Model organizacji i zarządzania systemem pracy zdalnej w branży IT

Rozprawa doktorska

Model organizacji i zarządzania systemem pracy zdalnej w branży IT

Autor: mgr inż. Michał Trziszka

Promotor: dr hab. inż. Magdalena Wyrwicka, prof. PP Promotor pomocniczy: dr inż. Agnieszka Grzelczak

2019

Spis treści

WSTĘP ... 4

ROZDZIAŁ 1. TELEPRACA JAKO NOWY TREND W ORGANIZACJI PRACY WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTW ... 19

1.1. KIERUNKI ZMIAN W ORGANIZACJI PRACY ... 19

1.2. ROZWÓJ ELASTYCZNYCH FORM PRACY ... 28

1.3. GENEZA I POJĘCIE TELEPRACY ... 35

1.4. EKONOMICZNE UWARUNKOWANIA PRACY ZDALNEJ ... 43

1.5. TELEPRACA JAKO ODPOWIEDŹ NA WYZWANIA ROSNĄCEJ PRESJI KONKURENCYJNEJ ... 50

1.6. ZALETY I WADY TELEPRACY ... 56

ROZDZIAŁ 2. CHARAKTERYSTYKA SYSTEMU PRACY ZDALNEJ ... 65

2.1. MIĘDZYNARODOWE REGULACJE PRAWNE TELEPRACY ... 65

2.2. KRAJOWE REGULACJE PRAWNE TELEPRACY ... 71

2.3. FORMY WYKONYWANIA TELEPRACY ... 75

2.4. ZMIANY ORGANIZACYJNE W PRZEDSIĘBIORSTWACH STOSUJĄCYCH TELEPRACĘ ... 83

2.5. CHARAKTERYSTYKA ZARZĄDZANIA RELACJAMI W SYSTEMIE PRACY ZDALNEJ ... 88

2.6. MOTYWOWANIE TELEPRACOWNIKÓW ... 97

2.7. WYZWANIA WYNIKAJĄCE Z ROZWOJU TELEPRACY W ASPEKCIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM ... 102

ROZDZIAŁ 3. CZYNNIKI KSZTAŁTOWANIA SIĘ RYNKU PRACY ... 109

3.1. ROZWÓJ SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO ... 109

3.2. RYNEK TELEPRACY W UNII EUROPEJSKIEJ I NA ŚWIECIE ... 115

3.3. ZASTOSOWANIE TELEPRACY W POLSCE ... 120

3.4. RYNKOWE BARIERY ZASTOSOWANIA SYSTEMU PRACY ZDALNEJ ... 126

3.5. WPŁYW TELEPRACY NA RYNEK PRACY ... 131

3.6. PERSPEKTYWY ROZWOJU TELEPRACY ... 136

ROZDZIAŁ 4. ZASTOSOWANIE SYSTEMU PRACY ZDALNEJ W WYBRANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH BRANŻY IT ... 145

4.1. METODYKA BADAŃ ... 145

4.2. CHARAKTERYSTYKA PRÓBY BADAWCZEJ I ZAKRESU BADAŃ ... 151

4.3. ANALIZA ZMIENNYCH DOTYCZĄCA PRACY ZDALNEJ OSÓB ZATRUDNIONYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH ... 161

4.4. PRZESŁANKI ZASTOSOWANIA TELEPRACY W BADANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH ... 182

4.5. ANALIZA BARIER WDROŻENIA SYSTEMU PRACY ZDALNEJ ... 193

4.6. CHARAKTERYSTYKA ZASTOSOWANYCH ROZWIĄZAŃ ... 199

4.7. OCENA KORZYŚCI POWDROŻENIOWYCH ... 201

4.8. WNIOSKI ... 204

ROZDZIAŁ 5. KONSTRUKCJA TEORETYCZNEGO MODELU PRACY ZDALNEJ I

MOŻLIWOŚCI JEGO APLIKACJI ... 207

5.1. ISTOTA MODELU I ZAŁOŻENIA KONSTRUKCYJNE ... 207

5.2. ZAKRES ANALIZ PRZEDWDROŻENIOWYCH ... 212

5.3. ZASADY OPRACOWANIA KONCEPCJI PRACY ZDALNEJ ... 221

5.4. PROCES WDROŻENIOWY ... 224

5.5. MONITORING, KONTROLA I DOSKONALENIE MODELU (WALIDACJA) ... 229

5.6. REKOMENDACJE DOTYCZĄCE APLIKACJI MODELU SYSTEMU PRACY ZDALNEJ ... 236

PODSUMOWANIE ... 247

BIBLIOGRAFIA ... 252

SPIS TABEL ... 261

SPIS RYSUNKÓW ... 261

SPIS WYKRESÓW ... 262

SPIS ZAŁĄCZNIKÓW ... 262

ZAŁĄCZNIK 1: KWESTIONARIUSZ ANKIETY ... 264

ZAŁĄCZNIK 2: WZÓR UMOWY O TELEPRACĘ ... 269

263

WSTĘP

Istotą organizacji pracy jest łączenie ludzkiego i rzeczowego czynnika procesu pracy dla osiągnięcia określonego celu

. To też system metod, zasad i działań mających na celu ukształtowanie zależności między pracownikami (struktura organizacyjna przedsiębiorstwa), wynikających z potrzeb realizacji procesu pracy. Podstawą ujęcia systemowego organizacji jest założenie, że przedsiębiorstwo stanowi złożoną całość, której główną funkcją jest adaptacja do zmiennego otoczenia

.

B. Mikuła

pisząc o nowoczesnej organizacji pracy uwzględnia następujące warunki:

● zróżnicowanie umiejętności i możliwości pracowników;

● samoistność (tożsamość) zadania - wykonanie pracy od początku do końca z widocznym rezultatem;

● znaczenie zadania - stopień, w jakim praca ma ważny i dostrzegalny wpływ na życie innych lub bezpośrednio na przedsiębiorstwo;

● samodzielność działania - stopień, w jakim praca daje wykonawcy swobodę, niezależność i dowolność w jej planowaniu oraz wpływ na jej wykonanie;

● sprzężenie zwrotne - pracownik otrzymuje informacje o efektywności swego wysiłku, w celu wyeliminowania zakłóceń w racjonalnym przebiegu procesu pracy.

Organizacja to podstawowe pojęcie w dyscyplinach stojących na gruncie nauk ekonomicznych, nauk o organizacji i zarządzaniu, a także socjologii, a w praktyce także w funkcjonowaniu przedsiębiorstw

. Najczęściej w literaturze przedmiotu przytaczana jest prakseologiczna definicja Tadeusza Kotarbińskiego, który organizację określa jako ,,pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, a mianowicie taka

1Por. S. Dębski, D. Dębski, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw cz. 2, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1994, s. 172

2 Cyt. Sadowski A., Zajdel M., Podejście systemowe w naukach o zarządzaniu, Studia Ekonomiczne, t. LXXX, 2009: Nurt systemowy, którego przedstawicielami są m.in. K.E. Boulding, D. Katz, R.L. Kahn oraz R.L. Ackoff prezentują pojęcia i metodologię opierając się na ogólnej teorii systemów stworzonej przez L. von Bertalanffye’go na gruncie biologii. Stwierdza on, że „ogólna teoria systemów miałaby charakter aksjomatyczny [...] wychodząc od pojęcia systemu i odpowiedniego zbioru aksjomatów wyprowadzano by twierdzenia wyrażające własności i zasady funkcjonowania systemów”. Zdaniem autora „Ogólnej teorii systemów” system można zdefiniować jako „zbiór elementów pozostających we wzajemnych relacjach”.

L. von Bertalanffy zakłada występowanie dwóch rodzajów cech w systemach: addytywnych i konstytutywnych opartych na twierdzeniu, że „całość jest czymś więcej niż sumą części”, co przekłada się na brak możliwości wyjaśnienia zachowania się zespołu wyłącznie na podstawie charakterystyk elementów występujących oddzielnie.[…]

3 B. Mikuła, Elementy współczesnego zarządzania. W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków 2006

4R. Krupski, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo WWSZiP Wałbrzych 2004, s.10

całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”

. Organizacja stanowi całość złożoną z różnorodnych elementów, z których każdy operuje własnymi zasadami i procedurami, warunkującymi konkretne zachowania. Podobnie relacje pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji, również są regulowane przez określone procedury i reguły

. Osoby zajmujące naczelne stanowiska w przedsiębiorstwie stanowią zwieńczenie wszystkich części organizacji.

