• Nie Znaleziono Wyników

ZaRZąDZanIe ZaSobaMI luDZkIMI. polItyka kaDRoWa

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "ZaRZąDZanIe ZaSobaMI luDZkIMI. polItyka kaDRoWa"

Copied!
43
0
0

Pełen tekst

(1)

Małgorzata Dąbrowicz

Rozdział 16

ZaRZąDZanIe ZaSobaMI luDZkIMI.

polItyka kaDRoWa

16.1. Istota i treść zarządzania zasobami ludzkimi

ludzie są szczególnym zasobem biblioteki, bowiem ich kompetencje, zwłaszcza jeśli są unikatowe i odpowiednio wykorzystywane, stają się zaso- bem o charakterze strategicznym, co w przypadku bibliotek przekłada się na podnoszenie jakości świadczonych usług oraz konkurencyjność i atrakcyjność oferty bibliotecznej. Bibliotekarze są podstawowym źródłem oraz nośnikiem wiedzy, ich domeną jest efektywne zarządzanie biblioteką, wpływanie na jej rozwój i kreowanie przyszłości, w rezultacie czego przyczyniają się do sukcesu bądź porażki instytucji. tym samym istotą zmian zachodzących w bibliotekach staje się przeorientowanie funkcji personalnej i uznanie pracowników za stra- tegiczny dla rozwoju zasób, którym zarządzanie jest równie ważne, jak formu- łowanie strategii instytucji, czy gospodarowanie środkami finansowymi.

Podejmując próbę zdefiniowania zarządzania zasobami ludzkimi w biblio- tece, należy w pierwszej kolejności wyjaśnić pojęcie zasobów ludzkich. Jest to termin spotykany przede wszystkim w literaturze z zakresu nauk o zarzą- dzaniu. Uznaje się, że to nie ludzie są zasobem, lecz dysponują oni zasobem, czyli zestawem cech i właściwości, umożliwiających im pełnienie różnych ról w organizacji. Właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to od ich decyzji uzależniony jest stopień zaangażowania tego zasobu w pro- cesie pracy [44, s. 33]. Niektórzy autorzy traktują to pojęcie zamiennie z po- wszechnie dzisiaj stosowanym terminem „kapitał ludzki”, który określa zna- czenie, rolę i wartość ludzi dla organizacji. Jest on uznawany za najważniejszy element kapitału intelektualnego biblioteki, generujący wartość dodaną oraz przyczyniający się do wzrostu instytucji i jej rozwoju [por. 1; 21, s. 13-19].

na kapitał ludzki placówek bibliotecznych składają się: „wiedza, umiejętności, kompetencje, cechy charakteru, zdrowie, energia i siły wi- talne, a także wewnętrzna motywacja, ucieleśnione w jednostce ludzkiej

(2)

(człowieku)” [57, s. 69]. Kapitał ten nie jest wartością stałą, lecz może (i po- winien) być rozwijany. Na jego jakość i wartość wpływa poziom kompetencji (zawodowych, społecznych) pracowników, ich motywacja oraz sprawność in- telektualna. Jest on własnością bibliotekarzy, a nie instytucji. Należy rozumieć go jako: „zbiorową zdolność biblioteki do wydobywania najlepszych rozwią- zań z wiedzy jej pracowników” [21, s. 18]. Jak pisze Sabina Adamiec: „kapitał ludzki jest zasobem, w który biblioteka może zainwestować z oczekiwaniem na uzyskanie w przyszłości z tego tytułu zysku. Płynące z tych inwestycji ko- rzyści ujawniać się będą głównie w poprawie jakości świadczonych usług oraz wzroście efektywności działalności biblioteki” [1, s. 23]. Rangę kapitału ludzkiego dla biblioteki – jako organizacji usługowej – podkreśla również Ewa Kotuła, uznając go, na równi ze zbiorami bibliotecznymi, za jeden z jej najcen- niejszych zasobów. Zdaniem autorki kapitał ludzki ma ogromne znaczenie dla powodzenia (bądź jego braku) wszystkich podejmowanych przez placówkę przedsięwzięć [30].

Pojęciem bliskoznacznym jest potencjał ludzki, „obejmujący tę część za- sobów ludzkich, która dopiero musi zostać odkryta i rozwinięta” [44, s. 272].

W użyciu potocznym terminy te są często stosowane zamiennie. Potencjał ludzki biblioteki oznacza zestaw cech i właściwości zatrudnionego personelu, decydujących o jej zdolności do realizacji różnych zadań [por. 2]. Jest to „zasób wiedzy, umiejętności i energii witalnej (…) pracowników. Potencjał [ludzki bi- bliotek] to również stosunki międzyludzkie i kompetencje” [30].

Zagadnienia związane z pozyskiwaniem, dysponowaniem oraz utrzyma- niem kompetentnych i zmotywowanych pracowników stanowią przedmiot badań oraz rozwiązań praktycznych już od dawna. W literaturze przedmio- tu i praktyce zawodowej jako uniwersalne określenie działań związanych z zarządzaniem ludźmi stosuje się najczęściej termin „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Spotykane są jednak również inne określenia działań personalnych podejmowanych w ramach procesów zarządczych, takie jak: polityka perso- nalna/kadrowa, zarządzanie/gospodarowanie kapitałem ludzkim, zarządza- nie zasobami pracy, zarządzanie pracownikami wiedzy, zarządzanie talenta- mi, zarządzanie potencjałem społecznym.

Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi, traktująca ludzi jako najbar- dziej wartościowe zasoby organizacji, powstała w latach 80. XX w. w Sta- nach Zjednoczonych. obrazuje ona niezmiernie ważny zarówno w teorii, jak i w praktyce zarządzania pogląd, według którego ludzie stanowią strategiczny zasób organizacji, bo to oni tworzą i powiększają inne zasoby. Według Mai Wojciechowskiej zarządzanie zasobami ludzkimi jest to: „koncepcja za- rządzania w ramach funkcji personalnej, określająca strategiczne za- rządzanie personelem, w którym pracownicy postrzegani są w sposób podmiotowy, polegająca na planowaniu zatrudnienia, pozyskiwaniu

(3)

pracowników, ocenianiu, szkoleniach, motywowaniu, nagradzaniu i se- lekcji” [59, s. 159]. Z idei tej wynika potrzeba traktowania ludzi podmiotowo jako najcenniejszego kapitału, najbardziej wartościowych aktywów biblioteki, które – dzięki indywidualnej oraz zespołowej aktywności – w istotnym wy- miarze i w bezpośredni sposób partycypują w życiu biblioteki, a także przy- czyniają się do realizacji jej celów, angażując w tym procesie pełnię swoich kompetencji.

Jednym z nowszych oraz dynamicznie rozwijających się obszarów teorii i praktyki sprawowania funkcji personalnej jest strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Stanowi ono system powiązań między wieloma proce- sami oraz elementami strukturalnymi biblioteki. określa kierunki rozwoju w dłuższej perspektywie czasowej, zmierzające do optymalnego gospodaro- wania zasobami ludzkimi, sprzyjające realizacji celów istotnych dla bibliote- ki w danym okresie [por. 33, s. 123]. Jest to więc strategiczne, wewnętrznie spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem oraz rozwojem placówki. Według Sabiny Adamiec strategiczne zarządzanie zaso- bami ludzkimi (autorka posługuje się terminem „strategicznego zarządzania potencjałem ludzkim”) polega na „podejmowaniu, odnoszących się do pra- cowników działań i decyzji, które długofalowo ukierunkują działania w sfe- rze personalnej oraz zmierzać będą do uzyskania przewagi konkurencyjnej i powodzenia biblioteki” [2]. Aby to osiągnąć, w miejsce działań operacyjnych, o charakterze bieżącym i zrutynizowanym, należy podejmować działania kompleksowe oraz długofalowe, nakierowane na realizację celów długookre- sowych. Powinny one zmierzać do zrealizowania docelowej wizji zasobów ludzkich w bibliotece, czyli wynikać z jej strategii personalnej [szerzej zob.

12], traktującej całościowo wszystkie aspekty zarządzania kapitałem ludzkim oraz uwzględniającej odpowiednie kształtowanie go pod względem ilościo- wym i jakościowym. Strategia zasobów ludzkich, gwarantująca kompleksowe podejście do zarządzania ludźmi, powinna stanowić uzupełnienie oraz być ściśle skorelowana ze strategią ogólną biblioteki.

system zarządzania zasobami ludzkimi można zdefiniować jako celowo dobrany zbiór elementów, wzajemnie ze sobą powiązanych i spójnych, nas- tawionych na pozyskiwanie, kierowanie oraz rozwój zasobów ludzkich, przy czym każdy element systemu wiąże się ściśle z zarządzaniem biblioteką jako całością. W nowoczesnej bibliotece w obszarze zarządzania ludźmi realizowa- ne są określone zadania. Wśród nich należy wymienić:

analizę pracy, której celem jest projektowanie stanowisk pracy;

• planowanie zasobów ludzkich, polegające na ustalaniu przyszłych po-

• trzeb personalnych biblioteki i sposobów ich zaspokajania;

rekrutację (nabór), czyli pozyskanie odpowiedniej liczby kandydatów

• do pracy;

(4)

selekcję kandydatów, czyli dobór nowych pracowników spośród osób

• zebranych w trakcie rekrutacji;

wprowadzenie do pracy (adaptację społeczno-zawodową), którego za-

• daniem jest szybkie przystosowanie nowo zatrudnionych osób do reali- zowania zadań na określonych stanowiskach;

ocenianie pracowników biblioteki, które polega na ustalaniu wyników

• osiąganych przez poszczególne osoby i zespoły oraz określaniu możliwości ich rozwoju;

rozwój zawodowy, w tym szkolenie pracowników, czyli zwiększanie

• kompetencji zatrudnionych realizowane dla poprawy ich sprawności działania;

przemieszczenia (poziome i pionowe) bibliotekarzy, polegające na przy-

• dzielaniu im nowych stanowisk w celu optymalnego wykorzystania po- siadanego potencjału pracy;

motywowanie, w tym wynagradzanie osób zatrudnionych w bibliotece

• – w granicach posiadanych środków i według przyjętych kryteriów ich podziału;

zwalnianie pracowników, realizowane w celu dostosowania ilości

• i jakości posiadanych zasobów ludzkich do potrzeb biblioteki.

