1
POLITECHNIKA POZNAŃSKA
WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA
Autor: Łukasz Malinowski
ROZPRAWA DOKTORSKA
Temat: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w sieciach marketów budowlanych
Promotor:
dr hab. inż. Magdalena K. Wyrwicka, prof. nadzw.
Poznań, 2019
2
A jeśli niedojrzałej wiosny słotna pora Lub skwar nas w domu zamknie, albo chłód wieczora, Czyż to piękną zabawkę wynaleźć zabroni?
Niechaj się czasem umysł i do gry nakłoni.
Nie do tej, gdzie aż w północ oczekując nudnie, Dręczę ciało, a wdzięcznie myśli nie zatrudnię:
Tak zwykle gmin się tylko bawi mało warty, Kręcąc skazówki, kości miotając lub karty;
Kruszec jest grania celem, graczów wabi żądza, Podłość walczy o zyski, ślepy los przysądza.
Ale czyj duch wznioślejszy, pojętność niesłaba, Takim lepiej rozmyślna przystoi Warcaba, Znad katajskich wzięliśmy tę zabawę granic, Przez nie w zbrojne rzemiosło wtrawiał się sułtanie:
Jak nacierać, jakimi wycofać się biegi, Pouczał się kościane hetmaniąc szeregi, Lub do miejsca stosując różnych zdatność osób, Z trudnej gry brał trudniejszy królowania sposób.
Dziś nie koronna głowa, ni mleczny zabierca, Ale Warcabę czułe ulubiły serca;
[…]
Wiedzcie tedy, iż gra ta jest bojów obrazem;
Trzeba miejsca, chcąc wojska przeciwne zwieść razem.
A więc naprzód dla Warcab szranki przybierz świetnie.
Niech je siedem dróg równych z obu stron rozetnie;
Potem czarne i białe strugaj czworościany I w miejscach opisanych rozsadź na przemiany.
Kiedy się plac ogrodzi, skreśli i wymierzy, Nie zaniedbaj do wałek przywołać rycerzy.
Dwunastu ma ich jedna, tyleż druga strona;
Że pieszo walczą, pieszków niech noszą imiona.
By omyłek w wojennym tłumie uniknęli, Tamci czarny strój mają, ci są całkiem bieli;
A chociaż różni, szaty w różnym noszą wzorze, Przecież stają na czarnym z obu stron kolorze.
Pułk chce się z pułkiem zetrzeć, trupem usłać pole, Albo żywym broń wydrzeć i zaprzeć w niewolę.
Każdy na czoło jednym postępując krokiem, Nieprzyjaciela swego pilnym śledzi okiem, Patrzy, czy który rycerz, zapędzony w biegu, Nie wymknie się choć na krok ze swego szeregu;
A skoro z tyłu za nim próżny plac odkryje, Wskoczy nagle i utnie zuchwalcowi szyję.
Warcaby (fragment)
Adam Mickiewicz
3
Spis treści
Wprowadzenie ... 5
i. Uzasadnienie wyboru tematu ... 5
ii. Przedmiot badań, cel i hipoteza badawcza ... 8
iii. Metodyka realizacji pracy ... 9
Rozdział I Teoretyczne podstawy problemu ... 12
1.1 Zarządzanie ... 12
1.2 Kompetencje jako składowa kapitału ludzkiego ... 13
1.3 Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach a motywowanie pracowników16 1.4 Chronologia badań nad istotą kapitału intelektualnego ... 20
1.5 Raport Konrada ... 28
1.6 Monitor aktywów niematerialnych (Intangible Assets Monitor IAM) ... 30
1.7 Strategiczna Karta Wyników ... 33
1.8 Navigator firmy Scandia ... 35
1.9 Platforma wartości ... 42
1.10 Kapitał intelektualny w nowoczesnych formach organizacji ... 45
1.11 Funkcjonowanie organizacji jako gra ... 51
Rozdział II Badanie podejścia do zarządzania kapitałem intelektualnym w sieciach marketów budowlanych ... 59
2.1 Kryteria doboru i charakterystyka sieci marketów budowlanych ... 59
2.2 Metodyka realizacji badań ... 61
2.3 Charakterystyka próby badawczej ... 64
Rozdział III Dyskusja wyników badań ... 67
3.1 Podsumowanie ocen poszczególnych marketów przez przedstawicieli handlowych obsługujących ... 67
3.2 Ocena kapitału ludzkiego w poszczególnych sieciach handlowych na podstawie przeprowadzonego wywiadu bezpośredniego ... 73
3.3 Ocena struktury organizacyjnej w poszczególnych sieciach handlowych na podstawie przeprowadzonego wywiadu bezpośredniego ... 82
3.4 Ocena kapitału relacyjnego w poszczególnych sieciach handlowych na podstawie przeprowadzonego wywiadu bezpośredniego. ... 91
3.5 Zestawienie wyników badań ... 98
3.6 Pomiar kapitału intelektualnego w badanych sieciach marketów budowlanych ... 102
Rozdział IV Metoda pomiaru umiejętności w kontekście oceny stanu kapitału intelektualnego ... 107
4.1 Zarządzanie kapitałem intelektualnym odniesione do gier logicznych ... 107
4.2 Pomiar umiejętności z wykorzystaniem rankingu szachowego uzyskanego w trakcie turnieju ... 109
4.3 Pomiar oczekiwanego rankingu ELO po rozegraniu jednej partii ... 115
4.4 Wykorzystanie rankingu ELO do rozwoju umiejętności szachowych ... 118
4.6 Społeczności oparte na rankingu ELO ... 123
Rozdział V Wykorzystanie rankingu ELO w zarządzaniu kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa... 128
5.1 Wskaźnik oceny umiejętności pracowników ... 128
5.2 Egzemplifikacja zastosowania rankingu ELO do oceny umiejętności na przykładzie sieci marketów budowlanych ... 131
5.3 Wykorzystanie gamifikacji wraz z systemem rankingowym w celu oceny umiejętności pracowników. ... 138
5.4 Automatyzacja a zarządzanie kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie. ... 140
4
5.5 Warunki konieczne do efektywnego wykorzystania kapitału intelektualnego ... 142
Wnioski końcowe i kierunki dalszych prac ... 148
Bibliografia ... 153
Wykaz źródeł internetowych ... 157
Indeks tabel ... 159
Wykaz rysunków ... 161
Spis załączników ... 163
5
Wprowadzenie
i. Uzasadnienie wyboru tematu
W epoce industrialnej zwracano przede wszystkim uwagę na kapitał rzeczowy i finansowy przedsiębiorstwa. W epoce informacji zaczęto dostrzegać rolę kapitału intelektualnego.
Brak jest jednak konkretnych i jednoznacznych propozycji w zakresie ewidencji i wyceny szeroko rozumianego kapitału intelektualnego. Pojęcie kapitału intelektualnego jest niejednoznacznie zdefiniowane. W większości definicji pojawiają się takie składniki jak: kapitał ludzki, kapitał strukturalny i kapitał relacyjny.
Według L. Edvinssona i M.S. Malone'a kapitał intelektualny to ukryte aktywa, które stanowią lukę pomiędzy księgową a rynkową wartością firmy. 1 G. Urbanek twierdzi, że kapitał intelektualny stanowi niewidzialny zasób przedsiębiorstwa, który tworzy widzialne efekty. 2 T. Stewart stworzył definicję mówiącą, że kapitał intelektualny jest materiałem intelektualnym w skład którego wchodzi wiedza, informacje, własność intelektualna oraz doświadczenie, które mogłyby być wykorzystane do tworzenia bogactwa. 3 W świetle tych określeń kapitał intelektualny, stanowi wielką wartość każdej firmy. Wpływa on nie tylko na wyniki sprzedaży przez nią osiągane, ale pozwala na szybką wymianę informacji. Jego istnienie oddziałuje na ograniczenie kosztów zwrotów, reklamacji czy pomyłek. Aby taki kapitał zbudować potrzebna jest determinacja decydentów, by koncepcja zarządzania kapitałem intelektualnym była metodycznie urzeczywistniana.
Sytuacja na rynku artykułów budowlanych i wykończeniowych zmienia się bardzo dynamicznie. Rynek staje się coraz bardziej konkurencyjny. Duże sieci marketów po opanowaniu wielkich miast, prowadzą ekspansję w coraz mniejszych miejscowościach. Podmioty znajdujące się tam muszą się przystosować do nowej sytuacji bądź wypadną z rynku. Ta adaptacja wymaga rozwiązań sprzyjających budowaniu pożądanych relacji przez kompetentnych pracowników.