Model z kolei jest pewnego rodzaju układem, składającym się z różnych elementów, które wypełniają swoją rolę w rozwiązywaniu określonego problemu lub poszukiwaniu optymalnego rozwiązania

. W ujęciu organizacji, elementami składającymi się na model przedsiębiorstwa są:

● ludzie,

● zadania,

● technologia,

● struktura.

Co istotne: składniki organizacji są ze sobą powiązane. Bez tych powiązań organizacja nie mogłaby funkcjonować

. Zmiana lub pominięcie jednego członu mogą skomplikować lub wpłynąć pozytywnie na cały układ. Struktura modelu organizacyjnego zakłada, że poszczególne części organizacji traktowane są jako jej fragmenty. Zadaniem naczelnego

5T.Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, wyd. VI, Ossolineum, Wrocław 1976, s. 75

6 Por. A. Czermiński, M. Grzybowski, K. Ficoń, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Diecezji Pelplińskiej "Bernardinum" Gdynia 1999, s. 45

7 J. Puchalski, Podstawy nauki o organizacji, Wydawnictwo WSOWL Wrocław 2008, s. 7-8

8Cyt. J. Puchalski, Podstawy…, s. 11-14

[…] W zarządzaniu można wyróżnić wiele rodzajów modeli organizacji. Każdy z nich różni się elementami lub sposobem zarządzania:

Pojęciowy model organizacji wg M. Hatch – członami składającymi się na ten układ są: struktura społeczna, struktura fizyczna, technologia oraz kultura. Wszystkie ze składników tworzą wspólne otoczenie, które podkreśla istotną relację pomiędzy wszystkimi aspektami w systemie, a związanym z nimi środowiskiem.

Czteroelementowy model organizacji wg H. Leavitta – członami przypadającymi na ten system są:

zadania/cele, struktura, technologia oraz ludzie (nazywani również aktorami). Aby dobrze opracować i zrozumieć dany model, w pierwszej kolejności warto skonkretyzować czym dla organizacji są te cztery aspekty:

ludzie (efektywność i sprawność funkcjonowania organizacji ściśle opiera się na odpowiednim doborze zespołu, jego kwalifikacji, umiejętności, wiedzy specjalistycznej oraz wzajemnych relacji pomiędzy pracownikami), zadania/cele (organizacja w ujęciu zarządzania nastawiona jest na wspólny cel, który chce osiągnąć poprzez realizację poszczególnych zadań składowych), struktura (to nie tylko określona hierarchia w zespole, ale również podział zadań, oraz odpowiedzialność za ich wykonanie), technologia (wyposażenie materialno-techniczne, zastąpienie pracy ludzkiej przez konkretne maszyny oraz powiązania pracy ludzkiej z urządzeniami technicznymi).

Pięcioczłonowy model organizacji wg Krzyżanowskiego - aspekty występujące w systemie to: cele, podsystem społeczny, podsystem materialno-techniczny, struktura oraz człon kierowniczy. W istocie wydaje się, że jest to identyczny układ co model Leavitta, natomiast główną i bardzo znaczącą różnicą jest to, że L. Krzyżanowski do swojego systemu dodał również ogniwo kierownicze, które za zadanie ma kontrolować oraz sterować pozostałymi elementami. […]

kierownictwa jest wyznaczanie celów tym częściom. Niezależnie od tego, poszczególne części organizacji realizują także swoje cele wewnętrzne

.Za pomocą procedur i schematów porządkowane są złożone sytuacje, z którymi spotykają się poszczególne części organizacji.

A stąd już krok do pojęcia zarządzania, którego definicji w literaturze przedmiotu wymienia się bardzo wiele. Niezwykle trafna i zwięzła jest definicja R.W. Griffina: ,,Zarządzanie jest zestawem działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

”. A P. Drucker doprecyzowuje:

,,Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie, wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników

”.

Jednym z najbardziej znanych modeli organizacji jest model H.J. Leavitta

, w którym wyróżnia się cztery elementy: cele, strukturę, ludzi i technikę. W polskiej literaturze przedmiotu model ten został rozwinięty przez M. Bielskiego

, który wprost odwołuje się do języka teorii systemów. Autor ten w systemie organizacyjnym wyodrębnia podsystemy: celów i wartości, psychospołeczny, techniczny, struktury oraz zarządzania.

Podsystem zarządzania łączy i scala wszystkie cztery podsystemy, poni ż człon kierowniczy przynależy do każdej organizacji. W opisie organizacji brana jest pod uwagę nie tylko struktura organizacyjna, ale też różne elementy złożonej całości. Generalnie w podejściu systemowym przedmiotem badań są cele, otoczenie, wejścia i wyjścia systemu, procesy transformacji wejść w wyjścia, a także różnego rodzaju zasoby i powiązania między nimi

.

W ślad za tym, nowoczesna firma - a przede wszystkim konkurencyjna - powinna szybko reagować na zmieniające się potrzeby rynku. Pracownicy powinni zdobywać nową wiedzę, a samo przedsiębiorstwo zwiększać szybkość dostarczania swoich usług, być w stałej komunikacji z klientem i optymalnie wykorzystywać umiejętności pracowników.

9 J. Puchalski, Podstawy… op.cit., s. 97-102

10R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1996, s. 36

11 P.F. Drucker, Skuteczne Zarządzanie, PWN, Warszawa 1976, s. 76

12 K. Firlej, Modele systemów zarządzania – model Levitt’a i Wattermana w ujęciu holistycznym, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Kraków 2007

13 M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 38-43.

14Ibidem

W większości przypadków rozwój przedsiębiorstwa nie byłby możliwy bez wykorzystania nowoczesnych technologii IT. Ich rozwój spowodował, iż tradycyjne biuro można zamienić na stolik czy pokój w hotelu, skąd można mieć bezpieczny i szybki dostęp do sieci informacyjnej swojej firmy i wykonywać na odległość codzienną pracę.

Praca zdalna – określana w języku angielskim jako telework (telepraca)

– wykształciła się w latach 80. XX w. jako odpowiedź na zmiany zachodzące zarówno w procesach, jak i strukturach przedsiębiorstw, które pociągnęły za sobą potrzebę modyfikacji stosunków pracy. Tempo tych zmian znacząco wzrosło wraz z szerszym zastosowaniem technologii informatycznych w organizacjach. Telepraca otworzyła nowe możliwości dla przedstawicieli różnych zawodów – potencjalnie bez żadnych limitów geograficznych, co zbiegło się ze wzrostem zapotrzebowania na pracę wysokiej klasy specjalistów i z tendencją do profesjonalizacji. W ostatnich dwóch dekadach można dostrzec wyraźny rozwój zastosowań telepracy, która może przyjmować rozmaite formy – ich powstawanie wiąże się przede wszystkim z nowymi możliwościami udostępnianymi przez wciąż dynamicznie rozwijające się technologie informacyjno-komunikacyjne. W efekcie możliwe potencjalne rozwiązania w telepracy są bardzo szerokie – od indywidualnej pracy w domu z komputerem i telefonem, po gruntowną decentralizację całego przedsiębiorstwa polegającą na dowolnym rozproszeniu sieci pracowników niezależnie od ich lokalizacji, co znajduje odzwierciedlenie w koncepcji organizacji wirtualnej

.

Jednak pojęcia modelu organizacji wirtualnej i modelu organizacji i zarządzania pracą zdalną nie są tożsame. Terminem wirtualna organizacja określany jest nowy typ organizacji, powstały w wyniku ewolucji globalnych sieci informacyjnych, głównie Internetowi. Jest to również odpowiedź na wymagania rynku, a także konieczność dostosowania się do otoczenia i konkurencyjności

. ,,Wirtualna organizacja jest tworzona na zasadzie dobrowolności i wzajemnego zaufania przez organizacje, które wstępują w różnego rodzaju związki w celu osiągnięcia korzyści większych niż wtedy, gdyby działały w sposób tradycyjny. Możliwość zaś wchodzenia w takie związki i tworzenie sieci powiązań zapewniają globalne sieci informacyjne i duże bazy danych”.