Wymienione obszary zadaniowe systemu zarządzania zasobami ludzki- mi są subfunkcjami (funkcjami operacyjnymi) funkcji personalnej [33, s. 8].

Powinny być one podporządkowane wcześniej opracowanej strategii perso- nalnej biblioteki.

16.2. analiza pracy

Jednym z podstawowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi jest ana- liza pracy, czyli badanie mające na celu dokładny opis konkretnej pracy, odno- szące się najczęściej do określonego stanowiska, ale także roli organizacyjnej, kompetencji czy zawodu. Polega na zbieraniu, analizie, przetwarzaniu oraz wykorzystywaniu informacji dotyczących wykonywanej lub projektowanej w bibliotece pracy, z uwzględnieniem jej kontekstu, a także zmian zachodzących w strategii, strukturze i kulturze organizacyjnej [37, s. 167]. W praktyce zarzą- dzania, zwłaszcza w odniesieniu do zasobów ludzkich, stosowana jest przede wszystkim analiza stanowisk pracy, gdyż miejscem procesu pracy najczęściej jest konkretne stanowisko organizacyjne. Uporządkowane i usystematyzowa- ne w ten sposób informacje stanowią podstawę do sporządzenia opisów pracy.

Warto poprzedzić je odpowiedzią na pytanie, czy dana praca jest niezbędna pod kątem nadrzędnych celów biblioteki i czy w ogóle musi być wykonywana.

opis stanowiska pracy jest instrumentem organizatorskim zawierającym wszechstronną charakterystykę pracy wykonywanej na danym stanowisku

(5)

oraz zestaw związanych z nim wymagań, które wynikają z jego celów i reali- zowanych na nim zadań. W praktyce jest to najczęściej dokument organizacyj- ny określany jako: karta pracy, karta funkcji, karta stanowiska pracy, zakres obowiązków, zakres czynności, zakres zadań [15, s. 63-64].

W literaturze bibliologicznej pojawiło się w ostatnich latach kilka przykła- dowych opisów różnych stanowisk pracy w bibliotekach [zob. 3; 4; 6; 7; 20].

Prezentowane schematy różnią się liczebnością, układem i szczegółowością składników. Poprawnie skonstruowany pod względem metodycznym opis po- winien zawierać:

określenie (identyfikację) stanowiska pracy, czyli jego nazwę;

• miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej biblioteki oraz jego po-

• wiązania hierarchiczne (stanowisko nadrzędne, stanowiska podległe), a także zastępstwa (aktywne i pasywne);

ogólną charakterystykę wykonywanej pracy, czyli cel pracy na stanowi-

• sku w kontekście całej biblioteki;

zakres zadań, które służą realizacji wskazanego celu oraz są wynikiem

• podziału pracy w bibliotece, a także informują o formie i zakresie specja- lizacji określonych stanowisk czy jednostek organizacyjnych;

określenie uprawnień (zakres samodzielności pracownika na danym

• stanowisku, obszary i możliwość podejmowania przez niego decyzji) oraz odpowiedzialności (w wymiarze moralnym, prawnym lub finanso- wym);

realizowaną na stanowisku współpracę (regularną, sporadyczną) z pod-

• miotami wewnętrznymi i zewnętrznymi;

kryteria należytego wypełnienia zadań na stanowisku – określenie ocze-

• kiwanych standardów i rezultatów pracy oraz kryteriów ich oceny;

warunki pracy i wyposażenie stanowiska (narzędzia pracy);

• wymagania kwalifikacyjne/kompetencyjne (podstawowe i oczekiwane)

• dla danego stanowiska [22, s. 49-50; 37, s. 168; 44, s. 114].

tworząc opisy stanowisk pracy, należy pamiętać o zasadzie, że opisowi podlegają i wartościowane są stanowiska, a nie osoby na nich zatrudnione.

Nie poddaje się ocenie sposobu, w jaki zajmujący dane stanowisko pracownik wykonuje swoją pracę, ale szczegółowo prezentuje się te elementy, które mają znaczenie dla realizacji zadań biblioteki [20, s. 18]. Wynika stąd wniosek, że opisy powinny być sporządzane nie tylko przez osobę (osoby) do tego upraw- nione, ale też przygotowane merytorycznie [6]. Biblioteki powinny opisywać stanowiska pracy we własnym zakresie, po zapoznaniu się z metodologią i literaturą dotyczącą tego zagadnienia oraz ewentualnie w oparciu o doświad- czenia innych tego typu instytucji. Należy natomiast unikać kopiowania goto- wych opisów stanowisk, traktując ich przykłady wyłącznie jako dodatkowe źródło wiedzy z tego zakresu [22, s. 51].

(6)

Właściwie opracowany system opisów stanowisk staje się punktem wyjścia do planowania procesów pracy i zarządzania biblioteką, w tym także realizo- wania strategii zarządzania zasobami ludzkimi, a jego wdrożenie przekłada się na liczne korzyści. Najważniejsze z nich to te, które generują czynniki ma- jące wpływ na unowocześnienie organizacji i zarządzania biblioteką. Należą do nich:

świadomość celowości istnienia (wartości) poszczególnych stanowisk

• pracy w kontekście funkcjonowania całej instytucji;

optymalizacja struktury organizacyjnej biblioteki;

• racjonalne planowanie zatrudnienia i pozyskiwanie nowych pracowni-

• ków;

precyzowanie, a zarazem komunikowanie bibliotekarzom oczekiwań

• wobec nich;

właściwa klasyfikacja i obsada stanowisk;

• przejrzysty podział pracy i poprawa jej organizacji;

• wyższa jakość wykonywanej pracy;

• ocena efektów pracy;

• optymalne wykorzystanie umiejętności i doświadczenia zawodowego

• pracowników w celu osiągnięcia oczekiwanych przez bibliotekę rezul- tatów;

planowanie szkoleń;

• tworzenie zespołów zadaniowych;

• wartościowanie istotnych dla placówki stanowisk pracy;

• zwiększenie poczucia bezpieczeństwa bibliotekarzy;

• wzrost motywacji zatrudnionych do efektywnego działania na rzecz in-

• stytucji;

wynagradzanie pracowników odpowiednio do zajmowanego stanowi-

• ska (z uwzględnieniem wyników pracy) [6; 20, s. 20].

Na podstawie bieżących opisów stanowisk pracy, pełnionych ról organi- zacyjnych oraz przyszłych potrzeb placówki sporządza się tzw. profile wy- magań (profile wymogów, profile osobowe) wskazujące, jakie osoby są po- trzebne do efektywnego funkcjonowania na poszczególnych stanowiskach w bibliotece i realizowania przypisanych im zadań w konkretnych warunkach.

trafnie określony profil zawiera wymagania stawiane kandydatom do pracy wraz z zaznaczeniem – za pomocą skal słownych lub numerycznych – stopnia natężenia (ważności) jego składników, czyli poszczególnych cech, kwalifikacji i umiejętności [zob. 15, s. 75; 22, s. 54]. Należy pamiętać, żeby ustalony profil wymagań traktować elastycznie, dostosowując go każdorazowo do zmieniają- cych się treści i warunków pracy.

Podstawą tworzenia profili wymagań mogą być również kompetencje za- wodowe, które dotyczą najczęściej czterech kategorii: zdolności i cech oso-

(7)

bowości, kompetencji ogólnych, kompetencji szczegółowych (specyficznych) i kompetencji technicznych [22, s. 55; 58, s. 29]. Są one ujmowane w tzw. listy kompetencyjne (referencyjne) [zob. 56], mogące zawierać kompetencje uni- wersalne bądź tylko takie, które odpowiadają specyfice pracy i charakterowi danej biblioteki, są zbieżne z jej strategią i kulturą organizacyjną. Wyróżnia się zatem kompetencje wspólne dla całej instytucji, takie jak rozumienie pro- wadzonej przez nią działalności czy umiejętność współpracy w zespole, które ułatwiają rotacje pracowników na różne stanowiska i umożliwiają porówny- wanie wyników pracy. Druga grupa kompetencji to umiejętności specyficz- ne dla określonego stanowiska, niezbędne w celu właściwego wykonywania przypisanych do niego zadań (np. znajomość języków obcych, specjalistyczne- go oprogramowania, obsługi baz danych, zasad katalogowania zbiorów itp.) [22, s. 56].

Profile (modele) kompetencji wykorzystywane są w bibliotece jako wielo- funkcyjne narzędzia w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. odgrywają istotną rolę zarówno na etapie pozyskiwania pracowników, przy tworzeniu planów szkoleń i rozwoju, czyli poszerzaniu kompetencji w celu optymalnego realizowania zadań na każdym stanowisku pracy, jak również przy przemiesz- czeniach, wewnątrz biblioteki [por. 56]. Wpływa to na posługiwanie się profi- lami kompetencyjnymi zamiast klasycznymi opisami stanowisk pracy, zawie- rającymi wymogi kwalifikacyjne. Stosuje się także uzupełnianie opisów pracy profilami kompetencyjnymi [37, s. 168]. Według M. Wojciechowskiej „opisy kompetencji są powszechniej spotykanym narzędziem polityki personal- nej niż opisy stanowisk pracy i karty przydziału obowiązków. coraz częściej z tego narzędzia korzystają również biblioteki, szczególnie te, które wymagają od swoich pracowników dużej aktywności zawodowej, elastyczności i «mobil- ności» intelektualnej” [58, s. 28].