Istniejąca luka wiedzy oraz brak dedykowanej metodyki postępowania stały się przesłanką do podjęcia badań dotyczących stanu zarządzania kapitałem intelektualnym w sieciach marketów
1
Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2001, s. 39.
2
Urbanek G., Pomiar kapitału intelektualnego i aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2007, s. 38.
3
Jarugowa A., Fijałkowska J., Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, Wydawnictwo ODiDK,
Gdańsk 2002, s. 58-59.
6 budowlanych w Polsce w 2013 r. Wskazują one na niedoskonałości w zarządzaniu kapitałem intelektualnym w sieciowych przedsiębiorstwach handlowych. Osoby reprezentujące firmę często zaczynają pracę bez odpowiedniego przeszkolenia i wsparcia. Nie są one odpowiednio motywowane do pełnego zaangażowania w pracę. Pracownicy nie utożsamiają się z firmą, w której pracują. Duże rotacje kadr nie sprzyjają budowaniu długotrwałych, efektywnych relacji z innymi podmiotami sieci dostaw materiałów budowlanych.
Według obecnego stanu wiedzy, każde przedsiębiorstwo, które chce utrzymać się na wolnym rynku, powinno szczególnie dbać o swój kapitał intelektualny. Managerowie, często intuicyjnie, odczuwają taką potrzebę. Autor uważa, że wykorzystanie odpowiednich narzędzi i metod w sposób usystematyzowany i rzetelny pozwoliłoby na bardziej świadome zarządzanie firmą.
Istotnym czynnikiem pozwalającym realizować rozwój przedsiębiorstwa (pożądaną zmianę jakościową) jest pozyskiwanie i zaangażowanie wysoce kompetentnych ludzi, którzy szybko osiągną swoje cele i w ten sposób maksymalnie zwiększą swój wkład w osiąganie celów przedsiębiorstwa. 4
Według P. Jurka kompetencja jest sumą wiedzy deklaratywnej, proceduralnej i umiejętności.
Wiedza jest zdefiniowana jako znajomość różnych faktów, sytuacji i zagadnień; wiedza proceduralna – procedury nabywania, przekształcania i odzyskiwania informacji w celu rozwiązywania problemów; umiejętności – zdolność do realizacji złożonych, dobrze organizowanych wzorców zachowania w sposób płynny i elastyczny, zapewniający osiągnięcie celu lub wyniku. 5
R. Walkowiak w swojej definicji uwzględnia jeszcze cechy osobowościowe, postawy i zachowania pracowników nakierowane na sprawne wykonywanie zadań w ciągle zmieniających się sytuacjach zawodowych. 6
Zgodność celów indywidualnych i przedsiębiorstwa pozytywnie wpływa na motywację pracowników do własnego rozwoju. Widzą oni sens w tym co robią dla firmy i dzięki temu dla samych siebie. Sytuacja taka pozwala na związanie emocjonalne pracownika z firmą. Stanowi to fundament pozwalający na działanie i planowanie w długiej perspektywie czasu.
Według koncepcji sformułowanej przez M. E. Portera podstawą konkurencyjności jest
4
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str.
248.
5
Jurek P., Wpływ samooceny kompetencji na ocenianie kompetencji innych, w: „Zeszyty Naukowe Meritum” nr 1/2005, s. 42.
6
Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, Dom Organizatora, Toruń
2007, str. 19-20.
7 poszukiwanie przewagi w strukturze sektora, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje. Opracował on koncepcję tzw. Pięciu Sił Portera, na które składają się: siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców, groźba pojawienia się substytutów, groźba pojawienia się nowych konkurentów oraz rywalizacja pomiędzy konkurentami. Siły te są miarą natężenia konkurencji w sektorze, a przewaga konkurencyjna wynika z pozycji, jaką posiada przedsiębiorstwo na tle sektora. Porter wyróżnił trzy strategie, które organizacja może zastosować w celu budowania przewagi konkurencyjnej. Są to: strategia przywództwa jakościowego, przywództwa kosztowego i koncentracji. Wykazuje przy tym, że przewaga konkurencyjna może być budowana przez oferowanie produktu unikatowego, który wyróżnia się wysoką jakością co pozwala na uzyskanie wysokiej ceny, produktu standardowego po niższej cenie niż proponuje konkurencja. 7
Sytuacja na rynku zmienia się dynamicznie co wiąże się z dużym ryzykiem utraty pozycji rynkowej definiowanej przez Pięć Sił Portera. W zasadzie należy cały czas walczyć o pozycję, co wiąże się z koniecznością ciągłego doskonalenia zarówno organizacji, jak i jej członków. Według P. Senge organizacja może rozwijać się tylko poprzez uczenie się jednostek, jednak zdobywanie wiedzy przez jednostki nie daje gwarancji, że dzięki temu również zespół czy cała organizacja będzie się uczyć. 8 System szkoleń stanowi jeden z elementów procesu uczenia się, ale sam w sobie nie tworzy jeszcze organizacji uczącej się. Do tego potrzebne jest zbudowanie odpowiedniego klimatu i kultury organizacji, sprawne systemy wytwarzania, gromadzenia i rozpowszechniania wiedzy, które stanowią niezbędne elementy organizacji nastawionej na rozwój. 9
Autor pracy przystępując do studiów literatury przedmiotu w zakresie zarządzania kapitałem intelektualnym i badań dotyczących funkcjonowania sieci marketów budowlanych, postawił pytanie: w jaki sposób tworzyć odpowiedni klimat i kulturę organizacji sprzyjające rozwojowi kapitału intelektualnego? Biorąc pod uwagę doświadczenia zdobyte w pracy w korporacjach oraz doświadczenia związane z zamiłowaniem do gier logicznych, autor stawia hipotezę, że użytecznym narzędziem, które można zastosować w zarządzaniu kapitałem intelektualnym jest gamifikacja wsparta rankingiem ELO wykorzystywanym do oceny siły gry szachistów. W swojej pracy J. De Winter, C. Kocurek oraz R. Nicols nazwali gamifikację Tayloryzmem 2.0. Według nich naukowe zarządzanie i gamifikacja, bazujące na Tayloryzmie skupiają się na racjonalizacji procesu pracy i poszukiwaniu wzorców skutecznych zachowań. Gamifikacja pozwala na przekształcenie
7
Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1999, s. 14.
8
Senge P.M., Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 145.
9
Kossowska M., Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002,
s. 25.
8 szkolenia w zabawne, zrozumiałe i wymierne doświadczenie. 10
Wykorzystując gamifikację i metody oceny umiejętności oparte na rankingu ELO, podjęto próbę oceny elementów organizacji przez pryzmat „twardych” wskaźników, przede wszystkim finansowych.
Autor w swojej pracy chce zdiagnozować stan zarządzania kapitałem intelektualnym ogólnopolskich sieci marketów budowlanych i opracować metodę zarządzania kapitałem intelektualnym w oparciu o metody wykorzystywane w grach dwuosobowych do oceny (rangowania) graczy.
Temat niniejszej pracy doktorskiej jest związany z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem zawodowym, w dużej mierze związanym z rywalizacją na konkurencyjnych rynkach oraz z 34-letnim doświadczeniem związanym z grami logicznymi. Autor w swojej pracy powiązał obydwa wymienione wcześniej obszary i wykazał, że mają wiele cech wspólnych.
ii. Przedmiot badań, cel i hipoteza badawcza
Na podstawie studiów literaturowych autor nie znalazł metody oceny kapitału intelektualnego w aspekcie umiejętności pracowników w przedsiębiorstwach działających w sieci.
Stąd decyzja o podjęciu badań dotyczących diagnozy postrzegania oraz podjęcie próby wskazania determinant kształtowania kapitału intelektualnego w sieciach marketów budowlanych działających na polskim rynku.
Zamiarem autora było znalezienie parametru, który będzie miernikiem kapitału intelektualnego i opracowanie metody umożliwiającej na podstawie tego parametru ocenę wyrażoną w postaci rankingu pracowników marketów budowlanych działających w sieciach.
Praktycy często podchodzą do tego tematu w sposób intuicyjny i niesformalizowany, choć są też przedsiębiorstwa, które posługują się usystematyzowanymi programami zarządzania, jak choćby CRM (Customer Relationship Management). Ranking kompetencji osób wchodzących w interakcję pozwoliłby na zwiększenie precyzji oceny kapitału intelektualnego i zarządzania nim.
Istnieją liczne metody oceny kapitału intelektualnego, jednak ujawnia się w nich luka badawcza: jak monitorować rozwój umiejętności pracowników w kontekście korzyści dla przedsiębiorstwa.