Wirtualna organizacja jest

15 W pracy terminy: telepraca i praca zdalna będą stosowane zamiennie.

16Por. M. Brzozowski, Ewolucja pojmowania wirtualności i definiowanie organizacji wirtualnej, Magagment Forum 2020: Nowoczesne Koncepcje i Metody Zarządzania Strategicznego.

http://www.witczak.pl/wp-content/uploads/2015/08/9.%20KZ%20MP%20Brzozowski.pdf [25.6.2018]

17 J. Kisielnicki, Systemy informatyczne zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2013, s. 355.

18J.Penc, Strategiczny system zarządzania. Holistyczne myślenie o przyszłości. Formułowania misji i strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2001, s. 63.

bardzo elastyczna, zmienia swoją postać, na bieżąco przystosowując się do panującej rzeczywistości, przez co wchodzi w alianse z organizacjami. Spośród powszechnych definicji wyróżniamy dwa podstawowe sposoby definiowania terminu organizacji wirtualnej tj. procesowe i strukturalne

.

Ujęcie procesowe jak podaje M. Brzozowski jest skoncentrowane na działaniach i zachowaniach organizacji, ,,przez co identyfikuje ją w sensie czynnościowym jako obszar działalności, mechanizm koordynacyjny, instrument lub podejście do zarządzania organizacją, twórczo wykorzystujące technologie informacyjne”

.

W ujęciu strukturalnym organizacja wirtualna postrzegana jest jako forma kooperacji - sieć, alians, koalicja, kontrakt oparty na franchisingu - niezależnych podmiotów, którymi mogą być przedsiębiorstwa, organizacje, indywidualne osoby lub zespoły.

Z kolei model organizacji i zarządzania pracą zdalną należy rozumieć jako zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa, którego pracownicy nie świadczą pracy bezpośrednio w siedzibie (oddziale, filii, jednostce) pracodawcy, a za pośrednictwem nowoczesnej technologii (komputer, telefon, internet). Mimo rozproszenia, działają jednak zgodnie z regułami określonymi przez pracodawcę. W firmie obowiązuje ustalony schemat organizacyjny. W modelu organizacyjnym są ustalone relacje pionowe (przełożony- pracownik) i poziome (pracownicy pracujący w zespole).

Telepraca jest metodą organizacji pracy, która pozwala na pogodzenie twardych wymagań rynkowych z indywidualnymi potrzebami pracowników. Dzięki szerokopasmowemu dostępowi do Internetu, oferowanemu przez coraz większą liczbę operatorów, pracodawca i pracownik znajdujący się poza siedzibą firmy mogą być w stałym kontakcie.

Praca zdalna jest formą zatrudnienia dla społeczeństw, które osiągnęły pewien minimalny poziom rozwoju informacyjnego. Liczne korzyści ekonomiczne dla pracodawcy i wyższy komfort pracy dla pracownika stanowią jej podstawowe zalety. Telepraca otwiera szereg nowych możliwości, ale niesie ze sobą także nowe zagrożenia, przede wszystkim natury psychologiczno-społecznej. W USA i najbardziej rozwiniętych państwach Unii Europejskiej telepracownicy stanowią trwały i istotny element ogółu pracujących. W 2008 r. w Europie i USA pracowało w ten sposób ponad 40 milionów osób. Szacowano, że rok później liczba osób pracujących mobilnie na całym świecie sięgnie blisko 850 milionów.

19 M. Brzozowski, Organizacja wirtualna, PWE, Warszawa 2010, s. 38-45

20 Ibidem

Odsetek telepracowników wśród wszystkich pracujących w 2008 r. wyniósł w USA 30%, zaś w krajach Unii Europejskiej 11%

. Polska ustępuje na tym polu nawet najmniej rozwiniętym krajom UE, jak również prawie wszystkim pozostałym krajom, które ubiegały się o wejście do UE w tym samym czasie co Polska. Decyduje o tym szereg uwarunkowań natury ekonomicznej, technicznej, społecznej i prawnej. Pracę zdalną w Polsce w 2017 r.

wykonywało 6% pracowników - zdecydowanie mniej niż w Danii lub Szwecji, gdzie pracę w ten sposób wykonywało ponad 15% pracowników, wynika z raportu Banku Światowego

. Raport wskazuje na dysproporcje udziału pracowników zdalnych w regionie Europy i Azji Centralnej (ECA) a Europą Zachodnią. Udział zdalnych pracowników niemal podwoił się w okresie od 2002 r. do 2015 r. w gospodarkach Europy Zachodniej, zaś w pozostałych częściach regionu ECA wzrósł w stopniu niewielkim

.

Telepraca jest zjawiskiem relatywnie nowym, nie do końca jeszcze ukształtowanym.

Realizuje w sposób niemal doskonały powstałe jeszcze w latach 70. ubiegłego stulecia koncepcję globalnej wioski, gdzie niezależnie od miejsca przebywania świat tworzy jedną społeczność. Zjawisko to miało swoje podłoże w wielu procesach, do których należałoby zaliczyć:

• rozwój komputerów i powstałych z nich komputerów osobistych,

• rozwój sieci komputerowych,

• rozwój środków telekomunikacji,

• rozwój systemów zarządzania przedsiębiorstwem (klasy ERP),

• rozwój nowych koncepcji zarządzania, w tym idei outsourcingu, offsourcingu oraz modelu kosztów ABC,

• digitalizację wielu dóbr materialnych oraz powstanie nowych, niematerialnych rynków dóbr i usług.

Wszystko to przyczyniło się do ewolucji pracy, która zmierzała do maksymalizacji efektywności oraz korzystania z nowych rynków związanych z produktami ery cyfrowej.

Wiąże się z potrzebą współpracy z najwyższej klasy specjalistami przy jednoczesnym dążeniu do minimalizacji kosztów operacyjnych. Zarówno jedno jak i drugie okazało się możliwe dzięki wykorzystaniu zalet i właściwości pracy świadczonej zdalnie (a więc poza

21Załega T., Praca zdalna – obraz przemian w Polsce i wybranych krajach Unii Europejskiej, Uniwersytet Warszawski 2009, s. 41

22Por. Leveraging the Internet for Development in Europe and Central Asia, dane:

https://www.money.pl/gielda/wiadomosci/artykul/bank-swiatowy-prace-zdalna-w-polsce- wykonuje,119,0,2275191.html, [29.9.2018]

23Ibidem

rozumianym tradycyjnie biurem lub fabryką), z wykorzystaniem komputerów oraz sieci teleinformatycznych. Proces ten prowadzi do wirtualizacji przedsiębiorstw.

Istotą telepracy jest zatrudnianie pracowników w miejscu ich przebywania zastępującego tradycyjnie rozumianą pracę w siedzibie lub zakładzie pracy. Stało się to możliwe dzięki wzrostowi znaczenia informacji jako towaru oraz dematerializacji dużej części prac wchodzących w zakres czynności związanych z procesami biznesowymi.

Z drugiej strony, do rozwoju telepracy przyczynił się postęp telekomunikacji i informatyki umożliwiający w tani i prosty sposób przesyłanie dóbr niematerialnych na dowolne odległości.

Rozwój pracy zdalnej jest dostrzegalny w rozwoju technologii informatycznych, który pozwolił na gwałtowny wzrost objętości gromadzonych i przetwarzanych danych.

Działo się to w połączeniu z próbami coraz dokładniejszego opisywania rzeczywistości oraz dążenia do coraz bardziej efektywnych procesów gospodarczych. Działania te miały na celu zapewnienie przedsiębiorstwom przewagi konkurencyjnej i w efekcie sukces gospodarczy.

Niewątpliwie, dla szybkości upowszechniania się wszystkich nowych rozwiązań krytyczne znaczenie posiada porównanie korzyści płynących z ich wprowadzenia oraz nakładów niezbędnych do ich wdrożenia. Bardzo ważnym czynnikiem zdaje się być również bariera świadomości i zdolności adaptacji przez pracowników nowych koncepcji – takich jak telepraca, czy związana z nią nierozerwalnie idea wirtualnych organizacji. Dobrym przykładem mogą tu posłużyć protesty robotnicze towarzyszące wprowadzaniu maszyn do manufaktur. Dowodem na to, że jest to zjawisko analogiczne jest uświadomienie sobie, że podobne trudności (choć z pewnością mniej dramatyczne) napotyka dziś wprowadzanie informatyki związane z reengineringiem

w procesach gospodarczych.