W niektórych bibliotekach, przy okazji wdrażania opisów stanowisk pracy, opracowuje się także dla nich profile osobowe, zawierające zestaw kompe- tencji potrzebnych do efektywnego wykonywania pracy na danym stanowi- sku. Przykładem może być Biblioteka Uniwersytecka w toruniu, gdzie taki profil dotyczył bibliotekarza dziedzinowego. Stworzono go „ze względu na nowe tendencje w zarządzaniu zespołami ludzkimi i nastawienie bardziej na dynamiczny opis kompetencji pracowniczych niż statyczny opis stanowiska”

[6]. Natomiast w Bibliotece Uniwersyteckiej w Poznaniu stosuje się tradycyj- ne opisy stanowisk pracy, uzupełnione o podstawowe i oczekiwane wyma- gania kwalifikacyjne, które zostały stworzone z zamiarem wykorzystywania ich zarówno do pozyskiwania, jak i szeroko rozumianego rozwoju (szkolenia, awanse, przesunięcia) personelu bibliotecznego.

(8)

16.3. planowanie zasobów ludzkich

Integralną część zarządzania zasobami ludzkimi oraz punkt wyjścia dla in- nych poczynań w obszarze funkcji personalnej stanowi planowanie zasobów ludzkich. Polega na ustaleniu, jakiego rodzaju działania należy podjąć, aby dana biblioteka posiadała w przyszłości zasoby ludzkie potrzebne do spraw- nego osiągania przez nią założonych celów i skutecznego realizowania przyję- tej strategii. Planowanie potrzeb personalnych w bibliotece oznacza „ilościo- we, rodzajowe i jakościowe bilansowanie aktualnego zatrudnienia” [22, s. 36].

odnosi się do określenia zmian w wielkości zatrudnienia w związku z rozwo- jem biblioteki (tworzenie nowych stanowisk pracy, modyfikowanie istniejącej struktury i stanowisk), czy też z istniejącymi bądź spodziewanymi wakatami (przechodzenie pracowników na emeryturę, wygaśnięcie umowy, odejście lub zwolnienie zatrudnionego). Pozwala ponadto ustalić źródła i metody po- zyskania bibliotekarzy, a także opracować stosowny harmonogram działań [22, s. 36; 49, s. 12].

W planowaniu zasobów ludzkich, obok tradycyjnego podejścia ilościowe- go, główny akcent kładzie się przede wszystkim na pozyskanie i zatrzymanie w bibliotece niezbędnej liczby pracowników o odpowiednich, potrzebnych w niej kompetencjach. Jednakże, jak wskazuje Renata Augustyn [5], chcąc umiejętnie zaplanować zasoby ludzkie, należy – obok liczebności i kwalifika- cji personelu – uwzględnić również wynagradzanie pracowników, ich rozwój zawodowy, oceny okresowe, a także równomierny podział zadań. Jest to bo- wiem etap, w którym przygotowuje się działania w pozostałych obszarach za- rządzania zasobami ludzkimi, czyli wyznacza się kierunki, cele i sposoby ich osiągania w fazie realizacji funkcji personalnej.

Planowanie w odniesieniu do zasobów ludzkich opiera się na dokładnej diagnozie ich obecnego stanu i prognozie potrzeb personalnych, wynikają- cych ze strategii biblioteki. Jak pisze Joanna Kamińska: „Podstawowe znacze- nie w planowaniu zasobów ludzkich mają przyjęte przez bibliotekę założenia strategiczne dotyczące jej działalności. Dostarczają one bowiem informacji na temat gospodarki zasobami ludzkimi w odniesieniu do przewidywanych zmian i zamierzonych celów, pozwalając dzięki temu określić pożądany stan kadrowy oraz prowadzić odpowiednią politykę kadrową” [22, s. 35]. tym sa- mym pozyskiwanie właściwych pracowników, zgodnie z bieżącymi i perspek- tywicznymi potrzebami personalnymi biblioteki, powinno mieć dla jej kie- rownictwa zasadnicze znaczenie oraz być zintegrowane z innymi obszarami zarządzania placówką.

Plany zasobów ludzkich powinny zawierać dokładne informacje, ilu oraz jakich (pod względem kompetencji) pracowników biblioteka zamierza za- trudniać w bliższej lub dalszej przyszłości, a także określać sposoby ich po-

(9)

zyskiwania, motywowania i szkolenia. Rodzaj, horyzont czasowy oraz zakres planowania uwarunkowany jest przede wszystkim stanem pożądanym, a nie obecnym. Planować należy więc na poziomie strategicznym i operacyjnym.

Plan strategiczny zasobów ludzkich ustala najwyższe kierownictwo bibliote- ki, uwzględniając misję i strategię instytucji, w tym jej strategię personalną, a także określając podstawowe działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w długim okresie. Z kolei plan operacyjny charakteryzuje się krót- szym horyzontem czasowym (najczęściej jednorocznym lub kwartalnym), jest bardziej szczegółowy oraz może być kompleksowy bądź dotyczyć wybranych elementów zarządzania zasobami ludzkimi (plany: zatrudnienia, przyjęć oraz zwolnień pracowników, szkolenia personelu, wynagradzania, redukcji zatrud- nienia itd.) [37, s. 175-176].

Plan strategiczny jest nadrzędny w stosunku do planów operacyjnych, jego przedmiotem są bowiem problemy najwyższej rangi, związane z przetrwa- niem i rozwojem biblioteki. Planowanie strategiczne ma przy tym charakter jakościowy. Natomiast plany operacyjne powinny zawierać ustalenia dotyczą- ce wdrożenia planu strategicznego. Ich przedmiotem są problemy pochodne wobec strategii, a samo planowanie ma przede wszystkim charakter ilościowy, jest ustrukturyzowane i konkretyzuje określone sposoby działania [17, s. 81].

Planowanie kadr, jako zasadniczy element procesu strategicznego zarzą- dzania zasobami ludzkimi, jest w bibliotece nieodzowne. Poprawnie prze- prowadzone, stanowi punkt wyjścia do kolejnych, bardziej złożonych działań w ramach polityki personalnej, szczególnie w dłuższej perspektywie czaso- wej. Przynosi też bibliotece bardzo konkretne korzyści, do których należą:

optymalizacja zasobu posiadanych kompetencji pracowników dzięki

• identyfikacji potrzeb i lepszemu wykorzystaniu ich potencjału;

określenie kompetencji bibliotekarzy, umożliwiających bieżące i przy-

• szłe efektywne funkcjonowanie biblioteki;

redukcja kosztów personalnych oraz społecznych poprzez optymali-

• zację zatrudnienia i eliminację niedoboru lub nadmiaru pracowników, przeciwdziałanie nadmiernej fluktuacji kadr;

opracowywanie i stosowanie odpowiednich kryteriów oceny oraz na-

• rzędzi pomiaru skuteczności prowadzonej przez bibliotekę polityki per- sonalnej [17, s. 85-86].

16.4. pozyskiwanie pracowników

Jednym z kluczowych procesów zarządzania zasobami ludzkimi jest po- zyskiwanie pracowników. obejmuje ono zespół celowo wyodrębnionych oraz skoordynowanych ze sobą działań w obszarze funkcji personalnej, ukie- runkowanych na zapewnienie bibliotece odpowiedniej liczby kompetentnych

(10)

pracowników, których praca na poszczególnych stanowiskach powinna efektywnie przyczyniać się do realizacji jej misji i celów [por. 36, s. 197; 44, s. 132]. Proces ten jest niezwykle istotny, ponieważ dobór właściwych pra- cowników spaja strukturę biblioteki, zwiększa jej konkurencyjność, buduje satysfakcję personelu i umożliwia doskonalenie kultury organizacyjnej. Stąd pozyskiwanie pracowników, od którego zależy kapitał ludzki placówki, jego możliwości rozwoju oraz wykorzystania w przyszłości, należy realizować w sposób maksymalnie racjonalny i efektywny.

Niezbędne jest zatem profesjonalne podejście do zatrudniania ludzi, które – wychodząc z głównych założeń zarządzania zasobami ludzkimi i uwzględ- niając nadrzędne cele biblioteki – zapewnia jej kompetentnych pracowników na korzystnych warunkach finansowych. Profesjonalizacja ta oznacza, że nale- ży stosować przemyślaną strategię pozyskiwania pracowników, która pozwala na optymalne dostosowanie ludzi i pracy, przy uwzględnieniu specyfiki danej placówki. Istotne jest zadbanie o wysoką jakość tego procesu i staranny prze- bieg jego poszczególnych etapów, pamiętając, że powodzenie przedsięwzięcia zależy od profesjonalizmu przeprowadzających go osób. Niewłaściwe zreali- zowanie tego zadania może spowodować negatywne postrzeganie biblioteki, co bardzo utrudni przyciągnięcie kompetentnych kandydatów, a tym samym osłabi jej pozycję jako pracodawcy.

Proces pozyskiwania pracowników składa się z dwóch etapów. Pierwszym z nich jest rekrutacja (nabór) kandydatów, która obejmuje zespół czynności, mających na celu zainteresowanie ofertą pracy właściwych osób i stworzenie puli odpowiedniej liczby kandydatów. W etapie drugim zostaje spośród nich dokonany racjonalny dobór (selekcja) pracowników na konkretne stanowiska pracy. Przeprowadzenie skutecznej rekrutacji oznacza pozyskanie kandydata, który będzie odpowiadał ustalonemu uprzednio profilowi „idealnego” pracow- nika. Wykorzystanie wspomnianych już profili kompetencyjnych zapewnia płynność całej procedurze, przyspiesza ją, a także pozwala dobrać efektywne metody rekrutacyjne i w ogromnym stopniu zwiększa prawdopodobieństwo wyboru odpowiedniej osoby. Niezależnie od działań przygotowawczych, re- krutacja oraz dobór personelu są zadaniami trudnymi i wymagającymi czasu.