Autor dostrzega potrzebę zbadania i opisania stanu zarządzania kapitałem intelektualnym
10
De Winter J., Kocurek C., Nichols R., Taylorism 2.0: Gamification, Scientific Management and the Capitalist
Appropriation of Play s.1 SIAS Faculty Publications 2014 r. s. 11-12
9 w sieciach marketów budowlanych, poprzez zbadanie opinii kierowników działów w marketach budowlanych dotyczących zarządzania kapitałem intelektualnym w odniesieniu do opinii przedstawicieli firmy dostarczającej materiały dekoracyjne do tych marketów. Zostanie podjęta próba odniesienia wyników badań do wskaźników zawartych w tzw. Nawigatorze Skandii, wykazując potrzebę oceny umiejętności u pracowników.
Celem badań jest sprawdzenie możliwości zaadaptowania metod oceny siły graczy w grach dwuosobowych o zerowej sumie wypłat do oceny umiejętności pracowników traktowanych w badaniach jako kluczowy czynnik kapitału intelektualnego w sieci marketów budowlanych.
Założenia wstępne i hipoteza pracy Przystępując do badań zakłada się, że:
Istnieje zależność pomiędzy jakością kapitału intelektualnego a wynikami finansowymi firmy,
Jakość kapitału intelektualnego zależy w dużej mierze od kultury organizacyjnej firmy,
Jakość kapitału intelektualnego jest związana z umiejętnościami, wiedzą, kulturą osobistą i chęcią ciągłego doskonalenia się pracowników,
Istotne jest wsparcie organizacji dla osób dążących do budowania jej kapitału intelektualnego,
Rzetelna ocena kapitału intelektualnego pozwala na prognozowanie wyników firmy w przyszłości.
Na podstawie powyższych założeń autor stawia następującą hipotezę
Zarządzanie kapitałem intelektualnym w dużym przedsiębiorstwie handlowym może funkcjonować w oparciu o istniejące instrumenty i metody wykorzystywane w grach dwuosobowych o zerowej sumie wypłat.
iii. Metodyka realizacji pracy
Autor podjął się realizacji pracy w wyniku połączenia doświadczeń zawodowych oraz
doświadczeń związanych z zamiłowaniem do gier logicznych. Podobieństwo działań osoby
10 zarządzającej do poczynań gracza szachowego stanowi założenie epistemologiczne przedstawionych tu badań. W sensie ontologicznym przyjęto, że struktura gry w szachy (ograniczenie pola gry, reguły) jest analogiczna do gry rynkowej, podczas której – podobnie jak podczas gry w szachy – w sensie aksjologicznym – liczy się wygrana i znalezienie się na wyższej pozycji rankingu graczy.
Pierwszym etapem pracy (rys.1) były studia literatury z zakresu kompetencji oraz definiowania kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwach. Autor dokonał tu celowego przeglądu, dzięki czemu mógł zapoznać się z ewolucją badań nad kapitałem intelektualnym, a także wskazać lukę badawczą dotyczącą metod oceny osób współdziałających w sieciach marketów budowlanych.
Drugim etapem pracy było opracowanie ankiety i przeprowadzenie badań wśród kierowników działów dekoracyjnych 166 marketów budowlanych należących do pięciu dużych sieci (oznaczonych w pracy A, B, C, D, E).
Trzecim etapem było opracowanie porównawcze wyników badań, analiza i sformalizowanie wniosków w kontekście obrotów jakie osiągały poszczególne markety we współpracy z firmą produkującą artykuły dekoracyjne. Przeprowadzono również analizę statystyczną korelacji Pearsona dotyczącą ocen. Podjęto też próbę podsumowania wyników badań według zaleceń Nawigatora Scandii, wykazując brak możliwości oceny umiejętności. Dlatego, równolegle autor przeprowadził szczegółowe badania związane z podejściem metodycznym do oceny siły graczy (ich umiejętności) w rozmaitych grach dwuosobowych o zerowej sumie wypłat.
Na podstawie zebranej wiedzy autor postanowił o podjęciu próby zaimplementowania oceny siły graczy do zarządzania kapitałem intelektualnym w sieciach handlowych. Rozwiązanie to, wykorzystywane m.in. w szachach, pozwala na precyzyjne oszacowanie siły gry poszczególnych graczy.
Autor zaimplementował także logikę spirali Deminga w kontekście relacji wiedza – mądrość, gdzie ranking gracza (pracownika) aktualizowany jest wraz z każdym obrotem spirali.
Jednocześnie aktualizowany jest również ranking rozwiązywanego zadania, co pozwala na ocenę jego trudności w kontekście zadań rozwiązywanych przez innych graczy (pracowników).
W dalszej części pracy autor wykazał możliwości, jakie daje wykorzystanie w/w metod
w zarządzaniu kapitałem intelektualnym sieciach marketów budowlanych, co potwierdziło
postawioną hipotezę i wytyczyło kierunki dalszych prac.
11 Rys. 1 Schemat realizacji pracy doktorskiej
Źródło: Opracowanie własne
Studia literaturowe (kompetencje, kapitał
intelektualny)
Zestawienie i opracowanie wyników
Analiza Wnioski Opracowanie ankiety i przeprowadzenie badań w 5
sieciach (166 marketów)
Inspiracja wynikająca z doświadczeń zawodowych oraz zainteresowań grami logicznymi
Badania dotyczące wykorzystania oceny sił gry w
rozmaitych grach dwuosobowych
Implementacja oceny siły gry w grach dwuosobowych do oceny umiejętności pracowników i zarządzania kapitałem intelektualnym
Implementacja spirali Deminga w kontekście relacji wiedza mądrość
Wskazanie korzyści wynikających z zastosowania w/w metody w zarządzaniu kapitałem intelektualnym
Kierunki dalszych prac
12
Rozdział I Teoretyczne podstawy problemu 1.1 Zarządzanie
Według A. Koźmińskiego zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym tworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia, i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości. 11
Według R. Caude i A. Molesa zarządzanie jest sztuką łączenia różnych środków, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, tak aby osiągnęło ono swoje cele z maksymalną skutecznością.
Zarządzanie nie powinno być mylone z kierowaniem, które stanowi istotę decydowania. Jest to zespół czynności zmierzających do osiągnięcia pozytywnych rezultatów finansowych przy końcu określonych okresów, wybór, podział i zastosowanie środków przedsiębiorstwa, jak również stosunki wszelkiego rodzaju, jakie może ono utrzymywać z innymi osobami prawnymi. 12
Według J. Zieleniewskiego istotą funkcji zarządzania, jako specyficznego rodzaju funkcji regulujących wykonywanego zbiorowo przez "regulujące" jednostki organizacyjne, jest w szczególności formułowanie celu działania, planowanie, czyli organizowanie struktur oraz kontrolowanie realizacji celów. 13
Według M.K. Wyrwickiej zarządzanie jest cyklicznym procesem informacyjno-decyzyjnym realizowanym przez człowieka (rys.2) w każdych okolicznościach życia. Jego przebieg uzależniony jest od procesów mentalnych zachodzących zarówno w umyśle inicjatora działań, jak i wykonawcy. Szczególnie jest to widoczne w odniesieniu do funkcji planowania, podczas realizacji której powstają indywidualne wyobrażenia celów, środków niezbędnych realizacji, jak i metod działania. Również pozostałe funkcje zarządzania: organizowanie, motywowanie, kontrola – są uwarunkowane percepcją celów oraz nastawieniem do sytuacji i ludzi w niej uczestniczących.
W takim kontekście istotnego znaczenia nabierają zarówno metody komunikowania się, jak i postawy ludzi oraz ich przekonania co do słuszności bycia spolegliwym względem decydenta i akuratnym w działaniu. 14
11
Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od postaw, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 18
12
Caude R., Moles A., Methodologie vers une science de l'action, Paryż 1964, s. 450
13
Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN 1960, s. 477
14
Wyrwicka M.K. Internet rzeczy – przesłanka czy problem współczesnego zarządzania [w:] M. Pawlak (red.) Nowe
tendencje w zarządzaniu, tom VI, Wydawnictwo KUL, Lublin 2015, s. 11
13 Rys. 2 Zarządzanie jako proces cykliczny
Źródło: Wyrwicka M.K., 2015, s. 11
1.2 Kompetencje jako składowa kapitału ludzkiego
Kompetencje były rozumiane jako formalne prawo konkretnej osoby do podejmowania decyzji w jakiejś sprawie w imieniu organizacji przez nią reprezentowanej. Takie elementy jak jakość, skuteczność czy efektywność rozpatrywano w kontekście kwalifikacji. Kwalifikacje określano przede wszystkim na podstawie zdobytego wykształcenia, wiedzy i umiejętności.