W procesie ewaluacji należy uwzględnić zarówno cechy pozytywne, jak i negatywne. Ponadto należy zwrócić uwagę, że telepraca jako zjawisko całkowicie nowe

24Zimniewicz K. Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE, Warszawa 2000, s. 94

25 Wachowicz J. Wirtualne organizacje – geneza, charakterystyka i zalety Electronic Commerce – gospodarka XXI wieku, Wyd. MKN E-C, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2001, s. 125

26 Reengineering stanowi nową koncepcję modelu zarządzania w przedsiębiorstwie. Polega ona na odejściu od tradycyjnych struktur i schematów organizacyjnych firmy na rzecz zespołów, które mają na celu realizację wybranych procesów od początku do końca. Prekursorami oderwania pojęcia biznesu od przeszłości i jego

„radykalnego przeprojektowania” byli Michael Hammer oraz James Champy. Skupili się oni na procesach jako tej wiązce aktywności, która zapewnia klientowi wyrób o pożądanej przez niego wartości. Postawili sobie za cel równoczesną poprawę jakości, zwiększenie elastyczności, dokładności działania, szybkości, redukcję kosztów, a także poprawę satysfakcji klienta. A to wszystko miało wynikać właśnie z podejścia procesowego.

Reengineering w zarządzaniu skupia się na całościowych zmianach procesów w przedsiębiorstwie, które mają dotyczyć kosztów, jakości i terminów realizacji. biznesborne.pl/reengineering-nowy-model-zarzadzania- przedsiebiorstwie/ [30.6.2018]

powoduje powstawanie innych relacji, możliwości i zagrożeń. Jest ona również w dużej mierze zależna od uwarunkowań technologicznych pozwalających na swobodny przepływ informacji.

Wśród organizacji, które chętnie korzystają z nowych rozwiązań w zakresie telepracy za pionierów uchodzą przedsiębiorstwa z branży IT. Przodują one we wdrażaniu modelu pracy zdalnej, znajdując rozwiązania służące usprawnieniu komunikacji zespołu i realizacji zadań. Pojawienie się i rozwój telepracy przyczyniły się do powstania potrzeby zdefiniowania na nowo zarządzania relacjami - z uwzględnieniem czynnika odległości (rozproszenia). Nowe metody IT w tym zakresie umożliwiają efektywne delegowanie, kontrolowanie oraz raportowanie rezultatów pracy wykonywanej poza biurem. Powiązanie telepracy ze skutecznym systemem oceny i monitorowania pracy wiąże się z wytypowaniem osób dysponujących unikalnymi predyspozycjami do realizacji zadań w trybie zdalnym, a także z zarządzaniem pracownikami w zgodzie z ich osobistymi potrzebami i oczekiwaniami. W pewnym sensie pracy w systemie zdalnym trzeba „nauczyć się” od nowa, a owo spostrzeżenie odnosi się tak do pracowników, jak też przedsiębiorstw, w których dokonuje się głęboka transformacja struktur: te klasyczne – hierarchiczne i uporządkowane – przestają być użyteczne. Nowym obowiązującym paradygmatem staje się organizacja doskonale elastyczna

, która m.in. sięga po pracowników, którzy są w stanie zapewnić jej przewagę konkurencyjną – bez względu na ich usytuowanie. Jak pisze R. Krupski, elastyczność struktury organizacyjnej oznacza naturalną jej zmienność bądź możliwość szybkiej jej zmiany czy dostosowania do potrzeb przedsiębiorstwa i wynika z jej efektywności. Taką możliwość stwarza zastosowanie pracy zdalnej.

Będące głównym elementem rozprawy pojęcie telepracy można zdefiniować jako świadczenie pracy poza jednostką organizacyjną pracodawcy za pomocą środków mieszczących się w sferze technologii informacyjno-komunikacyjnych (komunikacji elektronicznej). Natomiast zarządzanie relacjami w modelu pracy zdalnej polega na zapewnieniu efektywnej komunikacji na linii pracodawca – telepracownik, dzieleniu się wiedzą oraz zapobieganiu wypaleniu zawodowemu pracowników zdalnych. Między tymi dwoma kluczowymi pojęciami zauważalna jest luka, dotycząca zdefiniowania konkretnych rozwiązań organizacyjnych (modelu sensu stricto), która wymaga badań nad metodami i instrumentami wykorzystywanymi przez przedsiębiorstwa stosujące telepracę. U podstaw

27R. Krupski: Elastyczność struktur i zasobów [w:] „Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu” praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego, PWE, Warszawa 2005, s.76-78.

wykonywania pracy w modelu zdalnym stoi projekt, będący uniwersalną jednostką łączącą czynności różnych pracowników. Jednocześnie występuje potrzeba gruntownej zmiany strategii działania przedsiębiorstw, u podłoża której znajduje się wykorzystanie nowych technologii jako czynnika usprawniającego zarządzanie i wpływającego na zwiększanie wydajności pracy personelu.

Wybór tematyki niniejszej pracy w istotnym stopniu podyktowany był zainteresowaniami autora oraz koniecznością pogłębiania wiedzy oraz umiejętności niezbędnych w pracy zawodowej. W rozprawie zostaną podjęte rozważania dotyczące zastosowania modelu telepracy jako szczególnie popularnego rozwiązania wśród przedsiębiorstw działających w obszarze nowych technologii. Pociąga to za sobą zmianę organizacji przestrzennej przedsiębiorstwa oraz stwarza możliwość stosowania elastycznych form czasu pracy. Jednocześnie wyzwaniem jest pozyskanie kandydatów o szczególnych kompetencjach na stanowiska telepracowników, co wymusza dokonanie odpowiednich modyfikacji w procesie rekrutacji i selekcji (doboru kadr). Tryb wykonywania pracy zdalnej wymaga dobrej organizacji, tj. przede wszystkim zsynchronizowania pracy i działań wszystkich członków zespołu. Nowoczesne narzędzia wspomagające pracę zdalną, a jednocześnie współtworzące sieć wzajemnych powiązań międzyludzkich, zmniejszają ilość czasu pracy i wydajności pracy w porównaniu z pracownikami biurowymi.

Z perspektywy pracodawcy, korzyścią z zastosowania modelu pracy zdalnej jest możliwość kontrolowania na bieżąco efektów realizacji poszczególnych projektów. Ponadto, telepraca przyczynia się do redukcji kosztów związanych z tworzeniem nowego miejsca w przedsiębiorstwie, a także do zwiększenia wydajności pracy. W tym drugim aspekcie należy zwrócić uwagę na fakt, iż firma może przy tej formie pracy, sięgnąć po pracowników o unikalnych, wysokich kwalifikacjach, którzy mogą świadczyć pracę z dowolnego miejsca w kraju, a nawet świata. Jak zauważa A. Grzelczak: ,,Zidentyfikowanie oraz wykorzystanie kluczowych kompetencji (pracowników – przyp. aut.) może być dla firmy czynnikiem pokonania konkurencji. Głównym elementem kompetencji organizacji są kompetencje pracowników, gdyż to właśnie ludzie poprzez swoją wiedzę, umiejętności, kreatywność, produkty, technologie, wpływają na zdolności produkcyjne i tworzą markę firmy”

.

W nawiązaniu do powyższych spostrzeżeń, motywacją do podjęcia tematu rozprawy jest chęć uzupełnienia stanu wiedzy w dziedzinie zastosowania telepracy jako obiecującego

28A. Grzelczak, Kompetencje pracowników w nowoczesnym przedsiębiorstwie [w:] Ekonomiczno-społeczne i technologiczne wartości w gospodarce opartej na wiedzy, Zeszyty Naukowe nr 808, Ekonomiczne

Problemy Usług nr 112, t. 1, Szczecin 2014, s. 77.

rozwiązania, które może stać się strategicznym narzędziem podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw. Szczególnie interesujące są te, stosowane przez pionierów w dziedzinie telepracy. Można je uznać za najbardziej zaawansowane pod względem zastosowania analizowanej koncepcji, dlatego ich rozwiązania będą naśladowane – po ewentualnym dostosowaniu – przez przedsiębiorstwa z innych branż. Na podstawie analizy konkretnych przykładów wdrożeń telepracy, możliwe jest zbudowanie modelu – rozumianego jako odwzorowanie pewnych charakterystycznych rozwiązań w zakresie pracy zdalnej – który może stać się cennym narzędziem dla firm decydujących się na wprowadzenie telepracy i zastosowanie nowej strategii zarządzania organizacją pracy.

Telepraca (system pracy zdalnej) jest wciąż nową, dynamicznie rozwijającą się koncepcją, która wywołuje szereg konsekwencji w funkcjonowaniu współczesnych organizacji. Istnieje potrzeba podejmowania badań, które pozwolą na zgłębienie istoty telepracy, jej uwarunkowań i skutków oraz na zaprezentowanie praktycznych zasad umożliwiających maksymalizowanie korzyści odnoszonych dzięki jej wdrażaniu w przedsiębiorstwach.