Punktem wyjścia w tym procesie jest podjęcie decyzji co do zakresu (zasię- gu) naboru. W zależności od potrzeb biblioteki stosuje się rekrutację szeroką (ogólną) bądź wąską (segmentową). rekrutacja szeroka oznacza oddziały- wanie na cały ogólny rynek pracy i zainteresowanie ofertą pracy szerokiego grona potencjalnych pracowników. Stosuje się ją zazwyczaj przy poszukiwaniu osób na stanowiska wykonawcze, do prac prostych, niewymagających specja- listycznych kompetencji i predyspozycji zawodowych. Natomiast rekrutacja wąska (tzw. dobór niszowy), ukierunkowana na dotarcie do ściśle określonej grupy kandydatów – osób o wysokich i stosunkowo rzadko występujących

(11)

kwalifikacjach zawodowych – dotyczy głównie obsadzania stanowisk spe- cjalistycznych bądź kierowniczych. Mogą to być kandydaci na stanowiska sa- modzielne (np. specjalista ds. zbiorów specjalnych, bibliotekarz systemowy, broker informacji). Koszty tego typu rekrutacji są zwykle wyższe, a procedury bardziej złożone i wieloetapowe [por. 3; 36, s. 203; 44, s. 135].

Ze względu na źródła naboru wyróżnia się rekrutację wewnętrzną oraz zewnętrzną. rekrutacja wewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydatów na wakujące stanowiska pośród własnych pracowników – tych, którzy chcą awansować (w hierarchii stanowisk lub płacowej), zmienić stanowisko pracy bądź przekwalifikować się [31, s. 496]. oznacza więc dostrzeganie i umiejętne zagospodarowywanie nadwyżek osobowych w innych elementach struktury organizacyjnej biblioteki; jest także formą promocji bibliotekarzy poprzez stworzenie im szansy rozwoju zawodowego i kariery. rekrutacja zewnętrz- na oznacza poszukiwanie kandydatów do pracy spoza biblioteki w celu pozy- skiwania ich w charakterze pracowników. Może ona przybierać dwie formy:

pasywną i aktywną. rekrutacja pasywna oznacza, że biblioteka nie podej- muje żadnych działań, a kandydaci sami się do niej zgłaszają, prosząc o za- trudnienie (np. absolwenci studiów bibliotekoznawczych). Istotne znaczenie ma wówczas renoma biblioteki i jej pozytywny wizerunek jako pracodawcy.

Natomiast drugi typ rekrutacji zewnętrznej – rekrutacja aktywna – wska- zuje na aktywną rolę biblioteki w poszukiwaniu pracowników [25, s. 621].

Jest ona bardziej skomplikowana, pracochłonna i kosztowna. Wymaga zasto- sowania odpowiednich metod przyciągnięcia kandydatów do pracy, spośród których do wykorzystywanych przez biblioteki należą:

własne bazy danych dotyczące potencjalnych kandydatów;

• sieć kontaktów własnych, w tym rekomendacje innych osób, nieformal-

• ne przekazy ustne o możliwościach zatrudnienia;

umożliwianie odbywania w bibliotece praktyk studenckich, staży zawo-

• dowych, przyjmowanie wolontariuszy;

ogłoszenia pisemne wewnątrz instytucji oraz skierowane na zewnątrz

• (prasa, strona internetowa biblioteki/uczelni, portale i serwisy bibliote- karskie, media społecznościowe);

współpraca z uczelniami i organizacjami studenckimi (biura karier, ofer-

• ty kierowane do studentów/absolwentów studiów bibliotekoznawczych bądź innych);

korzystanie z usług specjalistycznych firm pośrednictwa pracy lub do-

• radztwa personalnego, urzędów pracy, agencji rekrutacyjnych itd.;

targi pracy, drzwi otwarte itp.

• Badania przeprowadzone przez Instytut Informacji Naukowej i Bibliote- koznawstwa Uniwersytetu Jagiellońskiego wskazują, że w procesie rekruta- cyjnym biblioteki najchętniej korzystają z własnych baz danych, tworzonych

(12)

w oparciu o dokumenty aplikacyjne składane przez osoby poszukujące pracy w danej instytucji [5]. Potwierdzają to również badania Aleksandry Marciniak [zob. 38] przeprowadzone w bibliotekach łódzkich: 88% spośród badanych przez autorkę bibliotek wykorzystuje w procesie rekrutacyjnym własne bazy danych. Równie częstą metodą jest zatrudnianie osób odbywających w bi- bliotekach staże lub praktyki studenckie bądź zawodowe [5], a także wolon- tariuszy. Niewątpliwą zaletą takiego rozwiązania jest możliwość wcześniej- szego poznania kandydata, zweryfikowania jego kompetencji, predyspozycji zawodowych i osobowościowych, a także rozeznania potencjału rozwojowe- go. Dzięki temu skróceniu ulega również okres adaptacji nowego pracownika w miejscu pracy [por. 49, s. 15].

Decydując się na wybór określonych źródeł i sposobów rekrutacji perso- nelu, należy uwzględnić rodzaj obsadzanych stanowisk pracy, czas oraz koszty poszukiwań potrzebnych pracowników. Zastosowanie odpowiedniej metody ich naboru uzależnione jest od rodzaju biblioteki, specyfiki obsadzanego sta- nowiska oraz stosowanych w niej procedur. Prawidłowo przeprowadzony pro- ces rekrutacji powinien przyciągnąć właściwych kandydatów, którzy „staną się podmiotem sprawczym, napędzającym instytucję do działań, kreujących w oczach użytkowników pozytywny wizerunek biblioteki i kadry w niej pra- cującej” [39, s. 61]. Równocześnie powinien on odwieść od ubiegania się o pra- cę kandydatów, którzy nie spełniają wymagań wejściowych, a w przyszłości mogliby wpłynąć na obniżenie poziomu świadczonych przez bibliotekę usług [39, s. 61; 44, s. 137]. Proces rekrutacyjny spełnia zatem trzy zasadnicze funk- cje: informacyjną (przedstawienie oferty), motywacyjną (wzbudzenie zainte- resowania wolnym stanowiskiem pracy) oraz wstępnej selekcji (odrzucenie ofert nieodpowiednich) [38; 44, s. 137].

Końcowy etap rekrutacji, odgrywający istotną rolę w procesie pozyskiwa- nia pracowników, stanowi selekcja (dobór) kandydatów, którzy zgłosili się w wyniku przeprowadzonego naboru. Polega na zbieraniu informacji o tych osobach i ocenie ich kompetencji oraz wyborze najlepszych kandydatów spośród dotychczas wyłonionych, aż do ostatecznego podjęcia decyzji o za- trudnieniu konkretnej osoby. Na przyjęcie kogokolwiek do pracy nie powinny mieć wpływu żadne inne czynniki poza merytorycznymi. Należy zatem moż- liwie precyzyjnie i szczegółowo określić kompetencje kandydatów, zbadać ich umiejętności i doświadczenia – przy wykorzystaniu odpowiednich metod i narzędzi selekcyjnych. W literaturze przedmiotu wymienia się liczne i roz- budowane techniki służące właściwemu doborowi, spośród których najczęś- ciej stosowane to: analiza dokumentów aplikacyjnych, sprawdzanie referen- cji, wywiady (rozmowy kwalifikacyjne) oraz testy selekcyjne (m.in. wiedzy, umiejętności – próbki pracy i symulacje). Poszczególne narzędzia mogą być stosowane pojedynczo, uzupełniająco lub kompleksowo.

(13)

Dobór wymaga od prowadzących go osób dużej wiedzy, odpowiednie- go przygotowania oraz doświadczenia w realizacji tego typu przedsięwzięć.

„Rekrutacja powinna być procesem profesjonalnie przygotowanym przez przeszkolone w tym zakresie osoby. Nie może być natomiast działaniem pro- wadzonym w sposób przypadkowy i zbyt pospieszny” [49, s. 12]. Warto, aby decyzja o wyborze kandydata nie była podejmowana tylko przez jedną oso- bę. lepszym rozwiązaniem może być dwu- lub trzyosobowa komisja, w któ- rej powinien znajdować się bezpośredni przełożony przyszłego pracownika, a w przypadku obsady stanowiska kierowniczego – także przedstawiciele dy- rekcji biblioteki.

celem rekrutacji i selekcji jest wybór najlepszego kandydata, spełniające- go wymagania stanowiska, działu oraz całej biblioteki. Powinna to być osoba najlepiej rokująca i najbardziej efektywna, która swą pracą przyczyni się do rozwoju placówki. Istotne jest unikanie negatywnego doboru do zawodu, któ- ry to problem porusza Małgorzata Kisilowska [27]. Zdaniem autorki należy zdecydowanie przeciwdziałać zatrudnianiu osób przypadkowych, nieposia- dających potrzebnych kwalifikacji czy niezainteresowanych pracą w bibliote- ce, czego konsekwencją mogą być: konflikty, opór wobec zmian, pogorszenie komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, obniżenie jakości pracy, w tym stan- dardów obsługi użytkowników [27, s. 34-36]. Wpływa to również negatywnie na społeczny odbiór zawodu oraz wizerunek biblioteki i bibliotekarzy.

Poszukując kandydatów do pracy w bibliotece „istotne jest, aby skupić się na tym, co ktoś potrafi zrobić dobrze, co go wyróżnia spośród innych i czy jest to umiejętność, której poszukujemy wśród kandydatów” [5]. Jak pisze M. Wojciechowska: „Ponieważ trudno w tej chwili przewidzieć, jak się zmienią biblioteki i jakie wymagania będą stawiane ich pracownikom, dlatego najbar- dziej ceniona jest nie posiadana już wiedza (choć stanowi fundament, który każdy bibliotekarz powinien mieć), ale umiejętność uczenia się, chęć rozwoju i zdobywania nowych kompetencji” [28, s. 27]. Warto, aby osoby przeprowa- dzające dobór w bibliotece zwracały uwagę na takie cechy kandydatów do pracy, jak: umiejętności komunikacyjne, współpraca w zespole, elastyczność, otwartość na zmiany, kreatywność, innowacyjność itp.