Obecnie zakres znaczeniowy kwalifikacji i kompetencji uległ rozszerzeniu, co powoduje pewne zacieranie się różnic pomiędzy obydwoma definicjami i prowadzi do stosowania ich zamiennie. 15 Jest wielu zwolenników tezy, że termin kwalifikacje ma znacznie węższy zakres i odnosi się głównie do posiadanego wykształcenia, a zastępowanie kwalifikacji terminem kompetencje stanowi odzwierciedlenie szybkich zmian występujących na rynku pracy. Coraz częściej prace fizyczne wypierane są przez prace związane wysiłkiem intelektualnym. Nadal jednak można mówić o tym, że dyplom nadający kwalifikacje formalne stanowi podstawowe uprawnienie do podjęcia pracy w wielu zawodach. 16
Można zauważyć, że część badaczy definiuje kompetencje w oddzieleniu od osobowości.
G. Bartkowiak uważa uwarunkowania osobowościowe jako podstawę kształtowania się
15
Siciński M., Kwalifikacje czy kompetencje?, Edukacja i Dialog, 2003, nr 9 (152), s. 7–9
16
Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje. Nowe trendy. Efektywność, Dom Organizatora,
Toruń 2007, s. 18–19
14 kompetencji, ale nie jako ich część składową. W ocenie autorki podstawowe kompetencje obejmują sensoryczne, motoryczne, interakcyjne, intelektualne i emocjonalne umiejętności i środki. W tym modelu osobowość występuje jako odrębny od kompetencji kierowniczych element. 17
Według G. Filipowicz do kompetencji nie zalicza się cech charakteru ani cech osobowości. 18 W pracy D. Thieriergo, C. Saureta i N. Monoda przeczytamy, że kompetencjami można określić ogół wiedzy, zdolności do działania i postaw tworzących całość w zależności od celów i warunków działania. 19
Zwolennicy oddzielania osobowości od kompetencji uważają, że jest ona ważna zwłaszcza w procesie selekcji i rekrutacji pracownika. Według nich cechy osobowości nie podlegają zmianom w trakcie nabywania doświadczeń i odbywania szkoleń. Doświadczenia i szkolenia wpływają za to na poziom kompetencji, które cały czas się zmieniają. Uważają oni, że w cechy osobowościowe mają istotny wpływ na szybkość nabywania nowych kompetencji i podnoszenia już posiadanych.
Cechy osobowościowe mogą powodować różnice w szybkości nabywania nowych kompetencji wśród pracowników.
Według J. Strużyny i I. Marca kompetencje to zbiór indywidualnych cech, które są używane podczas wykonywania pracy i za pomocą których można osiągnąć zamierzone rezultaty oraz wspierać organizacje w osiąganiu celów strategicznych. 20
Inne podejście do tematu kompetencji reprezentuje tzw. nurt „amerykański”. G.O. Klemp uważa, że kompetencja to zespół cech danej osoby umożliwiających jej skuteczne i wyróżniające się wypełnienie zadań związanych z wykonywaną pracą. 21
R. Boyatzis uważa, że to zespół cech danej osoby, na który składają się charakterystyczne dla danej osoby elementy takie jak motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą sobie ta osoba przyswoiła i którą się posługuje. 22 D. Dubois i W. Rothwell za kompetencję uznali cechy danej osoby, które są przez nią wykorzystywane w sposób odpowiedni i konsekwentny w celu osiągnięcia oczekiwanych celów. 23
17
Bartkowiak G., Skuteczny kierownik – model i jego empiryczna weryfikacja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 106–107
18
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s.
19
19
Thierry D., Sauret Ch., Monod N., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1994, s. 6
20
Strużyna J., Marzec I., Paradoksalne skutki rozwijania zatrudnialności pracowników. Perspektywa strategiczna kompetencji, wyd. UE Wrocław 2016, s. 300-308
21
Jr. Klemp G.O., The Assessment of Occupational Competence, [w:] Report to the National Institute of Educational, Washington 1980; za: T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami…, op. cit., s. 18.
22
Boyatzis R. Za: Rostkowski T., Kompetencje a jakość …op. cit., s. 89
23
Dubois D., Rothwell W., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, wyd. Helion, Gliwice 2004 s. 32
15 A. Gick i M. Tarczyńska uznali za kompetencje wiedzę, umiejętności, zachowania, przymioty i postawy, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. 24
C. Levy – Leboyer uważa, że kompetencje są zbiorem zachowań, które określone osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one skuteczniej i sprawniej. 25
A. Ludwiczyński za kompetencje uznał wykształcenie i umiejętności, postawy, zachowania, cechy psychofizyczne, uprawnienia decyzyjne oraz poczucie odpowiedzialności obiektywnie potrzebne na stanowisku w celu efektywnego rozwiązywania zadań. 26
T. Majewski zdefiniował kompetencje jako zdolność do wykonywania działań w ramach danego zawodu lub funkcji, spełniających oczekiwane standardy. 27
T. Pszczołkowski uznał, że kompetencje to cechy podmiotu działania zrelatywizowane do sprawnego wykorzystania określonego czynu, którym jest spełnienie funkcji w organizacji. 28
Według T. Rostkowskiego na kompetencje składają się wiedza, umiejętności, style działania, osobowość, wyznawane zasady, zainteresowania i inne cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów, zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa. 29
B. Wawrzyniak za kompetencje uważa wiedzę, umiejętności, motywacje, postawy i zachowania pracowników. 30
T. Oleksyn wyróżnił następujące elementy w swojej definicji kompetencji:
1. Wewnętrzna motywacja, 2. Uzdolnienia i predyspozycje, 3. Wiedza,
4. Wykształcenie,
5. Doświadczenie i praktyczne umiejętności, 6. Zdrowie i kondycja,
7. Inne cechy psychofizyczne ważne w procesach pracy, 8. Postawy i zachowania oczekiwane w miejscu zatrudnienia,
24
Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, wyd. PWE, Warszawa 1999, s. 45
25
Levy-Leboyer C., Kierowanie kompetencjami. Bilans doświadczeń, Poltext, Warszawa 1997, s. 32
26
Ludwiczyński A., Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy. Wnioski z konferencji, PFPK, Warszawa 2000, s.35
27
Majewski T., Kompetencje dowódcze oficerów wojsk lądowych sił zbrojnych RP, wyd. AON, Warszawa 2006, s. 24
28
Pszczołkowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, wyd. Ossolineum, Wrocław 1978, s. 99
29
Rostkowski T. Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, wyd. Diffin, Warszawa 2004, s. 41
30
Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność, wyd. Dom Organizatora,
Toruń 2007 s. 20
16 9. Formalne uprawnienia do działania. 31
Według J. M. Moczydłowskiej części składowe kompetencji pracowniczych określone przez T. Oleksyna nie mogą być traktowane jako prosta suma czy zbiór, gdyż autor definicji pomija fakt, że wszystkie wymienione elementy są od siebie w wysokim stopniu uzależnione oraz, że zachodzą między nimi ścisłe powiązania i relacje. Na przykład uzdolnienia i predyspozycje wpływają na posiadane umiejętności, wykształcenie na zakres wiedzy, wewnętrzna motywacja w dużym stopniu determinuje postawy wobec pracy, zdrowie i kondycja mogą wzmacniać lub ograniczać praktyczne umiejętności. Wymienianie wzajemnych zależności między składowymi kompetencji na pewno można by jeszcze kontynuować. Jednak sedno tkwi nie w tym, by komplikować definicję, ale dostrzegać złożoność problemu, który ma być ujęty w jej ramy. 32
Autor niniejszej rozprawy, rozważając opisane tu kwestie z perspektywy praktyka, dostrzega bardzo istotną rolę wewnętrznej motywacji. W praktyce dnia codziennego autor nazywał ją automotywacją. Jest ona niezbędnym czynnikiem pozwalającym na rozwój umiejętności i chęć zdobywania doświadczenia, mającym wpływ na wszystkie pozostałe elementy kompetencji wymienione przez T. Oleksyna. Autor zgadza się w tym miejscu z J.M. Moczydłowską, że człowiek jest w pewnym sensie zbiorem nawzajem przenikających się cech i wartości, których odzwierciedleniem są m.in. kompetencje jakie może zaoferować organizacji, na rzecz której pracuje. Autor pracy uważa, że ranking kompetencji powinien być tworzony przez pryzmat wymagań, zadań i zasad obowiązujących w danej organizacji, gdyż to organizacja określa reguły gry. Pracownik podejmujący się pracy na rzecz danej organizacji musi te reguły zaakceptować. Nie można w trakcie gry w warcaby zacząć grać w warcaby samobójcze.