Zasadniczym problemem badawczym pracy jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie:

W jaki sposób zorganizować przedsiębiorstwo zdalne, by maksymalnie wykorzystać potencjał pracowników i skutecznie nimi zarządzać?

Opierając się na wstępnym przeglądzie literatury przedmiotu z zakresu telepracy, przyjęto następujące wstępne założenia:

● istnieje nowy trend, dostrzegalny zwłaszcza w branży IT, który bezpośrednio wiąże się z koncepcją work management, czyli zarządzania zadaniami, oparty na mobilności pracowników, tj. możliwości wykorzystywania do wykonywania pracy urządzeń przenośnych, jak np. laptop, smartfon, tablet,

● praca w systemie zdalnym przynosi przedsiębiorstwu wymierne korzyści dzięki podnoszeniu wydajności autonomicznych pracowników oraz redukcję kosztów związanych z utrzymaniem stanowiska w siedzibie firmy,

● praca zdalna daje szerokie możliwości rozwoju wysokiej klasy specjalistom, którzy bez konieczności przemieszczania się mogą świadczyć pracę dla dowolnego pracodawcy na świecie,

● telepraca pozwala skuteczniej rekrutować pracowników w branży IT,

● telepraca nastawiona jest na wyniki - pracownik rozliczany jest z wykonanej pracy,

a nie czasu poświęconego na pracę, dzięki czemu ma więcej swobody i może

w korzystniejszy dla siebie sposób rozporządzać swoim czasem.

Głównym celem pracy jest zbudowanie modelu pozwalającego na aplikowanie telepracy w przedsiębiorstwach poszukujących możliwości zwiększenia wydajności pracy i redukcji kosztów.

Przedstawiony cel główny zdezagregowano na następujące cele szczegółowe:

● CS1: Scharakteryzowanie istoty telepracy, jej form i kierunków rozwoju.

● CS2: Określenie korzyści, jakie mogą osiągać przedsiębiorstwa podejmujące decyzję o zastosowaniu systemu pracy zdalnej.

● CS3: Zestawienie zalet i wad telepracy z perspektywy przedsiębiorstwa i pracowników.

● CS4: Zidentyfikowanie procesów składających się na przygotowanie, wdrożenie i doskonalenie systemu pracy zdalnej.

● CS5: Zbudowanie modelu pracy zdalnej gotowego do aplikowania w przedsiębiorstwach.

Cele pracy zostały podzielone:

● Poznawcze - polegające na sformułowaniu ogólnych założeń koncepcji i opracowaniu modelu. Wiążą się one z pozyskiwaniem nowej wiedzy dotyczącej zjawiska telepracy, specyficznych cechy tego zjawiska, jego uwarunkowań i wewnętrznych zróżnicowań, poziomu ich występowania oraz częstotliwości.

● Utylitarne - realizowane na podstawie badań empirycznych, polegające na przedstawieniu ogólnej charakterystyki obiektu badań, dokładnego opisu i analizy zjawisk zidentyfikowanych za pomocą odpowiednich metod badawczych, własnych wniosków oraz propozycji usprawnień, udoskonaleń itd.

Cele szczegółowe pracy, będące dezagregacją celu głównego podzielono na dwie grupy, tj. na cele naukowe i praktyczne. Celem naukowym jest zbudowanie teoretycznego modelu zarządzania systemem pracy zdalnej, na który zapotrzebowanie zgłaszają współczesne organizacje, ale są nim też zainteresowani pracownicy przechodzący do telepracy. Model taki powinien uwzględnić różne potrzeby i oczekiwania poszczególnych interesariuszy.

Celem praktycznym jest dostarczenie przedsiębiorstwom wzorców i wskazówek

dotyczących zarządzania pracą zdalną, których użyteczność została zweryfikowana

empirycznie – na podstawie badań. Innym celem, łączącym aspekt naukowy i praktyczny,

jest opracowanie charakterystyki wyłaniającego się rynku telepracy, która może służyć jako

podstawa do pogłębiania badań naukowych, ale i jako przydatna wiedza dotycząca

prowadzenia działalności w tym zakresie. Nie ulega bowiem wątpliwości, iż rozwój

telepracy będzie kreować zapotrzebowanie na specjalistów/ekspertów zajmujących się wdrożeniami modelu pracy zdalnej, wspierających przedsiębiorstwa.

Obiektem zainteresowań autora rozprawy jest status pracownika i system pracy zdalnej w branży IT, a efektem badań powstanie modelu systemu pracy zdalnej w branży IT. Proces powstawania modelu oparty został na analizie funkcjonowania wybranych przedsiębiorstw z branży IT, w tym na badaniach z udziałem pracowników tych firm, przy pomocy analizy dokumentów, obserwacji, a także wywiadów pogłębionych i badań ankietowych.

W procesie badawczym wykorzystano także wiedzę teoretyczną z zakresu zarządzania i organizacji pracy. W efekcie zebranego materiału dokonano systematyzacji wyników, które pozwoliły na wyciągnięcie wniosków dotyczących zalet i wad telepracy oraz zjawisk i zachowań związanych z telepracą (organizacyjnych, społecznych i psychologicznych).

Posłużyły one do budowy modelu organizacji i zarządzania wirtualnym przedsiębiorstwem.

Zbudowanie modelu pracy zdalnej odbędzie się poprzez zbadanie działających systemów telepracy, a wnioski z tego badania posłużą do zbudowania modelu umożliwiającego bezpośrednią aplikację w przedsiębiorstwach. W tym celu posłużono się takimi narzędziami, jak:

• analiza literatury przedmiotu,

• analiza rynku narzędzi koncepcyjnych i techniczno-technologicznych do zarządzania przedsiębiorstwa zdalnym oraz wymagań wdrożeniowych,

• badanie 5 firm stosujących model pracy zdalnej ( dobór celowy ),

• badanie 235 pracowników przedsiębiorstw pracujących w modelu telepracy ( dobór celowy ),

• wyniki obserwacji autora jako integratora oraz koordynatora procesów teleworkingu.

Dokonując wstępnej analizy wdrożeń systemów informatycznych, będących wsparciem dla organizacji pracy zdalnej, wytypowano dwa polskie mikroprzedsiębiorstwa z branży IT, jedną średnią firmę oraz dwie duże firmy, w tym jedną zagraniczną. W firmach przeprowadzono badania w 2017 roku, które polegały na:

• analizie dokumentacji i danych źródłowych udostępnionych przez badane organizacje,

• indywidualnej fotografii dnia roboczego pracownika,

• obserwacji,

• badaniach ankietowych wśród pracowników badanych organizacji pracujących

zdalnie,

• indywidualnych wywiadach pogłębionych z osobą odpowiedzialną za zarządzanie środkami komunikacji elektronicznej oraz użytkownikami środków komunikacji elektronicznej.

Zakłada się, iż rezultatami przeprowadzonych analiz i badań będą w szczególności:

● wyspecyfikowanie podstawowych warunków prawidłowego wdrożenia modelu pracy zdalnej w przedsiębiorstwach,

● identyfikacja powiązań pomiędzy innowacyjnymi narzędziami służącymi do komunikacji pracowników a możliwościami organizowania systemu telepracy,

● określenie mierników rentowności w efekcie wdrożenia modelu pracy zdalnej przez przedsiębiorstwa z branży IT,

● określenie narzędzi służących do poprawy skuteczności funkcjonowania wdrożonego modelu pracy zdalnej w przedsiębiorstwach z branży IT.

Przyjęty w pracy zakres problemowy ma charakter interdyscyplinarny. Poruszane zagadnienia analizowane są przez przedstawicieli szeregu dyscyplin naukowych, w szczególności zarządzania, ekonomii, informatyki, socjologii, psychologii, prawa.

W niniejszej pracy przyjęto perspektywę nauk o zarządzaniu zasobami ludzkimi, korzystając jednak z dorobku innych nauk. Badania miały charakter jakościowej analizy informacji uzyskanych w wyniku przeprowadzenia wywiadów kwestionariuszowych na celowo dobranej grupie telepracowników. Badania nie były z założenia badaniami ilościowymi, nie można ich więc odnosić do całej populacji. Bardziej interesująca wydała się przede wszystkim specyfikacja problemów związanych z wykonywaniem pracy na odległość, niż samo jej ilościowe różnicowanie.

Prezentowana praca składa się ze wstępu, pięciu rozdziałów oraz zakończenia.