Zatrudnienie właściwych osób, zwłaszcza na stanowiskach specjalistycz- nych, kierowniczych czy zarządczych oraz związanych z obsługą użytkow- ników, ma szczególne znaczenie dla kondycji i perspektyw każdej biblio- teki. ten ostatni postulat podkreślają Beata Starosta i Agnieszka Wolańska [49, s. 18], które twierdzą, że w bibliotece, będącej w dużej mierze organizacją usługową, najlepszych kandydatów powinno się zatrudniać w działach udostęp- niania, ponieważ postawa tych osób, ich umiejętności i cechy osobowościowe mają decydujący wpływ na jakość obsługi czytelników, a w konsekwencji – na wizerunek instytucji. Stąd niezmiernie ważne jest zadbanie o to, aby pracow-

(14)

nikami pierwszego kontaktu zostawały osoby ze wszech miar kompetentne i możliwie wszechstronne, a także – na co wskazuje Jacek Wojciechowski – o określonym typie osobowości, życzliwym nastawieniu do ludzi i pogodnym usposobieniu, ułatwiającym nawiązywanie i podtrzymywanie przyjaznych kontaktów z czytelnikami [60, s. 200].

Proces doboru kończy podjęcie decyzji personalnej o przyjęciu kandydata i nawiązaniu z nim stosunku pracy bądź rezygnacji z jego kandydatury. Umie- jętnie przeprowadzony proces rekrutacyjny oraz zatrudnienie właściwej oso- by znacznie ułatwia i przyspiesza jej adaptację do pracy, z korzyścią zarówno dla nowego pracownika, jak i biblioteki.

16.5. adaptacja pracownicza

Adaptacja osób zatrudnionych do nowej roli organizacyjnej, czyli wprowa- dzenie do pracy, stanowi bardzo ważny etap szeroko rozumianego procesu pozyskiwania pracowników. często jednak bywa lekceważona, na co wska- zuje Joanna Kamińska: „Niedoceniany, a często nawet bagatelizowany, etap drogi zawodowej pracownika biblioteki to jej początek – wprowadzenie do pracy nowo przyjętej osoby oraz proces jej adaptacji w nowym środowisku”

[22, s. 68]. Autorka podkreśla konieczność zwrócenia szczególnej uwagi na to stadium kariery bibliotekarza, które pozostaje zarazem istotnym obszarem zarządzania zasobami ludzkimi w bibliotece.

adaptację społeczno-zawodową można zdefiniować jako „proces przy- stosowania nowego pracownika do stanowiska i środowiska pracy, którego celem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania w obszarze zawodowym i społecznym” [36, s. 215]. W pierwszym z obszarów chodzi o: przystosowanie się zatrudnionego do wymagań, treści i warunków pracy na stanowisku, wraz z uświadomieniem jego miejsca w strukturze organizacyjnej, zapoznanie z podziałem oraz organizacją pracy [36, s. 215; 44, s. 152]. Renata Augustyn [5] nazywa tę część procesu adaptacją stanowiskową – jej celem jest przy- gotowanie pracownika do realizowania zadań, za które będzie odpowiedzial- ny. Jest ona zróżnicowana w zależności od stanowiska, przebiega w dłuższym okresie, opiera się na delegowaniu kolejnych zadań (połączonym z instrukta- żem dotyczącym ich wykonania), które bibliotekarz najpierw realizuje przy wsparciu, a stopniowo coraz bardziej się usamodzielnia, nabywając potrzebną wiedzę i praktyczne umiejętności związane z pracą na danym stanowisku.

Natomiast wymiar społeczny procesu, tzw. adaptacja ogólna, obejmuje:

zaznajomienie pracownika z biblioteką i specyfiką jej funkcjonowania, prze- kazanie informacji o środowisku pracy, zapoznanie ze współpracownikami, w tym integrację nowej osoby z zespołem [5]. Polega na poznaniu oraz zaak- ceptowaniu przez nią obowiązujących norm, wartości, zasad czy panujących

(15)

zwyczajów, zarówno w zespole pracowniczym, jak i w całej bibliotece. Wiąże się z wykształceniem w pracowniku właściwego podejścia do pracy i wykony- wanych zadań, przywiązania oraz przyjaznej postawy wobec instytucji.

Adaptacja w wymiarze zawodowym i społecznym odbywa się więc na poziomie bezpośrednio wykonywanej pracy (stanowiska) oraz na poziomie całej biblioteki, a jej długość i przebieg mają istotne znaczenie zarówno dla bibliotekarza, jak i instytucji. Z punktu widzenia biblioteki wskazane jest, aby proces adaptacji przebiegał sprawnie i trwał względnie krótko. Aby zapobiec możliwości wystąpienia ewentualnych problemów (np. błędy, konflikty, nie- zadowolenie), ważne jest świadome zarządzanie tym procesem przez kie- rownictwo, czyli podejmowanie planowych działań, mających na celu zmniej- szenie ryzyka niezaakceptowania pracownika w bibliotece. Nosi ono nazwę adaptacji kierowanej (zorganizowanej) – w odróżnieniu od adaptacji spon- tanicznej, odbywającej się samoistnie, podczas której biblioteka nie wspie- ra pracownika działaniami adaptacyjnymi, pozostawiając go samemu sobie.

Główne zalety adaptacji kierowanej to przede wszystkim: mniejsze ryzyko rezygnacji nowo zatrudnionego z pracy, większe poczucie bezpieczeństwa, co buduje jego zaangażowanie i więź z biblioteką, szybsze uczenie się nowych zadań oraz krótszy czas trwania procesu adaptacyjnego [36, s. 216-217].

Jednym z podmiotów realizujących adaptację do pracy nowo zatrudnione- go jest jego bezpośredni przełożony, który odgrywa w całym procesie zasad- niczą rolę. Powinien on być postrzegany jako osoba kompetentna i rzeczowa, a przy tym przyjazna oraz komunikatywna. Ważne jest, aby deklarował chęć pomocy i faktycznie udzielał potrzebnego wsparcia. W pierwszej kolejności kierownik wprowadza nową osobę do biblioteki, zapoznając ją w szczegól- ności z: misją, celami, specyfiką działalności oraz otoczeniem zewnętrznym placówki, a także z jej sytuacją wewnętrzną, regulaminem pracy, obowiązują- cymi procedurami, zarządzeniami, zasadami wynagradzania itd. Przełożony wprowadza również bibliotekarza na stanowisko, zapoznając go szczegółowo z wszystkimi elementami jego opisu, informuje o specyfice pracy oraz wystę- pujących typowych problemach, a także o najważniejszych zadaniach reali- zowanych w danym dziale, stylu i zasadach pracy w zespole oraz współpracy z innymi komórkami organizacyjnymi [22, s. 68-69; 36, s. 217]. Nieodzowne jest jednoznaczne zdefiniowanie oczekiwań wobec bibliotekarza, a także pod- kreślenie standardów pracy i pożądanych wzorców zachowań, na podstawie których będzie on później rozliczany z realizacji zadań. Ważną kwestią jest także zapoznanie nowego pracownika z innymi bibliotekarzami, wyjaśnienie ich ról i zakresu współpracy. Kierownik przybliża ponadto zatrudnionemu:

bliższe i dalsze otoczenie stanowiska pracy, wspomniane już istotne elementy kultury instytucji oraz uwarunkowania społeczne, wyrażające się jakością re- lacji z przełożonymi, współpracownikami czy użytkownikami.

(16)

Niektóre biblioteki, w ramach adaptacji pracowniczej, stosują mentoring, który opisywany jest w literaturze jako metoda „rozwijania kompetencji za- wodowych pracownika dzięki współpracy z tzw. mentorem, czyli doświadczo- nym specjalistą z danego zakresu, posiadającym doświadczenie zawodowe oraz dużą wiedzę i umiejętność jej przekazywania” [24, s. 135]. Jest to „part- nerska, przebiegająca często poza zależnościami służbowymi, relacja między mistrzem a uczniem, zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Jej celem jest pomoc w dokonaniu postępów nie tylko w nauce, ale tak- że myśleniu, działaniu i wynikach osiąganych w pracy” [24, s. 295]. Mentoring jest „formą sterowanego przekazywania doświadczenia, sposobem kształto- wania przede wszystkim pożądanych zachowań zawodowych, mniej – zdoby- wania konkretnej wiedzy praktycznej” [27, s. 39]. Jest to więc proces, który z jednej strony, polega na przekazywaniu i uzupełnianiu wiedzy niezbędnej na stanowisku pracy, z drugiej – na inspirowaniu oraz stymulowaniu biblioteka- rza do rozwijania kariery zawodowej.

W odniesieniu do procesu adaptacyjnego mentor (rodzaj opiekuna czy do- radcy) stanowi dla pracownika oparcie, zapewnia mu poczucie bezpieczeń- stwa, a zarazem jest współodpowiedzialny za jego pomyślny przebieg. Dzięki mentoringowi nowo zatrudniony ma szansę szybciej poznać bibliotekę, co przyspiesza jego odnalezienie się w nowym otoczeniu. Możliwy jest również wzrost identyfikacji z realizowanymi zadaniami oraz z instytucją. celem men- toringu jest więc zapewnienie szybkiego wdrożenia pracownika do pracy i jego rozwoju w bibliotece, a także doskonalenie jego wybranych kompetencji przy zapewnieniu stałego kontaktu, wsparcia oraz wszelkiej pomocy ze stro- ny mentora. W ten sposób osiąga się również oddziaływanie motywacyjne.

Formą adaptacji pracowniczej w wielu bibliotekach jest odbywanie przez nowo zatrudnionych specjalnych kursów połączonych z praktykami. Jak pi- sze Bogumiła Warząchowska: „W wielu bibliotekach stało się tradycją, że nowo przyjęci pracownicy odbywają praktykę zawodową na poszczególnych stanowiskach pracy we wszystkich oddziałach biblioteki. taka praca daje możliwość skonfrontowania wiedzy teoretycznej z praktycznymi zadaniami bibliotecznymi oraz daje szansę zapoznania się z działalnością i funkcjono- waniem całej biblioteki” [52]. Niekiedy tego rodzaju praktyka poprzedzona jest teoretycznym wprowadzeniem do pracy w postaci np. cyklu wykładów prowadzonych przez kierowników poszczególnych działów bibliotecznych, co ma miejsce m.in. w Bibliotece Uniwersyteckiej w Poznaniu.