1.3 Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach a motywowanie pracowników
Według M. Brockmann (2008) zarządzanie oparte na kompetencjach kładzie nacisk na konkretne kompetencje wykorzystywane w miejscu pracy, co pozwala na bardziej zindywidualizowane zarządzanie i indywidualny rozwój kompetencji w ramach indywidualnych ścieżek kariery. Z tego punktu widzenia kompetencje są specyficzne dla poszczególnych firm oraz
31
Oleksyn T.., Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006. S. 25
32
Moczydłowska J.M., Zarządzanie Kompetencjami Zawodowymi a motywowanie pracowników, wyd. Diffin,
Warszawa 2008, s. 28
17 stanowisk. 33
D. Dubois i W. Rothwell zarządzanie zasobami ludzkimi opartymi na kompetencjach zakłada postrzeganie pożądanych wyników i wymagań organizacyjnych bardziej z perspektywy pracownika niż zajmowanego przez niego stanowiska. W tym kontekście kompetencje są podstawą funkcjonowania całego systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Kompetencje są głównym czynnikiem mającym wpływ na decyzje dotyczące rekrutacji, selekcji, obsadzania stanowisk, wdrażania pracowników, zarządzania wynikami i nagradzania. 34 Na tym podejściu bazują systemy ocen pracy kierowniczej zestawione w tabeli nr 1.
Tabela 1 Techniki oceny pracy kierowniczej
Aspekty oceny
Nazwa techniki Charakterystyka techniki
Ab so lu tn y
Ilościowe standardy pracy Porównanie danych ilościowych dotyczących efektów pracy danego kierownika z ustalonymi na
podstawie pomiarów normami Punktowe skale ocen Opracowanie kryteriów oceny i dokonanie
punktowej oceny
Skale behawioralne Sprawdzanie zachowań kierowników w trakcie realizacji zadań istotnych z punktu widzenia
organizacji
Technika wydarzeń krytycznych Badanie wybranych zdarzeń, zachowań kierownika odbiegających od normy czy
wyjątkowych
Ocena opisowa Charakterystyka słowna ocenianych kierowników
Test Wybranie z kilku odpowiedzi jednej
charakterystycznej dla kierownika Zarządzanie przez cele Wytyczanie celów i kontrola stopnia ich realizacji
R elaty wn y
Porównywanie parami Porównywanie ze sobą kierowników w parach z punktu widzenia określonego kryterium Ranking Uszeregowanie kierowników od najlepszego do
najgorszego ze względu na dane kryterium Techniki rozkładu normalnego Określenie przedziału rozkładu, w którym się
mieści dany kierownik ze względu na określone kryterium
Źródło: Kostera M, 1999 [za:] Wyrwicka M.K. i in. 2010
W procesie oceny pracy z zastosowaniem powyższych technik należy sobie zdawać sprawę z typowych dla danej techniki wad i błędów. Zalicza się do nich uśrednianie wyników, błąd pobłażliwości lub surowości, uprzedzenia, stereotypy, efekty halo, echa i kontrastu. 35
33
Brockmann M., Clarke L., Méhau Ph., Winch Ch., Competence-Based Vocational Education and Training (VET):
the Cases of England and France in a European Perspective, Vocations and Learning, Vol. 1, No. 3, 2008
34
Dubois D.D., Rothwell W.J., Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2008
35
Wyrwicka M.K. Grzelczak A.U. Krugiełka A., Polityka kadrowa przedsiębiorstwa Wyd. Politechniki Poznańskiej
Poznań 2010 s. 132
18 Według Ł. Sienkiewicza w systemie zarządzania zasobami ludzkimi opartym na kompetencjach kluczowe jest właściwe wykorzystanie stworzonego modelu kompetencji. Sam model nie przynosi żadnej wartości dodanej bez wykorzystania go w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi. Często stosowanym skrótem jest zarządzanie kompetencjami. 36
Każdy pracownik posiada jakąś motywację do wykonywania swojej pracy, najgorszym możliwym przypadkiem jest sytuacja, gdy jest to tylko motywacja finansowa. O wiele lepiej jest, gdy kultura organizacji pozwala wzniecić u pracownika motywację pozafinansową, wiążącą działania z poczuciem misji, przyjemnością czy zadowoleniem z wykonywanej pracy. Pracownik próbuje dociec prawdy, znaleźć najlepsze możliwe rozwiązanie, zgłębić i przeanalizować problem.
Dobrze jest, gdy pracownik czuje się doceniony i widzi korelację pomiędzy efektami pracy a wynikami. Uzdolnienia i predyspozycje związane są z różną szybkością nabywania kompetencji w określonych obszarach aktywności firmy. System zarządzania kapitałem intelektualnym powinien w możliwie transparenty sposób oceniać uzdolnienia i predyspozycje, tak aby decydenci mogli w możliwie najlepszy sposób przydzielać pracowników do określonych zadań. Wiedza w przypadku kompetencji utożsamiana jest z pracownikiem i stanowi część wiedzy organizacji.
Można przytoczyć wiele definicji i podziałów dotyczących wiedzy. Zdaniem autora w kontekście wiedzy jako elementu kompetencji pracownika trafną definicją wydaje się być ta umieszczona w Nowej Encyklopedii PWN, mówiąca, że: wiedza w węższym sensie to ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości z umiejętnością ich wykorzystania, natomiast w szerszym sensie jest to wszelki zbiór informacji, poglądów, wierzeń itp., którym przypisuje się wartość poznawczą i/lub praktyczną. 37
Wykształcenie rozumiane jest jako pewien zasób wiedzy poświadczony dokumentem zdobytym w oficjalnym systemie kształcenia. Doświadczenie i praktyczne umiejętności związane są z problemami rozwiązywanymi przez pracownika w trakcie swojej dotychczasowej kariery zawodowej. Zdrowie i kondycja psychofizyczna wydają się mieć również znaczenie. Praca w warunkach stresu, która wymaga podejmowania szybkich decyzji jest energochłonna, co związane jest ze stanem zdrowia i kondycją pracownika. Postawa i oczekiwane zachowanie w miejscu pracy ma bardzo duże znaczenie. Bez względu na cechy charakteru ważne, aby pracownik cechował się postawą proaktywną. S.R. Covey przez proaktywność rozumie przejęcie
36
Sienkiewicz Ł., Zarządzanie kompetencjami pracowników w Polsce w świetle badań, [w:] Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 2, 2004 s. 97-106
37
Nowa Encyklopedia PWN 1996 tom 6, s. 733
19 odpowiedzialności za własne życie. Uważa on, że zachowanie jest funkcją własnych decyzji, a nie warunków. 38 Elementem kompetencji, wyróżnionym przez T. Oleksyna są też formalne uprawnienia do działania dające umocowanie w uprawnieniach do podejmowania określonych czynności.
Kompleksowe podejście Oleksyna do definicji kompetencji zawiera w sobie większość elementów jaki w definicji kapitału ludzkiego zamieścił M. Bratnicki. Według Bratnickiego w skład kapitału ludzkiego wchodzą:
- umiejętność współpracy pracowników, - kreatywność,
- kwalifikacje, - motywacje,
- zręczność intelektualna 39
Powyższe zestawienie pokazuje, że trudno będzie wykorzystać dla dobra przedsiębiorstwa silne strony kapitału ludzkiego, bez odpowiedniego zmotywowania pracowników do kreatywnej pracy.
Motywacja może być rozumiana w rozmaity sposób. Z jednej strony pracownik znajduje motywacje w pracy, poprzez spełnienie jego oczekiwań, zaspokojenie potrzeb, możliwości dalszego rozwoju, z drugiej strony czynnikiem motywacyjnym mogą być płace, awanse, pochwały. Według M. Armstronga pierwszą wyżej wymienioną jest motywacja wewnętrzna, która przejawia się samoczynnie. Bodźcami są tutaj m.in.: odpowiedzialność, swoboda działania, możliwość wykorzystania i rozwoju umiejętności, możliwość awansu. Drugim rodzajem jest motywacja zewnętrzna polegająca na stosowaniu kar i nagród. 40
Motywację można pobudzić tworząc lepsze warunki realizacji celów pracownika (pozytywna) lub poprzez zagrożenie utratą tego co już zostało przez pracownika osiągnięte (negatywna) 41
Motywacja pozytywna związana jest z tworzeniem pracownikowi perspektyw coraz lepszego rozwoju i możliwości osiągania jego celów w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy (wyższe zarobki, wyższe stanowiska, większa samodzielność). Motywacja negatywna opiera się na obawie, która pobudza pracownika do pracy poprzez poczucie zagrożenia (groźba obniżenia zarobków, obniżenie uznania, zagrożenie naganą, przesunięcie do pracy mniej płatnej lub o niższym
38
Covey S.R. 7 Nawyków Skutecznego Działania, Rebis, Poznań 2007, s. 70
39
Bratnicki M., Spojrzenie na kapitał intelektualny z punktu widzenia wartości przedsiębiorstwa, [w:] Duraj J. (red.), Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, UŁ, Łódź 1999 s. 35-38
40
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 109
41
Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa, 1979, s. 133
20 prestiżu). 42
Proces, w którym następuje oddziaływanie na motywację, określa się motywowaniem.