W rozdziale pierwszym zostanie przedstawione zjawisko telepracy jako nowy trend w organizacji pracy współczesnych przedsiębiorstw. Sformułowano też: zarys głównych trendów zmian w organizacji pracy, rozwój elastycznych form zatrudnienia, geneza i pojęcie telepracy, ekonomiczne uwarunkowania rozwoju pracy zdalnej, telepraca jako odpowiedź na wyzwania rosnącej presji konkurencyjnej, zalety i wady telepracy.

Rozdział drugi dotyczy charakterystyki systemu pracy zdalnej, a mianowicie:

międzynarodowych regulacji prawnych telepracy, krajowych regulacji prawnych telepracy,

opisu formy wykonywania telepracy, zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach

stosujących telepracę, charakterystyki zarządzania relacjami w systemie pracy zdalnej,

motywowania telepracowników oraz wyzwań wynikających z rozwoju telepracy w aspekcie

zarządzania przedsiębiorstwem.

Rozdział trzeci określa czynniki kształtowania się rynku telepracy w kontekście rozwoju społeczeństwa informacyjnego. Opisano tu m.in. rynek telepracy w Unii Europejskiej i na świecie, zastosowanie telepracy w Polsce, jakie są rynkowe bariery zastosowania systemu pracy zdalnej, jak wpływa telepraca na rynek pracy, praca zdalna jako czynnik otwierania rynku pracy dla wybranych kategorii pracowników, a także perspektywy rozwoju telepracy.

W rozdziale czwartym przedstawiono wyniki badań dotyczących pracy zdalnej i oceny jej zastosowania pod względem efektywności i rentowności przedsiębiorstwa, a także społecznych aspektów telepracy, przeprowadzone w wybranych przedsiębiorstwach branży IT. W tej części pracy opisano także podstawy metodologiczne badania, charakterystykę próby badawczej, przesłanki zastosowania telepracy w badanych przedsiębiorstwach, analizę barier wdrożenia systemu pracy zdalnej, a także zestawiono charakterystykę zastosowanych rozwiązań i ocenę korzyści powdrożeniowych z wnioskami.

W ostatnim piątym rozdziale zaprezentowano konstrukcję teoretycznego modelu pracy zdalnej i możliwości jego aplikacji, W tym celu sformułowano istotę modelu i założenia konstrukcyjne, zakres analiz przedwdrożeniowych, zasady opracowania koncepcji pracy zdalnej, wyjaśniono proces wdrożeniowy, monitoring, kontrolę i doskonalenie modelu (walidacje), a także rekomendacje dotyczące aplikacji modelu pracy zdalnej.

Zakończenie stanowi podsumowanie w kontekście realizacji celów rozprawy.

Podkreślono w nim, że telepraca jest taką metodą organizacji pracy, która pozwala na pogodzenie twardych wymagań rynkowych z indywidualnymi potrzebami pracowników.

Praca zdalna jawi się jako obiecująca metoda zapewniająca firmom pracowników o unikalnych kompetencjach i optymalne rekombinowanie zasobów w celu wykonywania zadań w formie projektów. Za najważniejszą korzyść należy uznać możliwość włączania do zespołów projektowych pracowników niezależnie od ich lokalizacji, kierując się wyłącznie kryterium kompetencji przydatnych do realizacji zadań w ramach danego projektu.

Kluczową kwestią jest zastosowanie takich rozwiązań, które zapewnią osiągnięcie celów,

jakie przyświecają przedsiębiorstwom przy podejmowaniu decyzji o wdrożeniu systemu

pracy zdalnej. Jest to materia słabo jeszcze rozpoznana i wymaga prowadzenia badań

pogłębiających rozmaite aspekty stosowania systemu pracy zdalnej: techniczne,

organizacyjne, psychologiczne itd. Telepraca umiejscowiona jest bowiem niejako w całkiem

nowych środowisku, tj. poza biurami przedsiębiorstw, a pracownicy są rozproszeni, stąd za

naturalną płaszczyznę relacji i zarządzania nimi należy uznać technologie informacyjno- komunikacyjne, wraz z urządzeniami mobilnymi.

Intencją autora jest dać przyczynek do rozwoju wiedzy na temat telepracy, jakim będzie zbudowanie opierającego się na podstawach teoretycznych i wynikach badania wdrożonych systemów pracy zdalnej, modelu służącego do bezpośredniej aplikacji w przedsiębiorstwach. Rosnące zainteresowanie telepracą sprawia, iż model taki może być użyteczny w praktyce. Szczególnie w badanych w pracy przedsiębiorstwach branży IT, istotne i zasadne jest poszukiwanie takich rozwiązań, które pozwolą na zatrudnianie informatyków niezależnie od miejsca ich zamieszkania i narodowości ze względu na wciąż zwiększający się deficyt specjalistów z dziedziny IT nie tylko na polskim, ale i europejskim rynku pracy. W 2015 r. w Polsce brakowało ok. 50 tys. programistów. W 2018 r. deficyt ten utrzymywał się na tym samym poziomie

. W Unii Europejskiej szacuje się, że do 2020 r.

brakować będzie około 800 tys. specjalistów z branży IT

. Średnio z roku na rok, deficyt ten zwiększa się o ok. 3-5 proc. W związku z dynamiką rynku pracy i szybkim rozwojem nowoczesnych technologii, kierunkiem dalszych prac autora będzie zbadanie jakie modele zarządzania systemem pracy zdalnej są efektywne z punktu widzenia przedsiębiorstwa i w jakim kierunku ewoluują.

29W Polsce brakuje co najmniej 50 tys. informatyków. Coraz większy deficyt, Forbes z d. 28.8.2015, https://www.forbes.pl/kariera/w-polsce-brakuje-co-najmniej-50-tys-informatykow-coraz-wiekszy- deficyt/hxtzr3s [30.9.2018].

30Ibidem

ROZDZIAŁ 1.

TELEPRACA JAKO NOWY TREND W ORGANIZACJI PRACY WSPÓŁCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTW

1.1. Kierunki zmian w organizacji pracy

Praca jest jednym z klasycznych czynników produkcji i w tym sensie przyczynia się do wytwarzania określonych wartości

. Przedsiębiorstwa – jako podmioty powoływane do wytwarzania określonych dóbr i usług (prowadzenia działalności gospodarczej) – są dysponentami zasobów pracy, które są reprezentowane przez ludzi gotowych do wykonywania danej pracy. W ramach przedsiębiorstw (w skali mikro) oraz gospodarek narodowych i globalnie (w skali makro) zachodzi organizacja pracy, tzn. jej odpowiednie ukierunkowanie, tak aby prowadziła do wytworzenia dóbr i usług oraz ich zaoferowania klientom, spotykając się z przychylnym przyjęciem z ich strony. Najogólniej ujmując, organizacja – w znaczeniu czynnościowym – oznacza pewne przedsięwzięcia, które mają na celu projektowanie i wdrażanie w życie nowego bądź usprawnienie istniejącego modelu organizacyjnego.

Najbardziej znanym twórcą podstaw nauki o organizacji i zarządzania jest Frederic W.

Taylor. Jego działalność naukowo-badawcza została poprzedzona kilkunastoletnim doświadczeniem w zarządzaniu. W 1903 r. opublikował pierwszą na świecie pracę z zakresu nauki o zarządzaniu pt. „Zarządzanie zakładem wytwórczym”, a w 1911 r. wydał „Zasady naukowego zarządzania”

. W pracach swych rozwinął doświadczenia badawcze dotyczące metod analizy pracy, czasu pracy i wydajności pracy robotników, analizy funkcjonalnego systemu zarządzania. Taylor dowiódł, że stosując metody doboru człowieka do pracy według cech fizycznych i doboru narzędzia pracy, zwiększa się wydajność pracownika.

Ważnym elementem systemu badacza była koncepcja funkcjonalnego systemu zarządzania, traktowana jako przeciwieństwo tradycyjnego modelu kierowania przedsiębiorstwem przez menedżera – właściciela na zasadzie liniowo podporządkowanych mu pracowników

. Uznanie - jako współtwórca nauki organizacji - zdobył Henry L. Gantt, współpracownik Taylora. W systemie czasowo-premiowym wykorzystał zalety klasycznych systemów płac:

31 M. Kunasz, Zasoby przedsiębiorstwa w teorii ekonomii, „Gospodarka Narodowa” 2006, nr 10, s. 34.

32H. Wojtaszek, Od historii metod zarządzania do sprawnego funkcjonowania organizacji, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2014, s. 348

33Ibidem

akordowego i czasowego. Rozgłos, jaki zyskał, zawdzięcza swoim wykresom, uznanym za osiągnięcie praktyki i nauki organizacji i zarządzania. Wykresy te obrazowały proces przebiegu i organizacji działań w formie planu o określonych sekwencjach czasowych.