Podstawą uznania procesu adaptacji za zakończony jest osiągnięcie za- łożonych standardów realizacji zadań (wykonywania pracy) oraz integracja w zespole pracowniczym. ostatni jego etap stanowi – pod koniec okresu prób- nego – podjęcie przez kierownictwo decyzji o przedłużeniu (bądź nie) umo- wy o pracę z nowo przyjętym. Poprzedza go dokonanie przez bezpośredniego

(17)

przełożonego oceny bibliotekarza, której głównym celem jest określenie jego przydatności na zajmowanym stanowisku pracy. Może się zdarzyć, że wsku- tek popełnionego błędu w procesie rekrutacyjnym, zatrudniono niewłaściwą osobę, która – mimo udzielenia jej wszelkiej pomocy – nie radzi sobie z wy- konywaniem zadań i nie rokuje nadziei na poprawę w przyszłości. Najlepiej wówczas „wziąć odpowiedzialność za nieudaną rekrutację, wykorzystać moż- liwości, jakie daje okres próbny, i rozstać się z potencjalnym pracownikiem”

[5]. lepszym rozwiązaniem wydaje się bowiem rozpoczęcie od nowa całej procedury rekrutacyjnej, nawet kosztem dodatkowego wysiłku, oraz znale- zienie odpowiedniego pracownika aniżeli marnotrawienie czasu i energii na inwestowanie w kogoś, kto i tak nie zdoła sprostać oczekiwaniom, a w przy- szłości będzie dla biblioteki ciężarem.

16.6. ocenianie pracowników

Integralnym elementem systemu zarządzania zasobami ludzkimi jest oce- nianie pracowników, które w nowocześnie zarządzanych bibliotekach stano- wi jedną z podstawowych funkcji i zadań w tym obszarze. okresowe oceny pracownicze ujęte są w odpowiednio skonstruowane systemy, stanowiące ważny i potencjalnie efektywny instrument wykorzystywany w procesie za- rządzania ludźmi. Są to złożone narzędzia, oddziałujące na wiele obszarów funkcjonowania instytucji i powiązane z wieloma podsystemami działania.

Stosuje się je coraz powszechniej w praktyce funkcjonowania różnych typów bibliotek, najczęściej jednak tworzone są w bibliotekach dużych, w których istnieje obiektywna konieczność wykorzystywania racjonalnych zasad i me- tod, a także uniwersalnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi.

system ocen okresowych pracowników (SooP) jest odpowiedzią na po- trzebę racjonalnego, opartego na rzetelnych przesłankach oceniania pracow- ników, w celu właściwego planowania rozwoju biblioteki zgodnie z jej misją i celami oraz strategią, a także planowania rozwoju poszczególnych bibliote- karzy [46, s. 141]. Stanowi on zbiór odpowiednio dobranych, zorganizowa- nych oraz wzajemnie powiązanych i spójnych elementów, do których należą:

cele i funkcje oceniania, warunkujące dobór pozostałych komponentów

• systemu;

zasady przeprowadzania ocen, czyli założenia, reguły i wytyczne doty-

• czące budowy oraz funkcjonowania SooP, np.: celowość, użyteczność, powszechność, kompleksowość, ciągłość, poufność czy prawo odwoła- nia się [por. 34, s. 83-84];

kryteria oceny pracy bibliotekarzy, czyli oczekiwania wobec nich wy-

• nikające z obowiązujących norm i istotnych wartości, odpowiadające specyfice pracy, misji oraz celom biblioteki; dzielą się na: kwalifikacyjne,

(18)

efektywnościowe (dotyczące wyników pracy), behawioralne (dotyczą- ce zachowań), osobowościowe (psychologiczne) oraz kompetencyjne (oparte na kompetencjach);

procedura oceniania, porządkująca funkcjonowanie SooP i przebieg

• procesu oceny, obejmująca: wskazanie osób oceniających i ocenianych, określenie częstotliwości oraz terminów przeprowadzania ocen, a także opracowanie trybu odwoławczego;

metody (relatywne i absolutne) oceniania, czyli sposoby dokonywania

• ocen, w tym zbierania informacji o pracownikach, ich przedstawiania, porównywania oraz interpretowania;

narzędzia, czyli arkusze oceny, służące zbieraniu informacji o kompeten-

• cjach, zachowaniach i wynikach pracy ocenianych osób;

rozmowa oceniająca przełożonego z bibliotekarzem, stanowiąca fak-

• tyczne dokonanie i przekazanie oceny, uznawana za kluczowy moment całego procesu;

wykorzystanie wyników oceniania, czyli przełożenie uzyskanych rezul-

• tatów ocen na konkretne, wynikające z celów decyzje.

System ocen pracowniczych stanowi otwarty układ, w którym wszystkie elementy są (powinny być) wpisane w szerszy kontekst zarządzania instytu- cją biblioteczną, co oznacza ich zgodność ze strukturą, układem i hierarchią stanowisk pracy, specyfiką działania, kulturą organizacyjną oraz ogólnym pla- nem strategicznym, w tym szczególnie strategią personalną biblioteki. Warto podkreślić, że ocena nie może być celem samym w sobie, lecz musi stanowić spójny element szerszego zestawu praktyk – polityki personalnej biblioteki.

Podstawowym celem systemu ocen jest wspieranie realizacji zadań strate- gicznych biblioteki poprzez odpowiednie kształtowanie i rozwijanie pożą- danych postaw oraz umiejętności pracowników. Inaczej mówiąc, SooP służy kompleksowej ocenie wyników pracy osób zatrudnionych w bibliotece pod kątem realizacji jej celów. Z punktu widzenia pracodawcy najważniejsze jest w nim przewidywanie wykorzystania istniejącego potencjału dla osiągania celów organizacyjnych biblioteki, z punktu widzenia pracownika – ocena jego wyników pracy, kompetencji i możliwości [por. 47, s. 15]. W takim rozumieniu system ocen służy zebraniu pewnych nieodzownych informacji o pracowni- kach, co ma na celu z jednej strony, aktualną ocenę dokonań bibliotekarzy, z drugiej – określenie ich potencjalnych możliwości przydatnych bibliotece w przyszłości, głównie pod kątem dalszej pracy i szans rozwoju.

ocenianie może realizować wiele celów szczegółowych, które powinny być formułowane w zależności od potrzeb i możliwości oraz specyfiki konkretnej biblioteki. Umiejętnie oraz z przekonaniem zastosowany system ocen okre- sowych pozwala osiągnąć wiele celów ważnych zarówno dla poszczególnych pracowników, jak też dla przełożonych i biblioteki. Wskazuje także bezpo-

(19)

średnio na obszary wykorzystania wyników ocen, decydując o efektywności i skuteczności całego procesu. Do najważniejszych korzyści, które instytucja może odnieść z właściwego stosowania SooP, należą:

zwiększenie efektywności zarządzania placówką biblioteczną;

• wzrost jakości i wydajności pracy poszczególnych bibliotekarzy oraz ze-

• społów;

dobra znajomość potencjału zatrudnionych oraz jego optymalne wyko-

• rzystanie;

dokonanie racjonalnej alokacji (dobór, awanse, przesunięcia, degrada-

• cje, zwolnienia) pracowników, zgodnie z potrzebami biblioteki;

wyszukiwanie liderów i tworzenie zespołów pracowniczych w sposób

• metodyczny i racjonalny;

wytypowanie kandydatów do rezerwy kadrowej (bieżącej, rozwojowej,

• perspektywicznej) na stanowiska kierownicze i wysoko specjalistycz- ne;identyfikacja potrzeb szkoleniowych oraz zarządzanie szkoleniami

• (właściwe ich planowanie i ocena efektywności);

planowanie kierunków rozwoju zawodowego bibliotekarzy;

• wyłonienie najlepszych pracowników i zaplanowanie dla nich indywi-

• dualnych ścieżek kariery zawodowej;

zwiększenie motywacji i zaangażowania bibliotekarzy;

• racjonalizacja polityki płacowej – ściślejsze powiązanie wynagrodzeń

• (płac, podwyżek, premii, nagród) pracowników z ich kompetencjami, zaangażowaniem i wynikami pracy;

wyzwalanie inicjatyw i wprowadzanie innowacji;

• zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych, opinii obiektywny-

• mi kryteriami oceny wyników pracy;

zaspokojenie odczuwanej przez pracowników potrzeby oceny własnej

• pracy (potrzeby wiedzy, uznania, osiągnięć), wzrost ich poczucia bez- pieczeństwa;

kształtowanie właściwych postaw pracowniczych;

• wzrost stopnia utożsamiania się i wzmocnienie więzi pracowników

• z biblioteką;

kształtowanie relacji między bibliotekarzami, poprawa stosunków mię-

• dzyludzkich;

doskonalenie komunikacji oraz poprawa stosunków pomiędzy kierow-

• nictwem i podwładnymi;

rozwój przywództwa;

• modelowanie kultury organizacyjnej;

• wzmacnianie systemu wartości promowanego w bibliotece;

• utworzenie systemu informacji personalnej, spełniającego funkcję bazy

(20)

danych ułatwiających zarządzanie zasobami ludzkimi w wymiarze ope- racyjnym i strategicznym;

kontrola i ocena całej funkcji personalnej;

• doskonalenie sprawności organizacyjnej, identyfikowanie obszarów

• wymagających zmian proceduralnych (np. w zakresie systemu motywa- cyjnego, struktury organizacyjnej, współpracy między działami biblio- tecznymi);

planowanie rozwoju biblioteki w długiej perspektywie czasowej;

• kreowanie pozytywnego wizerunku biblioteki jako pracodawcy.