Podstawowa różnica pomiędzy obydwoma pojęciami wynika z atrybutowego charakteru motywacji i funkcjonalnego charakteru motywowania. 43
Według M.W. Kopertyńskiej motywowanie do pracy należy do najtrudniejszych funkcji zarządzania i polega na wpływaniu na zachowanie pracowników za pośrednictwem bodźców, które zostaną przez niego przekształcone zgodnie z celami organizacji. 44
System motywacyjny według J. Woźniaka jest sposobem oddziaływania motywacyjnego na pracowników, który ma odzwierciedlenie w procedurach organizacyjnych, a więc, co do zasady jest jawny i uniwersalny. System motywacyjny jest adresowany do osób, które spełniają pewne formalne warunki. Nie są to działania uznaniowe. 45
Reasumując, motywowanie pracowników do własnego rozwoju jest funkcją systemu motywacyjnego, który powinien oddziaływać na osoby przygotowane formalnie do wykonywania zadań i opierać się na rzetelnym oraz transparentnym systemie ocen. Zmiany obrotów, marż, zysków jest dość łatwo policzyć. Większym problemem jest monitorowanie jak zmieniają się kompetencje czy umiejętności pracowników w przedsiębiorstwie. Kwalifikacje można ocenić na podstawie przedłożonych dokumentów, pomiar kompetencji jest o wiele bardziej skomplikowany.
Badacz nie ma tutaj do czynienia z twardymi danymi, co zmusza go do zastosowania wyrafinowanych metod pomiaru.
1.4 Chronologia badań nad istotą kapitału intelektualnego
Głównym zadaniem każdego przedsiębiorstwa jest wypracowywanie zysku i zwiększanie swojej wartości rynkowej. Wartość przedsiębiorstwa można określić na podstawie sprawozdań finansowych. Pozwalają one na oszacowanie aktualnej wartości poszczególnych części składowych badanej firmy. Często okazuje się jednak, że rynek, wypowiadając się np. w postaci kursów akcji badanego podmiotu, wycenia jego wartość powyżej lub poniżej wartości księgowej. Wynika to z posiadanych przez organizację zasobów niematerialnych. 46
42
Kozioł L., Motywacja w pracy – determinanty ekonomiczno-organizacyjne, PWN, Warszawa – Kraków 2002, s. 28
43
Pietroń-Pyszczek A., Motywowanie pracowników – wskazówki dla menedżerów, wyd. Marina, Wrocław 2007, s. 10
44
Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników – teoria i praktyka, wyd. Placet, Warszawa 2008, s. 17-18
45
Woźniak J. Współczesne systemy motywacyjne, PWN, Warszawa 2012, s. 21
46
Sveiby K.E. wyróżnia trzy grupy elementów składających się na zasoby niematerialne organizacji: kompetencje
pracowników (wykształcenie, doświadczenie, umiejętności, stosunek do organizacji, witalność), strukturę
wewnętrzną (patenty, licencje, know-how, znaki towarowe, zarządzanie, kulturę, procesy, systemy administracyjne,
technologię informatyczną), strukturę zewnętrzną (marka, wizerunek, relacje z dostawcami i klientami).
21 Zarządzanie tymi zasobami wymaga zatrudniania wysokiej klasy specjalistów będących w stanie skutecznie je pomnażać i wykorzystywać. Autorowi niniejszej rozprawy działania podejmowane w tej kwestii przez managerów kojarzą się z grą w szachy. Bardzo wielu ludzi zna reguły tej gry, jednak różnią się oni umiejętnościami. Pozycje na szachownicy (stany wymagające decyzji), które są oczywiste dla arcymistrzów i nie wymagają od nich dużego wysiłku, mogą być nierozwiązywalne dla przeciętnego gracza. Dlatego należy zwrócić uwagę i docenić umiejętności osób zajmujących się zarządzeniem kapitałem intelektualnym. Praca tych specjalistów często decyduje o sukcesie bądź porażce badanej firmy na rynku. Fakt ten pociąga za sobą wiele rozmaitych konsekwencji, wpływa między innymi na sytuacje na rynku pracy, kondycję finansów państwa, czy w myśl koncepcji zrównoważonego rozwoju – na relacje społeczne czy stan środowiska. Widać tutaj związek pomiędzy dobrobytem kraju a działaniami przedsiębiorstw w nim funkcjonujących. Autor widzi tutaj również analogię z grą w szachy. Turnieje wysokiej rangi gromadzą bardzo silnych graczy. Wybór osób do turnieju dokonywany jest na podstawie rankingu ELO. 47 Na podstawie średniej rangi graczy określany jest ranking turnieju. Widać tutaj pewne podobieństwo z gospodarką, której funkcjonowanie można porównać do rozgrywania gry, w której biorą udział rozmaite podmioty (gracze). Im większe zrozumienie reguł gry i kompetencje w jej prowadzeniu (kapitał intelektualny), tym większa konkurencyjność i lepsza kondycja gospodarki.
W ten sam sposób można opisywać zasoby materialne i zasoby niematerialne (tab. 2), gdyż w grze w szachy również mają swoje analogie. Pewne rzeczy są namacalne i widoczne. Są to jakość i ilość figur czy ich położenie. Większość przesłanek decyzji (w sensie metodycznym) jest jednak niewidoczna. Są to m.in. rozmaite związania, widełki, uderzenia z odsłony, groźby matowe czy ruchy obronne. Autor pracy uważa, że właśnie zrozumienie tych niematerialnych aspektów decyduje o zwycięstwie lub porażce w grze.
47
ELO - na cześć twórcy rankingu oceniającego siłę szachistów Arpada ELO
22 Tabela 2. Zasoby materialne i niematerialne w przedsiębiorstwie
Kryterium Zasoby materialne Zasoby niematerialne Miejsce w
konwencjonalnych systemach
rachunkowości
Widoczne Niewidoczne
Składniki bilansu Niewykazywane przez księgowość Skrupulatnie
kwantyfikowane
Niewymierne
Znany zwrot z inwestycji Ocena oparta na założeniach Dostępność Wykorzystanie ich przez
jedną grupę uniemożliwia jednoczesne korzystanie z nich przez innych
Wykorzystanie ich przez jedną grupę, nie uniemożliwia korzystanie z nich innym
Ograniczone zastosowanie Różnorodne zastosowania, które nie zmniejszają ich wartości
Kojarzone z „obfitością” Kojarzone z „rzadkością”
Stopień deprecjacji Wyczerpują się, mogą tracić na wartości szybko lub wolno
Nie wyczerpują się, lecz zwykle gwałtownie tracą na wartości Amortyzują się z czasem Zyskują na wartości, jeżeli są właściwie wykorzystywane Możliwość
pomnażania i gromadzenia
Łatwo pomnażane Nie można ich w całości kupić ani skopiować
Mogą być gromadzone i magazynowane
Dynamiczne – zanikają, jeżeli się ich nie używa
Koszty transferu Łatwiejsze do kalibracji Trudne do kalibracji Ochrona poprzez
prawa własności oraz możliwość egzekwowania tych praw
Generalnie pełna i ścisła ochrona poprzez prawa własności
Ograniczone i nieścisłe uregulowania prawne
Stosunkowa łatwość w egzekwowaniu praw własności
Stosunkowo duże trudności w egzekwowaniu praw własności.
Źródło: Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., 2002, s 38.
Teoretycy zarządzania dostrzegali zasoby niematerialne w postaci znaków towarowych, marek
czy posiadanego know-how. Jak wynika z Tabeli 2 sprawa oszacowania ich wpływu na wartość
przedsiębiorstwa nie jest prosta. Każdy decydent chciałby zapewne mieć coś w rodzaju algorytmu
zarządzania kapitałem intelektualnym. Przykład gry w szachy z tego punktu widzenia wydaje się
mało skomplikowany i adekwatny zarówno w stosunku do natury ludzkiej, jak i procesu
zarządzania. Warto dostrzec wspomniane już podobieństwa w postaci ról społecznych, reguł
postępowania (odnośnie możliwości i toru poruszania się konkretnych figur szachowych),
decydowania o kolejnym ruchu na podstawie oceny sytuacji przy presji czasu. Osoby zatrudniane
23 przez przedsiębiorstwa w celu zarządzania kapitałem intelektualnym muszą, podobnie jak szachista, w dużej mierze bazować na własnym doświadczeniu i intuicji. Ważne jest jednak aby decyzje były podejmowane na podstawie dostępnych, wiarygodnych informacji, a możliwie duża ilość sfer funkcjonowania była przedstawiona w postaci konkretnych wskaźników. Takie podejście pozwala na uniknięcie wielu pomyłek. W ostatecznym rozrachunku to manager podejmuje decyzje i za nie odpowiada, a nie konkretne wskaźniki. Proces definiowania kapitału intelektualnego oraz zasobów niematerialnych tworzących go trwa od ponad pięćdziesięciu lat i będzie zapewne dalej ewoluował ze względu na bardzo wysoką złożoność zagadnienia.