W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci tego XX w. wyłoniły się trzy główne podejścia do zarządzania. Były to trzy szkoły: klasyczna, behawioralna i ilościowa

. Głównym osiągnięciem tego okresu było stworzenie zasad prowadzenia badań i usprawnień w organizacji zarządzania procesami pracy. Wtedy właśnie opracowano metody dotyczące pomiaru czasu pracy pracowników, tak aby można było zarządzać czasem pracowników i wprowadzono pierwsze zasady zarządzania. Zadaniem Henri Fayola zarządzanie jest to działanie pozwalające na osiągnięcie założonego celu instytucji. Aby ułatwić osiągnięcie tego celu, sformułował 14 zasad zarządzania. Są to:

● podział pracy

● autorytet

● dyscyplina

● jedność rozkazodawstwa

● jedność kierownictwa

● podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu

● wynagrodzenie

● odpowiedni poziom centralizacji (decentralizacji)

● hierarchia

● ład

● odpowiednie (ludzkie) traktowanie pracowników

● stabilizacja personelu

● inicjatywa

● zgranie personelu i harmonia

Twórcą nowoczesnej organizacji produkcji był Henry Ford, właściciel zakładów samochodowych w Detroit. Wynagradzając wysoko swoich pracowników, żądał od nich bezwzględnego posłuszeństwa i lojalności. Zakazał zrzeszania się w związki zawodowe i głoszenie poglądów politycznych. System Forda był krytykowany przez robotników, socjologów i psychologów, którzy widzieli w nim źródło wyczerpania fizycznego

34A. Stabryła A., Podstawy organizacji i zarządzania Podejścia i koncepcje badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków 2012, s.13

35 J. Mioduszewski J.i in., Metody organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Expol, Olsztyn 2013, s. 99-100

i psychicznego w produkcji przy taśmie. Nadal jednak ma swoich zwolenników i rozwijany jest m.in. w Japonii.

Organizacja pracy dotyczy ustalenia modelu wykonywania pracy dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i obejmuje takie elementy, jak: planowanie, obsługa dokumentacyjna, obsługa narzędziowa, obsługa materiałowa, rozdzielnictwo pracy, przerwy w pracy i inne

.

W powyższej definicji istotne jest zwrócenie uwagi na dynamiczny aspekt organizacji pracy, co wynika z faktu, iż przedsiębiorstwa funkcjonują w cechującym się zmiennością otoczeniu, którego jednym z elementów jest system prawny regulujący relacje pomiędzy pracodawcami a pracobiorcami (stosunki pracy). Wprawdzie ma on na celu ochronę uznawanej za słabszą strony pracowniczej, niemniej nie może krępować możliwości rozwoju przedsiębiorstw, stąd ów system prawny ewoluuje, uwzględniając szerszy kontekst zmian zachodzących w sferze społeczno-gospodarczej. Jest on zarazem jednym z ważniejszych czynników wywierających wpływ na organizowanie pracy, tzn.

wszelkie pojawiające się tu nowości muszą odbywać się w obowiązujących ramach prawa regulującego stosunki pracy. Dotyczy to również wdrażania nowych form zatrudniania pracowników, które wiążą się z dostosowywaniem się przedsiębiorstwa do warunków prowadzenia działalności.

Presja wynikająca ze wzrastających oczekiwań klientów, nasilająca się konkurencja oraz globalizacja działalności w większości dziedzin gospodarki pociągają za sobą konieczność doskonalenia form zarządzania zasobami pracy.

Według A. Jurgi w zdalnie zorganizowanym przedsiębiorstwie nie występuje wyraźne centrum zarządzania czy sformalizowanie, a relacje między partnerami, których wiążą wspólne interesy, cechuje duża autonomiczność. „Organizacja wirtualna nie jest strukturą statyczną i zinstytucjonalizowaną, co jest charakterystyczne dla tradycyjnych form organizacyjnych. Ma charakter dynamicznej konfiguracji, uzależnionej od potrzeb i bieżących celów. Wirtualna forma zorganizowania biznesu, oparta przede wszystkim na komunikacyjno-informatycznych powiązaniach sieciowych, wyróżnia się dużą elastycznością wynikającą bezpośrednio z cech charakterystycznych dla organizacji wirtualnej.”

36 A. Gembalska-Kwiecień, Prawidłowa organizacja środowiska pracy jako jeden z elementów poprawy bezpieczeństwa pracy, „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej” – seria: „Organizacja i Zarządzanie” 2015, s. 76-77

37 A. Jurga, Wybrane aspekty modelowania procesów biznesowych organizacji wirtualnej, Ekonomiczne Problemy Usług nr 112, s. 324-325

Również J. Puchalski zauważa, że we współczesnej rzeczywistości coraz wyraźniej odchodzi się od stabilnych organizacji hierarchicznych, o wyraźnych podziałach ilościowo- strukturalnych. Nowe organizacje stają się strukturami o wielu poziomach i relacjach, bardziej sieciowymi i wirtualnymi, ciągle przeobrażającymi się

. W modelach zarządzania coraz bardziej nad stosunkami hierarchicznymi zaczynają dominować stosunki horyzontalne, kooperacyjne, co oznacza odejście od dotychczasowych sposobów zarządzania. Współczesne organizacje potrzebują wiedzy, twórczości i doświadczenia od wszystkich pracowników oraz takich koncepcji, które temu odpowiadają. Zmiana ta wynika ze spłaszczania się struktur organizacyjnych i wycofywania się kierownictwa naczelnego z interwencji o charakterze operacyjnym, ale częściowo i strategicznym. Pracownicy stają się bardziej samodzielni wraz ze osłabieniem więzi hierarchicznych. We współczesnych strukturach (np. sieciowych) dominują relacje poziome

Pracownicy niższego szczebla podejmują autonomicznie decyzje, a ciężar odpowiedzialności za podjęte decyzje rozkłada się zarówno na pracowników, jak i na ich przełożonych.

Nowe rozwiązania w sferze zarządzania i organizacji, dostosowane do rodzaju wykonywanej pracy, obok korzyści przynoszonych pracownikom i pracodawcom, umożliwiają kontynuowanie wzrostu gospodarczego oraz podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw. Podlegające nieustannym zmianom modele rynku wywierają wpływ na zwiększenie roli zarządzania zasobami pracowniczymi oraz konieczność znajdowania nowych rozwiązań gospodarczych w sposób możliwie najbardziej efektywny, bezpieczny, a przy tym nastawiony na nieustanne podwyższanie konkurencyjności

.

Współczesne przedsiębiorstwa, z uwagi na sygnalizowaną dynamikę zmian występujących w ich otoczeniu, wciąż znajdują się w obliczu niepewności. Takie czynniki, jak nasilająca się presja konkurencyjna na rynkach (a właściwie na rynku globalnym, ponieważ obecnie w zasadzie nie ma barier dla prowadzenia działalności w dowolnym miejscu, co sprawia, iż wszystkie firmy w mniejszym czy większym stopniu są uczestnikami rynku globalnego), zmiany potrzeb, oczekiwań i preferencji konsumentów, wciąż przyspieszający rozwój techniki i technologii sprawiają, iż przedsiębiorstwa nieustannie są czymś zaskakiwane. To znajduje przełożenie na organizację pracy. Właściciele i kadra kierownictwa firm – występujący w roli pracodawców – pod wpływem uwarunkowań

38J. Puchalski, Podstawy nauki…, op. cit. 251

39Ibidem

40 Por. W. Harasim, Zarządzanie zasobami ludzkimi i kapitałem ludzkim, [w:] Harasim (red.), Człowiek i organizacja XXI wieku, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Promocji, Warszawa 2013, s. 11-12.

zewnętrznych podejmują często nieoczekiwane decyzje odnoszące się m.in. do sposobów pracy czy zmian składu personelu. W efekcie niepewność stanowi obecnie element życia organizacji oraz pracujących w nich ludzi

.