• Przedstawione cele oceniania pokazują, w których obszarach zadaniowych funkcji personalnej biblioteki, mogą być wykorzystywane wyniki ocen. Rzetel- nie przygotowana i przeprowadzona ocena pracownicza generuje wiarygod- ne informacje niezbędne do podejmowania decyzji personalnych, doprowa- dzając do integracji wszystkich elementów zarządzania kapitałem ludzkim na poziomie biblioteki jako całości. oceny okresowe mogą być zatem racjonalną podstawą podejmowania w placówce wszelkich decyzji z obszaru zarządza- nia zasobami ludzkimi, ale nie ograniczają się wyłącznie do tej sfery, wykra- czając daleko poza wyznaczony przez nią zakres. Jeżeli decyzje te zapadają z uwzględnieniem efektywności, zaangażowania oraz potencjału bibliote- karzy, a ocena oparta jest na znanych wszystkim i obiektywnych kryteriach, można uznać, że spełnia ona swoją funkcję. Jeżeli dodatkowo system ocen okresowych pracowników jest częścią całościowej, spójnej, dobrze realizowa- nej strategii personalnej, może z jednej strony przyczyniać się do zwiększenia jakości i wydajności pracy, z drugiej – stanowić narzędzie kształtowania po- staw oraz zachowań bibliotekarzy, zgodnego z założonymi parametrami kul- tury organizacyjnej biblioteki.

ocena pracownicza stanowi więc także ważną składową kultury organiza- cyjnej. Stosowanie ocen modyfikuje kulturę, która z kolei modeluje szeroko rozumiane stosunki interpersonalne w bibliotece, wpływa na komunikowa- nie się i współpracę. Może nie tylko przyczyniać się do zmniejszenia izolacji i obojętności pracowników na wszystko, co ich bezpośrednio nie dotyczy, ale także zwiększać zaangażowanie, zmieniać nastawienie bibliotekarzy do pra- cy zespołowej oraz zachęcać do myślenia systemowego o instytucji. Skutecz- ność wykorzystania systemu ocen w polityce personalnej biblioteki wpływa na kreowanie w niej kultury sprzyjającej realizacji przez kierownictwo celów strategicznych, a także adaptowaniu się placówki i jej pracowników do zmie- niającej się rzeczywistości. SooP jest instrumentem kształtowania zdolności kadry bibliotecznej do realizacji celów instytucji, przyczynia się do wzrostu efektywności i stwarza warunki do prawidłowego jej rozwoju. Stąd okresowa ocena pracowników ma istotne znaczenie organizacyjne. Właściwie zaprojek- towana może stanowić złożony, uniwersalny instrument, wpływający na wie-

(21)

le procesów i stwarzający duże możliwości do realizacji wielu celów, w tym efektywnie wspomagający zarządzanie placówką.

Największe korzyści oceny przynoszą wówczas, gdy zostaną umieszczo- ne w kontekście długookresowym, na poziomie strategicznym zarządzania instytucją, a także gdy są powiązane z działaniami na poziomie operacyj- nym. tym samym SooP jest ważnym elementem procesu kierowania ludźmi, ułatwiając przełożonym wszelkie bieżące procesy zarządzania w okresach między ocenami. oparty na modelu rozwojowym, wspomaga codzienne za- rządzanie personelem, może bowiem stanowić narzędzie systematycznej pra- cy z kadrą biblioteczną, na bieżąco komunikując jej aktualne cele biblioteki i uświadamiając wynikające z nich oczekiwania. Pozostaje więc w ścisłej relacji z oddziaływaniem na pracowników, wspomagając realizację funkcji kierowni- czych. oznacza to, że ocenianie i ocena są jednym z integralnych elementów warsztatu pracy menedżera, choć należy mieć nadzieję, że nie jedynym.

Podjęcie przez kierownictwo biblioteki decyzji o wprowadzeniu formalne- go systemu ocen ma daleko idące konsekwencje dla pracowników i całej or- ganizacji. Profesjonalna, zobiektywizowana ocena wyników pracy jest proce- sem skomplikowanym, czasem generującym konflikty. Ważne jest rozważenie kwestii, jak dokonywać oceny, aby stała się ona trwałym elementem kultury organizacyjnej, uznanym oraz akceptowanym przez bibliotekarzy, jako istotna pomoc w ich rozwoju zawodowym oraz mechanizm wspomagający efektyw- ność i jakość wykonywanej pracy. SooP stawia duże wymagania szczególnie przed najwyższą kadrą zarządzającą, od której odpowiedzialności zależy jego kształt i sposoby wykorzystania uzyskanych efektów oceny. Warto przy tym pamiętać, że znacznie ważniejsze od rozbudowanych procedur i narzędzi jest samo podejście dyrekcji oraz kadry kierowniczej biblioteki do kwestii ocenia- nia pracowników, w tym sprawność stosowania ocen w praktyce, a także spo- żytkowanie ich wyników dla dobra całej instytucji.

Należy mieć świadomość, że ocenianie okresowe tworzy nową rzeczywi- stość w bibliotece, która musi dojrzeć do skutecznego i systemowego wy- korzystania możliwości SooP. Rozwój bibliotekarzy, wzrost motywacji do twórczego pełnienia roli organizacyjnej wymaga zmian w samej placówce, aby powstawała przestrzeń, w której pracownicy mogą poszukiwać nowych wyzwań. ocena i informowanie zatrudnionych o tym, jak postrzegana jest ich praca, stanowi istotny warunek rozwoju ludzi, który z kolei wymaga rozwoju samej biblioteki.

(22)

16.7. Rozwój zawodowy pracowników

Do najważniejszych wyzwań stojących przed współczesnymi bibliotekami należy rozwój jakościowy kapitału ludzkiego, dbałość o jego wysoką wartość i unikalność. Rozwój bibliotekarzy jest jednym z zasadniczych narzędzi popra- wy funkcjonowania placówki, a zarazem warunkiem koniecznym i integralną częścią jej rozwoju. „Uczenie się postrzegane jest dziś jako jedna z najważ- niejszych form aktywności zawodowej pracowników bibliotek” [16, s. 121].

Ustawiczne kształcenie i doskonalenie kompetencji jest nieodzowne oraz – jak ujmuje to Urszula Knop – „wynika także z presji, jaką na bibliotekę wywie- ra zmieniające się otoczenie, co w konsekwencji powoduje, że wiedza zdobyta wcześniej okazuje się niewystarczająca do realizacji nowych, wytyczonych przez bibliotekę zadań” [28]. Konieczne jest więc jej nieustanne wzbogacanie i aktualizowanie, a jedną z najbardziej cenionych zdolności u bibliotekarzy stała się obecnie elastyczność implikująca umiejętność przystosowania się do zmian [8].

W literaturze fachowej można spotkać różne klasyfikacje możliwych form (przedsięwzięć, instrumentów) rozwoju zasobów ludzkich. Najczęściej re- alizuje się on poprzez planowanie i zarządzanie szkoleniami oraz rozwojem (uczeniem się, doskonaleniem) pracowników, a także ich karierami zawodo- wymi. We współczesnej bibliotece wskazane jest łączenie różnych metod roz- woju zawodowego bibliotekarzy w jednolity program kształcenia opracowa- ny dla całej instytucji, uwzględniający zarówno jej potrzeby, jak i oczekiwania zatrudnionych [28].

Podstawową, najczęściej stosowaną w praktyce, metodą doskonalenia pra- cowników są szkolenia, które definiuje się jako „zaplanowany proces ucze- nia się w celu rozwijania kompetencji niezbędnych do wykonywania zadań bieżących oraz wynikających z przyjętych planów” [48, s. 252]. Jak wskazuje Bożena Bednarek-Michalska [8], bibliotekarze uważają szkolenia za ważne, ale bibliotekom brakuje systemowego do nich podejścia: określenia polityki personalnej, tworzenia strategii i konkretnych planów szkoleniowych, plano- wania w dłuższej niż roczna perspektywie, pozyskiwania kadry szkoleniowej, w tym kształcenia własnych trenerów („bibliotekarzy-szkoleniowców”), sto- sowania nowych metod kształcenia, a wreszcie oceny efektywności szkoleń.

tymczasem kluczowe jest systemowe, zintegrowane podejście do szkoleń, które powinny stanowić cykl ustawicznych działań wpisanych w strategię personalną biblioteki. Ważne jest, aby były odpowiednio zaplanowane, przy- gotowane, realizowane w dłuższej perspektywie czasowej i monitorowane, czyli należy umiejętnie nimi zarządzać. celem zarządzania szkoleniami jest stworzenie spójnego oraz adekwatnego do potrzeb biblioteki systemu uzu- pełniania i rozwijania kompetencji niezbędnych do wykonywania zadań na

(23)

poszczególnych stanowiskach pracy. Punkt wyjścia dla procesu szkolenia sta- nowią: właściwie opracowana polityka szkoleniowa oraz analiza potrzeb roz- wojowych, od której trafności zależy, czy pracownicy będą w stanie rozwinąć kompetencje priorytetowe dla biblioteki – aktualnie i w przyszłości.

Wydaje się, że w większości bibliotek nie przeprowadza się właściwej dia- gnozy potrzeb rozwojowych, a sam dobór szkoleń bywa dość często przypad- kowy [por. 28]. Decydujące w wielu przypadkach są subiektywne odczucia kadry kierowniczej oraz bieżąca oferta firm szkoleniowych, a także panująca w tej dziedzinie „moda”. Niezwykle rzadkie bywają sytuacje wyboru przez bi- blioteki szkolenia w oparciu o przeprowadzoną analizę efektywności proce- sów bibliotecznych i kontroli zadań wykonywanych na stanowiskach pracy połączonej np. z wywiadami z pracownikami [55, s. 323]. często też wybór osób kierowanych na szkolenie wynika z chęci ich wyróżnienia czy nagrodze- nia, a nie z zaplanowanego działania zmierzającego do systematycznego pod- noszenia kompetencji zespołu bibliotecznego [25, s. 628].

