowe i międzynarodowe naj- wyższy poziom adaptacji charakteryzują kryteria – powołanie elementów struktu- ralnych odpowiedzialnych za kontakty z partnerami krajowymi i powołanie elemen- tów strukturalnych odpowiedzialnych za kontakty z partnerami zagranicznymi (2,4 i 1,4), niższy natomiast poziom adaptacji charakteryzuje kryteria – struktura ułatwia konkurowanie z innymi podmiotami krajowymi i struktura ułatwia konkurowanie z innymi podmiotami zagranicznymi (2,3 i 1,1). Warto zauważyć wyższy poziom do- stosowania struktur organizacyjnych przedsiębiorstw do zmiennych konstytuujących mikrootoczenie krajowe niż mikrootoczenie międzynarodowe. W zbiorze zmiennych kontekstowych konstytuowanych przez makrootoczenie najwyższy poziom adaptacji charakteryzuje kryterium – struktura uwzględnia zmiany sytuacji ekonomiczno-go- spodarczej (2,2), natomiast najniższy poziom adaptacji kryterium – struktura jest zorientowana na wykorzystanie postępu technologicznego (2,0).
Poziom adaptacji struktury do strategii jest wyższy w przedsiębiorstwach ma- łych (2,6) niż w dużych (1,9). Także poziom adaptacji struktury do technologii (2,4) i zmiennej „rachunek ekonomiczny” (2,3) jest wyższy w przedsiębiorstwach małych niż dużych. Duże i średnie przedsiębiorstwa wykazują natomiast wyższy poziom ada- ptacji w odniesieniu do cech charakteryzowanych przez kompetencje pracowników i wielkość przedsiębiorstwa.
W zakresie adaptacji struktury do kontekstu zewnętrznego wyższy poziom dosto- sowania wykazują przedsiębiorstwa duże niż małe. Przedsiębiorstwa duże wykazują wyższy poziom adaptacyjności cech struktur i cech kontekstu tworzonego zarów- no przez mikrootczenie, jak i makrotoczenie. Szczególnie duże różnice występują
w kontekście mikrootoczenia. W tym obszarze analizy różnice w poziomie adapta- cyjności są największe ze względu na wielkość zatrudnienia, i to zarówno w obszarze mikrootoczenia krajowego, jak i międzynarodowego. Szczególnie problem ten jest dostrzegalny w przedsiębiorstwach małych w obszarze mikrootoczenia międzynaro- dowego (poziom adaptacji w zakresie analizowanych zmiennych wynosi odpowiednio 1,1 i 0,6).
W kontekście makrootoczenia największa różnica w poziomie dostosowania występuje w zakresie kryteriów – struktura uwzględnia zmiany sytuacji ekonomicz- no-gospodarczej (różnica 0,3 na korzyść przedsiębiorstw małych) i struktura jest zorientowana na wykorzystywanie postępu technologicznego i zasoby nowoczesnej wiedzy (różnica 0,3 na korzyść przedsiębiorstw dużych).
5. Zakończenie
Analiza wyników postępowania badawczego nakierowanego na identyfikację stop- nia adaptacyjności cech struktur organizacyjnych i cech kontekstu pozwala na wy- prowadzenie kilku zasadniczych wniosków:
1. Stan odpowiedniości strukturalnej potwierdzający wysoki poziom zdolności adaptacyjnych badanych przedsiębiorstw w większym stopniu dotyczy cech struktur organizacyjnych i cech kontekstu organizacyjnego oraz kontekstu konstytuowanego przez mikrootoczenie krajowe i makrootoczenie, przy czym przedsiębiorstwa małe wykazują wyższy poziom adaptacji do kontekstu organizacyjnego niż przedsiębior- stwa średnie i duże. Natomiast przedsiębiorstwa średnie i duże wykazują wyższy poziom dostosowania do cech kontekstu zewnętrznego niż przedsiębiorstwa małe.
2. Stan luki strukturalnej wskazujący na niższy poziom zdolności adaptacyj- nych dotyczy stanu cech struktur i cech kontekstu konstytuowanego przez mikro- otoczenie międzynarodowe. Problem ten dotyczy głównie przedsiębiorstw małych.
W obszarze kontekstu organizacyjnego najniższym poziomem adaptacyjności cha- rakteryzują się zmienne – kompetencje pracowników i wielkość przedsiębiorstwa – w przedsiębiorstwach małych oraz wielkość przedsiębiorstwa i rachunek ekono- miczny – w przedsiębiorstwach dużych.
Literatura
Cannon J., McGee R., 2015, Rozwój i zmiana organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa.
Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.Jr., 1998, Organizations. Behavior, structure, processes, BPI/
IRWIN, Illinois.
Griffin R.W., 2017, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa.
Krupski R. (red.), 2008, Elastyczność organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
Leavitt H.J., Shelly M., 1964, New Perspectives in Organizational Research, J. Wiley&Sons, New York.
Nizard G., 1998, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu, WN PWN, War- szawa.
Peters T.J., Waterman R.H., 2011, W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, MT Biznes, Warszawa.
Perich R., 2003, Unternehmunsdynamik, Paul Haup, Bern–Stuttgart–Wien.
Przybyła M., 2001, Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.
Stabryła A., 2009, Doskonalenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Strategor, 1996, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa.
Szczepański J., 1970, Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa.
Thompson G.F., 2003, Between hierarchie and markets. The Logic of Limits of Network Form of Orga- nization, Oxford Univesity Press, New York.
Ziębicki B., 2010, Elastyczność jako kryterium efektywności organizacji, Acta Universitatis Lodziensis Folia Oeconomica, nr 234.