Wśród trendów, które w największym stopniu wywierają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw jako pracodawców oraz na kształtowanie się tendencji rozwojowych na współczesnych rynkach pracy można wskazać na

:

● rosnącą konkurencję w wielu wymiarach, w tym w zakresie zatrudnienia w przedsiębiorstwach krajowych i międzynarodowych,

● postępującą globalizację, która polega na nasileniu przepływu: ludzi, kapitału i technologii; te czynniki przesądzają o wzroście zależności między krajami oraz o zacieraniu różnic kulturowych, a zarazem sprzyjają mobilności siły roboczej, stwarzając pracodawcom nowe możliwości w zakresie gospodarowania siłą roboczą,

● intelektualizację uczestników procesu wytwarzania, która wynika z permanentnego i ustawicznego kształcenia, a to sprzyja i przy tym napędza w szczególności zastosowanie nietypowych (elastycznych) form pracy,

● rosnące zapotrzebowanie na pracę wykonywaną w zmiennym wymiarze czasu ze względu na potrzebę uelastycznienia potencjału pracy w dyspozycji przedsiębiorstw,

● konieczność monitorowania otoczenia (okazje, zagrożenia),

● szybkość reagowania.

W gospodarce globalnej problemy rynku pracy, zaś w szczególności dotyczące redukowania bezrobocia, związane są w pierwszym rzędzie ze zmianami struktury gospodarczej. Skutkuje to względnym zmniejszeniem zatrudnienia w wielu państwach.

Znaczny wpływ wywiera na to coraz powszechniejsze wprowadzanie pracooszczędnych technik i technologii wytwarzania, w efekcie czego rolę, którą do niedawna odgrywała praca, obecnie spełniają kapitał i wiedza (w tym zmaterializowane w postaci nowoczesnych, sterowanych komputerowo maszyn i urządzeń). Zwiększa się wydajność pracy, ale rosną także płacowe i pozapłacowe koszty pracy. Można zaobserwować zacieranie się granic przepływu narodowego kapitału (może on z łatwością przenosić się w dowolne miejsca),

41 J. Bieńkowska, Problemy kształtowania sytuacji pracy w warunkach niepewności, „Humanizacja Pracy”

2014, nr 1, s. 83-84.

42 M. Gębski, Elastyczne formy zatrudnienia w realiach rynku pracy, „Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae” 2014, nr 3, s. 298.

ponieważ w wielkich korporacjach transnarodowych rządzi kapitał międzynarodowy, który pochodzi z różnych państw. Jest on lokowany tam, gdzie potencjalnie może przynosić najwyższy zysk. Jednym z kluczowych kryteriów jest cena jego użycia i produktywność pracy. Łatwość przepływu kapitału przesądza o zniesieniu formalnych granic pomiędzy krajowymi rynkami pracy

.

Kolejnym, wśród głównych trendów zmian w organizacji pracy, jest zwiększanie elastyczności pracy. Znalazło to swoje odbicie w powstaniu pojęcia „elastyczne formy zatrudnienia” (ang. Flexible Forms of Employment), które obejmuje nietypowe formy zatrudnienia odznaczające się elastycznością w wymiarach: czasu i miejsca pracy, formy stosunku pracy, formy relacji łączących pracownika z pracodawcą, składników i wysokości wynagrodzenia oraz treści i zakresu pracy

. Kluczowy element tego pojęcia, tj.

elastyczność, należy rozumieć jako zdolność przystosowania się do nowych uwarunkowań, na podlegającym dynamicznym zmianom rynku oraz umiejętność adaptowania się do pojawiających się wciąż nowych (a często wręcz rewolucyjnych) rozwiązań techniczno- technologicznych. Z kolei elastyczny czas pracy to możliwość organizacji czasu pracy pracownika w sposób odbiegający od standardowych norm określonych przepisami prawa

.

Przedsiębiorstwa, które posiadły zdolność do szybkiego dostosowywania się do warunków otoczenia, odznaczają się wysoką elastycznością w zakresie kształtowania poziomu zatrudnienia. Stale dokonują one kalkulacji kosztów wynikających z utrzymania personelu i szczególnie chętnie korzystają z popularnej obecnie wśród pracodawców formy zatrudnienia w postaci pracy tymczasowej. Jednocześnie można dostrzec, iż przedsiębiorstwom tak naprawdę zależy przede wszystkim na pozyskaniu niezbędnych im kompetencji pracowniczych, a jednocześnie ograniczają się do zatrudnienia pracowników na taki okres, w jakim są oni im potrzebni. Stąd powszechną już sytuacją jest to, iż firmy nie nastawiają się już na zagwarantowanie stabilności zatrudnienia swym pracownikom, lecz preferują dopasowywanie stanu zatrudnienia do rzeczywistych potrzeb. Pracobiorcy

43 L. Mączka, Gospodarka globalna u progu XXI wieku, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 2003, s. 40-41.

44 M. Grabowska, Flexible Employment Forms as an Element of Flexicurity, „Journal of International Studies”

2012, vol. 5, No 2, p. 98.

45 Zgodnie z przepisami Kodeksu pracy, istnieje możliwość zatrudnienia przez pracodawcę pracownika powyżej 8 godzin na dobę i powyżej 40 godzin w pięciodniowym tygodniu pracy. Niemniej czas pracy pracownika powinien być rozliczony z uwzględnieniem 8 godzin pracy na dobę i 40 godzin w pięciodniowym tygodniu pracy w okresie nieprzekraczającym 4 miesięcy. Jeżeli jest to uzasadnione przyczynami obiektywnymi, okres rozliczeniowy czasu pracy może być przedłużony, nie więcej jednak niż do 12 miesięcy, przy zachowaniu ogólnych zasad dotyczących ochrony bezpieczeństwa i zdrowia pracowników

.

w istocie nie mają wyjścia i muszą się przystosować do tej sytuacji, gdyż masowy upadek firm, zorganizowanych na tradycyjnych zasadach, prowadziłby do totalnego braku pracy w tych regionach, które przegrywają konkurencję pod względem całkowitych kosztów zatrudnienia. Jednocześnie niestabilność zatrudnienia to aktualnie podstawowa przyczyna stresu w miejscu pracy

, stąd wprowadzane są różne rozwiązania, które mają wzmacniać stabilność zatrudnienia, w tym finansowane ze środków publicznych (w ramach programów rynku pracy). Coraz szersze zaangażowanie państwa na tym rynku jest kolejną charakterystyczną cechą współczesności.

Elastyczność, w odniesieniu do ogółu relacji wchodzących w zakres pojęcia

„zatrudnienie”, ma charakter wieloaspektowy, w związku z czym można mówić o

:

● elastyczności czasu pracy – obejmuje ona wykorzystywanie zróżnicowanych form czasu pracy,

● elastyczności miejsca pracy (określanej także mianem elastyczności przestrzennej) – polega ona na zapewnieniu swobody w doborze miejsca świadczenia pracy,

● elastyczności zatrudnienia – jest to zdolność przedsiębiorstwa do dopasowania struktury zatrudnienia do zapotrzebowania warunkowanego rozmiarami produkcji,

● elastyczności finansowej – uwzględnia się tutaj zależność między wysokością wynagrodzenia a zmiennością sytuacji na rynku oraz realizacją określonych zadań,

● elastyczności funkcjonalnej – pracownikom zapewnia się możliwość wyboru wykonywania zróżnicowanych zadań i pełnienia różnych funkcji w przedsiębiorstwie.

W rezultacie zarysowanych powyżej trendów można mówić o wyłanianiu się przyszłościowego modelu zatrudnienia. Jego struktura zakłada występowanie stosunkowo nielicznej grupy pracowników stałych (tzw. rdzeń załogi) i dużej grupy pracowników zasobowych i peryferyjnych, zatrudnianych w oparciu o rozmaite elastyczne formy pracy

. Należy podkreślić, iż przesłanki stosowania takiej struktury zatrudnienia w organizacjach są dwojakiego rodzaju, tj. ekonomiczne i społeczne. Z ekonomicznego punktu widzenia struktura ta powinna stworzyć organizacjom możliwość zracjonalizowana kosztów pracy dzięki likwidacji zatrudnienia niskoproduktywnego (np. w związku z występowaniem zróżnicowanej intensywności zadań w czasie), a poprzez to zwiększenie jego

46 M.E. Saiyadain, Human Resources Management, Tata McGraw-Hill Education, New Delhi 2003, p. 361.

47 M. Sochańska-Kawiecka (red.), Elastyczne formy zatrudnienia – skutki społeczne i ekonomiczne. Raport końcowy, Obserwatorium Dolnośląskiego Rynku Pracy i Edukacji, Wrocław 2013, s. 21.

48 Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 68.