E. Penrose w 1959 roku zdefiniował ekonomiczną funkcję przedsiębiorstwa jako zarządzanie zasobami. Podzielił te zasoby na materialne i ludzkie. 48
P. Drucker zdefiniował przedsiębiorstwo jako organizację skupiającą specjalistów wysokiej klasy i o dużej wiedzy. Podkreśla rosnące znaczenie wiedzy w organizacji. 49
J. Tobin określił Kapitał intelektualny jako różnicę pomiędzy wartością rynkową przedsiębiorstwa a jego wartością księgową. 50
W 1969 r. kapitał intelektualny pojawił się w liście od profesora Johna Kennetha Galbraitha do profesora Michała Kaleckiego w słowach: „Zastanawiam się czy zdajesz sobie sprawę, ile my wszyscy na świecie zawdzięczamy kapitałowi intelektualnemu, który dawałeś przez ostatnie dekady”. 51
W 1981 r H. Itami wyszczególnił zasoby fizyczne, ludzkie, finansowe i niewidzialne. 52 Aktywami niewidzialnymi zostały określone: technologie, zaufanie konsumentów, wizerunek marki, sposób sterowania dystrybucją, umiejętności zarządcze oraz kultura organizacji. Zasoby te uznano w 1987 r. za najważniejsze czynniki sukcesu przedsiębiorstw. 53
T.H Johnson i R.S. Kaplan w 1987 r. zauważyli, że mierniki oparte na zasobach finansowych tracą swoje znaczenie w przedsiębiorstwach w relacji do mierników zasobów niematerialnych. Wskazali, na fakt, że prace teoretyków w latach 1800-1925 oparte były zazwyczaj na prostych teoretycznych modelach, nie uwzględniając złożoności rzeczywistych organizacji gospodarczych świadczących skomplikowane usługi wielu klientom. Cytując Johnsona i Kaplana:
48
Lowendahl B., Strategic Management of Professional Service Firms, Copenhagen Business School Press s, Kopenhaga 1997 s. 78
49
Drucker P. Landmarks of tomorrow wyd. Harper New York 1059, s. 31
50
Brainard W., Tobin J., "Pitfalls in Financial Model Building". American Economic Review 1968 s. 99–122
51
http://web.sgh.waw.pl/~thorrel/gazeta/archiwum/108/t7.html, Stan na 07.08.2018
52
Itami H., Roehl T.M., Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press, Cambridge 1987 s. 112
53
Lowendahl B., Strategic Management of Professional Service Firms, Copenhagen Business School Press s,
Kopenhaga 1997 s.78
24
„łatwo jest managerowi zgodzić się co do zasady z rekomendacjami naukowców, jednak niezwykle trudno jest zastosować te rekomendacje w o wiele bardziej złożonych organizacjach”. 54 Według mocnych słów Kaplana w latach 1925-1980, z wyjątkiem metod DCF 55 , nie powstały żadne oryginalne idee, które miałyby wpływ na projektowanie i wykorzystanie systemów rachunkowości zarządczej w praktyce. Autorzy ci wyrażają pogląd, że od lat 20. XX w. rachunek kosztów został zdominowany przez rachunkowość finansową, co spowodowało stagnację rozwoju tej dyscypliny w kolejnych dziesięcioleciach. Dopiero tocząca się w latach 80. dyskusja, której Johnson i Kaplan byli inicjatorami uzmysłowiła praktykom i naukowcom, że nastąpił kryzys rachunkowości zarządczej. 56
12 listopada 1987 roku została powołana w Sztokholmie tzw. „Grupa Konrada” dająca formalny początek koncepcji kapitału intelektualnego. Jej celem było opracowanie uniwersalnej metody, która za pomocą stworzonych wskaźników umożliwiałaby pomiar i zarządzanie aktywami takimi jak wiedza, umiejętności, reputacja oraz dobre kontakty z otoczeniem. Szwedzka grupa rzuciła w ten sposób wyzwanie tradycyjnym koncepcjom rachunkowości i zarządzania. W wyniku jej prac powstał w 1989 r „Raport Konrada” zawierających ponad 30 pozasfinansowych wskaźników kapitału intelektualnego. Raport wprowadził podział kapitału intelektualnego na kapitał przypisany jednostce (kapitał ludzki) i kapitał przypisany organizacji (kapitał strukturalny).
To opracowanie stało się fundamentem do dalszych badań nad problematyką kapitału intelektualnego. 57 W 1989 r. powstaje w Stanach Zjednoczonych inicjatywa zarządzania zasobami wiedzy (Inintiative for Managing Knowlegde Assets). 58
W 1989 r. Richard Hall wprowadza pojęcie „zasoby intelektualne niematerialne” i uważa je za najważniejsze w przedsiębiorstwie. Według niego istotą tych zasobów jest wiedza i pomysł, których charakter może być w jakiejś formie zdefiniowany i odnotowany. Podzielił je na: zasoby związane z własnością intelektualną, która jest uregulowana prawem (znaki towarowe, patenty, prawa autorskie, zastrzeżone projekty, umowy, tajemnice handlowe, kontakty handlowe) oraz na zasoby wiedzy i umiejętności, do których przedsiębiorstwo nie ma formalnych praw (motywacja, kompetencje, lojalność, zaangażowanie). W skład kluczowych kompetencji wchodzą: know-how
54
Johnson H.T., Kaplan R.S., Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Harvard Business School Press, Havard 1987, s 175-176
55
DCF – Discounted Cash Flow – Metoda wyceny przedsiębiorstw, w której pomija się majątek firmy na rzecz osiąganych wolnych przepływów finansowych jakie w danej chwili, bądź w przyszłości przedsiębiorstwo będzie w stanie wygenerować. (Bień W., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa 2011, s. 48)
56
Wnuk – Pel T. Historia Rozwoju Rachunkowości zarządczej według Johnsona i Kaplana na tle poglądów tradycyjnych i alternatywnych [w:] Acta Universitatis Lodziensis, Folia Oeconomica 249, Łódź 2011 s. 93
57
Strojny M., Zarządzanie Kapitałem Intelktualnym. Ogólny zarys koncepcji, Przegląd Organizacji 2000, nr 7-8, s.16
58
Gupta J.N.D, Sharma S.K. Creating Knowlegde Based Organisations, Idea Gruop Publishing, Hershey 2004, s. 9
25 (czyli wiedza o danym obszarze nieuregulowana patentami czy umowami licencyjnymi), wiedza techniczna, umiejętności rozwiązywania problemów, kreatywność, wykształcenie, postawy.
