Wykorzystanie zarządzania projektami w rozwiązywaniu ważnych kwestii społecznych

V] SEMINARIUM MŁODYCH PRACOWNIKÓW NAUKI. DOKTORANTÓW ] ADIUNKTÓW ZĄB/ZA KOPANE 1 8 -1 9 CZERWCA 2 0 0 7

IV. W spółczesne narzędzia zarządzania organizacjami komercyjnymi i niekomercyjnymi

G rzegorz Baran*

W Y K O R Z Y S T A N IE ZA R ZĄ D ZA N IA P R O JE K T A M I W R O ZW IĄ ZY W A N IU W A Ż N Y C H K W E ST II S P O Ł E C Z N Y C H

T H E U S E O F P R O J E C T M A N A G E M E N T T O D EA L W IT H IM P O R T A N T S O C IA L IS S U E S

The goal o f the paper is to show the m eans o f using project m anagem ent to deaf with im portant social issues. C orporate Social R esponsibility was analyzed as the exam ple o f the im portant social issue. The engagem ent o f business in social activities is grow ing in m ature dem ocratic states. The sig nifit ant aspect o f corporate social responsibility is that being guided by its principles is useful and profitable both for society and for business. The aim o f the /taper is to develop basic m anagem ent strategies o f dealing with im portant social issues. The strategies should be able to adopt by any individual, group o r organization, regardless o f the enterprise or industry involved.

1. U w agi w stę p n e

W niniejszym opracowaniu dokonano próby określenia, jak należy- współ­

cześnie rozumieć pojęcie kwestii społecznej, szczególnie na gruncie nauk o za­

rządzaniu. Termin ten został po raz pierwszy użyty przez H. Heine w 1840 roku i był rozwijany głównie w kontekście polityki społecznej, gdzie kwestia społeczna jest określana jako problem społeczny o najwyższym stopniu dotkli­

wości. generujący sytuacje krytyczne w życiu jednostek i zbiorowości, a zara­

zem powodujący zakłócenia w funkcjonowaniu społeczeństwa.

Przedstawiona została koncepcja zarządzania projektami oraz najważ­

niejsze cechy projektów, decydujące o ich przydatności w integrowaniu dzia­

łań zmierzających do upow szechniania społecznej odpowiedzialności biznesu

* J r. Inslytui Spraw Pu Śliczny O ; U niw ersytetu Jagiello ń sk ieg o , Zak ład Z arząd zan ia w A dm inistracji Publicznej.

(CSR C orporate Social Responsibility). Koncepcja CSR stanowi w niniej­

szym artykule egzem plifikację istotnej współcześnie kwestii społecznej, która stała się ważna najpierw w Stanach Zjednoczonych, a następnie także w wielu krajach Unii Europejskiej.

W artykule jest przedstawiana i weryfikowana teza, iż w upowszechnianiu społecznej odpowiedzialności biznesu, będącym w ażną kwestią społeczną, moż­

na skutecznie wykorzystać zarządzanie projektami. Punkt nacisku położony zo­

stał zatem na wykorzystanie zarządzania projektami w rozwiązywaniu ważnych kwestii i problemów społecznych, a nie na analizę z zakresu polityki społecznej.

W tym kontekście wystarczające jest określenie, iż kwestią - problemem społecz­

nym - jest to. co dana grupa, społeczność czy społeczeństwo jako całość uznaje za problem na tyle dotkliwy, że należy go nieodzownie rozwiązać.

2. Is to ta z a rz ą d z a n ia p ro je k ta m i

Według Project M anagement Institute projekt stanowi „tymczasowe przed­

sięwzięcie podejmowane w celu w ytw orzenia unikalnego wyrobu lub dostar­

czenia unikalnej usługi" [PM1 1996, s. 4J. Podobnie dla H. Kerznera projektem jest unikatow e przedsięwzięcie zm ierzające do realizacji wyznaczonego celu, wym agające w ykorzystania określonych zasobów i ujęte w ramy ograniczeń czasowych, kosztowych i jakościowych | Kerzner 2005. s. 17). Z kolei P. W acho­

wiak. S. Gregorczyk, B. G rucza i K. Ogonek zdefiniowali projekt jako „jedno­

razowy wysiłek, skierowany na dostarczenie produktu, który jest pod wieloma w zględam i wyjątkowy. Potrzebne są duże um iejętności i doświadczenie do wy­

krycia potencjalnych problemów projektów i ryzyka, aby zaplanować działania, czas, ludzi, sprzęt, m ateriały i niezbędne zasoby finansow e'’ | Wachowiak. G re­

gorczyk. Grucza. Ogonek 2004, s. 15]. Wśród konstytutywnych cech projektu nie może zatem zabraknąć ukierunkow ania -mających ściśle określony począ­

tek i koniec - procesów na konkretne rezultaty. Definicja P. Wachowiaka i in.

w prowadza kategorie nakładów (czas. ludzie, sprzęt, materiały, zasoby finanso­

we) niezbędnych do realizacji działań w ramach określonych procesów.