W bibliotekach – obok różnych szkoleń wewnętrznych, najczęściej o cha- rakterze czysto praktycznym, przeprowadzanych przez samych biblioteka- rzy – odbywają się również szkolenia zewnętrzne, których prowadzenie po- wierzane jest firmom szkoleniowym czy profesjonalnym trenerom. Program takiego zamkniętego szkolenia powinien być „szyty na miarę”, czyli dosto- sowany do potrzeb oraz specyfiki danej biblioteki, uwzględniający wymaga- nia stanowisk pracy, a także indywidualne cechy i potrzeby osób szkolonych [44, s. 289]. Planując szkolenie, należy ponadto dobrać optymalną jego formę, adekwatną do potrzeb i możliwości uczestników, a także określić budżet. Ur- szula Knop podkreśla, że nakłady finansowe na szkolenia powinny „być trak- towane przez menedżerów z taką samą powagą, jak nakłady na zakup książek, podręczników, czasopism czy elektronicznych baz danych” [28].

Ważnym etapem procesu zarządzania szkoleniami jest kontrola i ocena efektywności, czyli: zbadanie stopnia realizacji założonych celów, uzyskanie informacji o efektach szkolenia i jego wartości dla biblioteki, a także – pośred- nio – weryfikacja poprawności przeprowadzonej analizy potrzeb rozwojo- wych. Pozwala to zoptymalizować proces szkoleniowy w celu poprawy jego skuteczności w przyszłości. Niestety, na podstawie badań i obserwacji nale- ży stwierdzić, że w bibliotekach brak jest na ogół kompleksowych systemów zarządzania szkoleniami, w tym oceny ich efektów oraz weryfikacji stopnia użyteczności dla biblioteki i pracowników, a także badań stosunku nakładów na szkolenia do uzyskanych korzyści [25, s. 628; 55, s. 323].

tradycyjnie rozumiane szkolenia nie wyczerpują szerokiego zakresu moż- liwości w zakresie form rozwoju zawodowego. Uczenie się w bibliotece obej- muje wszystkie podejmowane w niej działania, których celem jest inspirowa- nie, wspieranie i realizacja procesu podnoszenia kompetencji kadr w ramach

(24)

procesu długoterminowego, przy czym najlepsze warunki do rozwoju mają pracownicy bibliotek będących (w pełnym tego słowa znaczeniu) organiza- cjami uczącymi się [28]. Metody szkolenia zawodowego dzielą się na indywi- dualne i grupowe bądź też stosowane w odniesieniu do konkretnych kategorii pracowników, np. kadry zarządzającej, pracowników działu obsługi użytkow- ników itp. Najbardziej popularny jest ich podział ze względu na miejsce reali- zowania szkolenia: na stanowisku pracy oraz poza stanowiskiem pracy, czyli w bibliotece lub na zewnątrz (poza biblioteką). Do pierwszej grupy można zaliczyć szkolenia indywidualne, jak np.: przyuczenie na stanowisku pracy, specjalistyczne kursy instruktażowe związane z wprowadzaniem w nowe za- dania czy trening poprzez pracę. Bardzo często stosowaną formą rozwoju jest odbywanie wewnętrznej praktyki bibliotecznej, polegającej na zapoznaniu się z pracą większości albo wszystkich komórek organizacyjnych biblioteki [zob.

np. 14, s. 68]. Wewnętrzne formy kształcenia bibliotekarzy to także: wykłady (w tym: z pokazem, informacyjne) i inne metody werbalne (opisy, objaśnienia), pokazy, prezentacje oraz ćwiczenia [16, s. 117]. Do technik uczenia się na sta- nowisku pracy można ponadto zaliczyć: powierzanie zadań specjalnych, wy- chodzących poza zakres codziennych obowiązków bibliotekarza; powierzanie zastępstw na określonych stanowiskach pracy oraz świadome zlecanie na pe- wien czas innych zadań; czasową rotację stanowisk; okresowe oddelegowanie pracownika do instytucji współpracującej (np. do biblioteki wydziałowej czy filii); uczenie się przez działanie, czyli grupowe rozwiązywanie problemów, różne zespołowe projekty itp. [por. 44, s. 296-297]. Źródłem uczenia się mogą być także przynależność oraz kontakty w ramach organizacji i stowarzyszeń bibliotekarskich (np. Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich, International Fe- deration of Association and Institutions – IFlA oraz innych) [szerzej zob. 29]

czy udział w różnych grupach formalnych i nieformalnych.

coraz bardziej popularnymi metodami rozwoju kadr są wspomniany już mentoring oraz coaching. Pierwsza z technik rozumiana jest jako pomoc w planowaniu kariery zawodowej, udzielana zwykle przez osobę bardziej doświadczoną, pełniącą rolę opiekuna i doradcy. Natomiast coaching „jest psychologiczną metodą kształcenia i doskonalenia kadr polegającą na posze- rzaniu wiedzy, rozwijaniu umiejętności i kształtowaniu postaw pracowników dzięki pracy z trenerem, tzw. coachem” [54, s. 133]. celem coachingu jest umożliwianie, stymulowanie i wspieranie uczenia się poprzez odkrycie poten- cjału pracownika, wskazanie mu jego możliwości, podnoszenie kompetencji, modelowanie zachowań czy rozwiązanie konkretnego problemu w określo- nej (niezbyt długiej) perspektywie czasowej. Nie opiera się on – jak mento- ring – na doradztwie, lecz na udzielaniu osobie szkolonej pomocy w odnale- zieniu własnych rozwiązań. Pracownik jest więc aktywną stroną w procesie, a dzięki otrzymywanemu wsparciu sam wybiera metody i zakres podejmo-

(25)

wanych działań, kształtując w ten sposób swój rozwój. Rolą coacha jest po- szerzanie jego perspektywy, inspirowanie, motywowanie oraz zachęcanie go do działania w klimacie wzajemnego zaufania, szacunku i partnerskich relacji [24, s. 298; 54, s. 133-134].

coaching może mieć postać nieformalną lub sformalizowaną, czyli świa- domie inspirowaną i organizowaną przez kierownictwo biblioteki. Skutecznie prowadzony coaching wpływa na poprawę wyników pracy poszczególnych zatrudnionych, zespołów oraz całej biblioteki. Jest to proces ciągły i może być wykorzystywany na każdym poziomie hierarchii organizacyjnej. Zazwyczaj jednak stosowany bywa jako tzw. coaching menedżerski, w relacjach przeło- żony – podwładny, w których kierownicy pełnią funkcję trenera wobec podle- głych pracowników. coraz częściej też znajomość oraz stosowanie tej metody uchodzi za istotną kompetencję i podstawowe narzędzie pracy kierowników [24, s. 299].

ostatnią, choć niemniej ważną, metodą uczenia się w miejscu pracy jest samodzielne dokształcanie (samodoskonalenie). coraz częściej wykorzy- stywany jest do tego celu Internet lub biblioteczne intranety oraz dostępne w nich zasoby, materiały i treści. E-learning staje się metodą wspierania za- jęć tradycyjnych, formą uzupełniania procesów kształcenia czy też realizacji kursów online dla bibliotekarzy [szerzej zob. 45]. Jest to dynamicznie rozwi- jający się obszar działań, któremu biblioteki poświęcają coraz więcej uwagi i chętnie z niego korzystają. Bardzo ważną, a zarazem najłatwiej dostępną formą samokształcenia jest także stały kontakt z bieżącą literaturą z dziedzi- ny bibliologii. Pracownik może również z własnej inicjatywy podjąć decyzję o udziale w szkoleniu otwartym, a biblioteka – partycypować w związanych z tym kosztach. Dalej wymienić można: przygotowanie (i wygłaszanie) refe- ratów, prezentacji, wykładów, prelekcji, udział w projektach badawczych czy zdobywanie kwalifikacji wymaganych na stanowisko bibliotekarza dyplomo- wanego. Warto ponadto wskazać na naukę języków obcych, zwłaszcza języka angielskiego [por. 10, s. 45], którego znajomość bywa kluczowa w odniesieniu do obsługi czytelników czy współpracy zagranicznej.

Drugą grupę metod rozwoju stanowią indywidualne i grupowe techniki kształcenia poza stanowiskiem pracy/biblioteką. Spośród nich do najważniej- szych należy podejmowanie studiów (wszystkich stopni, także podyplomo- wych) – zarówno bibliotekoznawczych, jak i w wybranych dziedzinach. Formy kształcenia bibliotekarzy to także odbywające się poza biblioteką: wykłady, kursy, warsztaty, programy treningowe. Szczególną rolę odgrywają ponad- to: konferencje, zjazdy, seminaria, sympozja, fora naukowe, inne spotkania zawodowe (np. targi książki) [por. 52]. często praktykowaną formą rozwoju zawodowego jest również odbywanie praktyk specjalistycznych w innych bi- bliotekach krajowych oraz zagranicznych, wyjazdy studyjne, staże zawodowe

Cytaty

Powiązane dokumenty

Analizując komórki organizacji zajmujące się zarządzaniem ludźmi w większych przedsiębiorstwach, wyodrębniono trzy fazy rozwoju funkcji personalnej (opera- cyjną, taktyczną

K2 samodzielnego ucznia się i pozyskiwania wiedzy ZAR_K1_K07 zaliczenie na ocenę, egzamin pisemny / ustny. Bilans

W trakcie rozmowy z pracownikiem opisz zachowania, za które nagradzasz, nazwij korzyści, które odniosła firma dzięki postawie pracownika, wręcz nagrodę, poproś

 Jest to trudna czynność, ponieważ nie zawsze łatwo jest ocenić efektywność podwładnego, a jeszcze trudniej przekazać ocenę podwładnemu w sposób inspirujący

• ekonomizację - od około 1980r - punktem ciężkości w zarządzaniu zasobami ludzkimi stały się przede wszystkim problemy związane z uelastycznianiem i racjonalizowaniem

Referat napisany przez studenta i wygłoszony na forum grupy podczas ćwiczeń, na temat wybrany przez prowadzącego

Oceny efektywności komórki zajmującej się zasobami ludzkimi w danej firmie, dokonuje się na podstawie oceny usług, jakie są świadczone przez tę komórkę..

Celem zarządzania kadrami jest doprowadzenie do tego, aby przedsiębiorstwo osiągnęło sukces, dzięki zaangażowa- niu się i pracy zatrudnionych w niej pracowników.. Inaczej