W latach 1992-1993 R. Hall uzasadniał, że niematerialne zasoby są czynnikiem różnicującym zdolność do osiągnięcia przewagi konkurujących firm. 59
W 1991 r. T.A. Stewart doszedł do wniosku, że przedsiębiorstwa są w coraz większym stopniu uzależnione od wiedzy, na którą składają się patenty, procesy, umiejętności zarządzania, technologie, informacje dotyczące klientów i dostawców, doświadczenie. Wszystkie te elementy składają się na kapitał intelektualny. W roku 1997 do kapitału intelektualnego zaliczył: kapitał ludzki, kapitał strukturalny oraz kapitał klientów. 60
W 1993 r. W. J. Hudson zdefiniował kapitał intelektualny jako osobisty zasób każdego człowieka i uznał, że jest on kombinacją następujących elementów: genetycznych uwarunkowań, edukacji, doświadczeń, postaw wobec życia i biznesu. Składniki kapitału intelektualnego to psychologiczne możliwości człowieka, wiedza i postawy ukształtowane w procesie nauczania i wychowania, umiejętności, wybitne uzdolnienia będące talentami. 61
W 1996 r. A. Brooking stworzyła model, w którym na kapitał intelektualny składają się zasoby rynku, zasoby związane z człowiekiem, zasoby związane z własnością intelektualną oraz zasoby wynikające z infrastruktury. 62 Według A. Brooking 100 lat temu cena pracy ludzkiej była niska. Wartość przedsiębiorstw była mierzona ilością kominów, maszyn i gotówki. W trzecim tysiącleciu praca nie będzie tania. Aktywa skoncentrowane na ludziach, które będą wykorzystywały przedsiębiorstwa będą rzadkimi i drogimi towarami. Stworzenie wartościowego rynku, infrastruktury oraz własności intelektualnej będzie wymagało lat inwestycji. Wiele firm, szczególnie zorientowanych na usługi nie będzie potrzebować wielu środków trwałych aby przetrwać. Komputery, komunikacja i wiedza zapewni firmom podłoże w trzecim tysiącleciu. 63
W 1997 r. L. Edvinnson określił kapitał intelektualny jako sumę kapitału ludzkiego i strukturalnego. Podjął próbę oszacowania wartości poszczególnych składników kapitału intelektualnego oraz ich wpływu na wynik finansowy przedsiębiorstwa. 64
W 1997 r. K.E. Sveiby podzielił kapitał intelektualny na: kapitał strukturalny wewnętrzny (patenty, koncepcje, modele, systemy komputerowe, administracyjne, kultura organizacji); kapitał
59
Marr B. Perspecitves on Intellectual Capital, Routledge 2012, s. 30-31
60
Stewart T., The Weatlh of Knowlegde. Intellectual Capital and the Twenty First Century Organization, Nicholas Brealey Publishing, London 2001 s. 27
61
Hudson W., Intelecutal Capital. How to Build it. Enhance it, Use it, John Wiley & Sons Inc, Toronto 1993 s. 16
62
Brooking A., Intellectual Capital, International Thomson Press, Londyn 1996 s. 13
63
Brooking A., Intellectual Capital, International Thomson Press, Londyn 1996 s. 17
64
Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał Intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 45
26 strukturalny zewnętrzny (relacje z klientami i dostawcami, marki handlowe, reputacja i wizerunek firmy; kapitał ludzki (kompetencje pracowników, wiedza, doświadczenie). 65
W 1997 r. J. Roos i G. Roos stwierdzili, że kapitał intelektualny zbudowany jest z kapitału ludzkiego i strukturalnego. 66 W skład kapitału ludzkiego wchodzą kompetencje rozumiane jako wiedza, umiejętności i talenty personelu; postawy jakie reprezentują pracownicy, na które mają wpływ motywacja, zachowania i poglądy; zdolności intelektualne, które mają przełożenie na innowacje, naśladownictwo i adaptację. W skład kapitału strukturalnego wchodzą relacje z klientami, dostawcami oraz partnerami strategicznymi; organizacja składająca się z wszystkich fizycznych i niefizycznych przejawów kapitału intelektualnego odnoszących się do wewnętrznej struktury; kapitałem związanym z rozwojem czy wzrostem, na który składają się wszelkiego rodzaju procesy, które poprzez ulepszenie majątku rzeczowego, finansowego czy niematerialnego w przyszłości będą stanowiły konkretną wartość. 67
Kapitał intelektualny jest sumą ukrytych aktywów przedsiębiorstwa nieuwzględnionych w jego sprawozdaniu bilansowym, obejmującą zarówno to, co znajduje się w głowach pracowników, jak i to co zostaje po ich odejściu. 68
W 1997 r. B. R. Lowendahl w skład kapitału intelektualnego zaliczył kompetencje i zasoby relacyjne. 69
W 1997 r. S. Ghosal stworzył definicję kapitału społeczny rozumianego jako sumę obecnych i potencjalnych zasobów zaangażowanych w sieciach powiązań posiadanych przez osoby indywidualne oraz jednostki społeczne. 70
W 1999 r. M. Bratnicki w skład kapitału intelektualnego zaliczył:
- kapitał ludzki (ludzie związani z przedsiębiorstwem i jego misją, posiadający umiejętność współpracy, kreatywność, kwalifikacje a także motywację, kompetencje i zręczność intelektualną.
- kapitał organizacyjny (kapitał innowacyjno-rozwojowy, struktura wewnętrzna przedsiębiorstwa, jego powiązania z otoczeniem)
- kapitał społeczny (stosunki międzyludzkie, kapitał poznawczy, kapitał strukturalny). 71
65
Sveiby K., Intellectual Capital and Knowledge Management, www. sveiby.com.au Stan na 02.07.2017
66
Ross J., Ross G., Dragonetti N.C., Edvinsson L., Intellectual Capital, Navigating in the New Business Landscape, MacMillan Business, London 1997, s. 57
67
Łukasiewicz G., Kapitał Ludzki Organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 216-217
68
Ross G., Ross J., Mesuring Your Company's Intellectual Performance, Long Range Planning, June, s. 415
69
Lowendahl B., Strategic Management of Professional Service Firms, Copenhagen Business School Press s, Kopenhaga 1997 s. 114-115
70
Ghosal S., Bartlett C., „The Individualized corporation – A Fundamentally New Approach to Management”, Wyd.
HarperBusiness, Nowy York 1997, s. 69-106
71
Bratnicki M., 1999, Spojrzenie na kapitał intelektualny z punktu widzenia wartości przedsiębiorstwa, [w:] Duraj J.
27 W 1999 r. Duńska Konfederacja Związków Zawodowych do kapitału intelektualnego zaliczyła: ludzi, system oraz rynek, a w 2001 r. Komisja Europejska w skład kapitału intelektualnego zaliczyła: kapitał ludzki - rozumiany jako wiedza pracowników w momencie opuszczania stanowisk pracy, umiejętności, doświadczenie, zdolności; kapitał strukturalny (wiedza, która pozostaje w przedsiębiorstwie na koniec dnia pracy, procedury, systemy, bazy danych, rutyny, kultura organizacyjna); kapitał relacyjny, na który mają wpływ źródła relacji pochodzące z zewnątrz przedsiębiorstwa (klienci, dostawcy, partnerzy w sferze badań i rozwoju). 72
W 2001 r. Fitz-Enz wyróżnił dwie składowe kapitału intelektualnego: własność intelektualną firmy oraz skomplikowany splot procesów połączony z rozmaitymi rodzajami relacji i kapitałem ludzkim. 73
W 2003 r. L. Gratton i S. Ghosal stworzyli koncepcję posiadania przez współczesne przedsiębiorstwo własnego kapitału ludzkiego. Można w nim wyróżnić następujące elementy:
kapitał intelektualny (umiejętności poznawcze, zdolność uczenia się, wiedza i umiejętności); kapitał społeczny (kontakty i bliskie znajomości z innymi); kapitał emocjonalny (poczucie pewności siebie, zdolność trafnej oceny własnych możliwości, uczciwość, wytrwałość). Te elementy według nich pozwalają stworzyć podstawę przedsiębiorczego działania. 74
W 2006 r. M. Litschka, A. Markom i S. Schunder podzielili wartości intelektualne na:
zasoby ludzkie (wiedza, umiejętności, zdolności, możliwości zatrudnienia, motywacja, zadowolenie z pracy, oddanie pracy); zasoby organizacyjne (statut, misja, polityka, struktura, strategia, procesy, kultura); zasoby skodyfikowane (prawa ochrony własności intelektualnej, interesariusze, zasoby związane z procesem zasoby związane produktem). 75
W 2009 r. J. Mouritsen stwierdził, że pomiar kapitału intelektualnego jest skazany na niepowodzenie, ponieważ nie można skopiować jego właściwości w wymiernych kategoriach. 76 Powyższe zestawienie ukazuje syntetycznie ewolucję jaką przechodzi definicja kapitału intelektualnego.
Autor niniejszej rozprawy zauważa, wzrost poziomu szczegółowości w każdej kolejnej próbie
(red.), Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, UŁ, Łódź s. 35-38
72
Adamska M., „Ewolucja Koncepcji Kapitału Intelektualnego” [w:] „Przegląd nauk stosowanych nr 9” Gliwicka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości, M. Zieliński (red.), Gliwice 2015, s. 14
73
Fitz-Enz J. „Rentowność inwestycji w kapitał ludzki”, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001 s. 23-24
74
Gratton L., Ghoshal S., 2003, Managing Personal Human Capital: New Ethos for the ‘Volunteer’ Employee,
„European Management Journal”, vol. 21, nr 1. [za:] Mroziewski M. Etyka w zarządzaniu. Wybrane problemy w aspekcie inteligencji moralnej i konkurencyjnosci przedsiębiorstwa UWM Olsztyn 2014 s. 93-95
75
Litschka M., Markom A., Schunder S., 2006, Measuring and analysing intellectual assets: an integrative approach,
„Journal of Intellectual Capital”, vol. 7, nr 2
76