A. Srabryła zaproponował określenie projektu w szerokim i wąskim zna­

czeniu. „W szerokim znaczeniu projekt jest: li modelem będącym usprawnie­

niem (m odernizacją) określonego obiektu lub systemu, 2) rozwiązaniem bazo­

wym (innowacją), stanowiącym wytwór o nowatorskiej formie i konstrukcji, który um ożliwia realizację zamierzonego przedsięwzięcia jako zadania inwe­

stycyjnego. operacyjnego, publicznego (np. w zakresie zdrowia, administracji, edukacji, obronności i bezpieczeństwa) i in." [Stabryła 2006, s. 311. W wąskim znaczeniu według A. Stabryły projekt stanowi pracę analityczną, koncepcję bu­

dowy i funkcjonow ania jakiegoś systemu, dokum entację techniczną, program , czy plan działania, nie obejmując efektów rzeczowych [Stabryła 2006, s. 31],

283

Rozróżnienie zaproponowane przez A. Stabryłę na szerokie i wąskie ujęcie projektu okazuje się przydatne także w aspekcie rozw iązyw ania ważnych kwe­

stii i problemów społecznych. W tym aspekcie projekt w szerokim znaczeniu będzie zatem przedsięwzięciem zmierzającym do rozwiązania określonej kwe­

stii społecznej. Wśród zadań realizowanych poprzez projekty A. Stabryła wy­

raźnie w ym ienił nawet te o charakterze publicznym: w zakresie zdrowia, adm i­

nistracji. edukacji, obronności czy bezpieczeństwa, w ramach których pojawia się wiele trudnych do rozwiązania problemów i kwestii ważnych dla społeczeń­

stwa. Projekt w wąskim znaczeniu w kontekście rozwiązania kwestii społecz­

nej należy rozum ieć jako koncepcje, idee. pomysł, plan. czy program rozw iąza­

nia tejże kwestii, który może posłużyć konkretnym grupom , organizacjom lub instytucjom.

Dla H. Maylora projekt musi być przedsięwzięciem do pewnego stopnia chaotycznym | Maylor 2005, s. 7 6 1. Uważa on, że projekt może zostać zainspiro­

wany na wiele sposobów: nagłe olśnienie osoby lub grupy, uświadomienie okre­

ślonej potrzeby, zauważony w otoczeniu problem etc.. a działania powodowane tego typu inspiracjami skutkują określoną specyfiką przebiegu projektu. Projekt stanowi kombinację porządku i chaosu [Maylor 2005, 76]. W trakcie realizacji projektu następuje przejście od działań chaotycznych do uporządkowanych pro­

cesów. ukierunkowanych na określone cele. Początkowa ehaotyczność działań nie jest zjawiskiem negatywnytn. Wynika ona często z wysokiego stopnia inspi­

racji i em ocjonalnego zaangażow ania członków zespołu w realizację celów pro­

jektu. W ytworzone w początkowej fazie zaangażow anie pozytyw nie oddziałuje na motyw ację zespołu, a zbytnia formalizacja przebiegu działań i relacji pom ię­

dzy członkam i może prowadzić do zniechęcenia zespołu. Skuteczne zarządza­

nie projektem nie jest jednak możliwe bez uporządkowania działań i procesów.

Zarządzanie projektem jest w ięc często, co zauważył H. Maylor 12005, s. 7 6 1.

ciągłym poszukiwaniem rówrnowagi pomiędzy chaosem i uporządkowaniem.

Interesującym przykładem rozwiązań w zakresie zarządzania projektami jest firm a IBM, która na bazie swojego kilkudziesięcioletniego doświadczenia w zakresie realizacji projektów- stworzyła metodykę zarządzania projektami, złożoną z czterech głównych faz: identyfikacja, inicjacja, realizacja i ukończe­

nie projektu |Łopaciński 1999, s. 2 4|. Na konieczność uwzględnienia różnic wr zarządzaniu w; poszczególnych fazach projektu zw rócił uwagę także Project Management Institute, który stworzył ogólny model cyklu życia projektu |PM1

1996. s. 11 14]:

1) studium wykonalności projektu 2) planowanie i projektowanie 3) realizacja

4) zakończenie (i ew entualne wsparcie dla w drożonych rozw iązań).

W przypadku źle zarządzanych projektów zdarza się, że część procesów niezbędnych dla prawidłowego zakończenia projektu nie jest form alnie zidenty­

fikowana i zdefiniowana, co nie oznacza jednak, że one i tak nie mają miejsca.

Brak właściwie określonych zadań i procesów oraz wspierającej je struktury organizacyjnej może przełożyć się na obniżenie efektywności i niższą jakość rezultatów projektu.

Zarządzanie projektem, według G. Prawelskiej Skrzypek, jest ..for­

int!, zorganizowanego działania ludzi skupionych dla realizacji określonego przedsięwzięcia, dla otrzym ania określonego rezultatu, który pozw ala organi­

zacji osiągnąć jej cele” |Praw elska Skrzypek 2006. s. 1261. H. Roszkowski i A. P, W iatrak uw ażają, iż specyfika przebiegu projektu w ym aga dodatkow ych umiejętności zarządzania, innych niż te niezbędne do zarządzania organiza­

cją. Zarządzanie projektami jest w większym zakresie sztuką niż um iejętnoś­

cią stosowania wyuczonych procedur [za: Prawelska Skrzypek 2006, s. 1261.

G. Prawelska Skrzypek ocenia, iż próba stosowania tychże wyuczonych pro­

cedur stanowi „źródło wielu problemów7 zarządzania projektami w organiza­

cjach publicznych, gdyż funkcjonują one często w sposób zbliżony do klasycz­

nej organizacji biurokratycznej, a więc bardzo trudno jest w nich realizować nieszablonowe działania. Podczas realizacji projektów występuje natomiast w iele różnorodnych problemów, które nie pojawiają się przy realizacji czynno­

ści powtarzalnych” [Prawelska Skrzypek 2006, s. 126],

3. S p o łe c z n a o d p o w ie d zia ln o ść b iz n e su ja k o w ażn a k w e stia sp o łe c z n a

Terminu „kwestia społeczna” po raz pierwszy użył w 1840 roku H. Heine

| M azurek 2007, źródło internetowe]. W pojęciu tym zawarł elementy negatyw­

ne. którym i były niesprawiedliwości struktur, a także pozytywnie - wskazujące kryteria ich oceny, podstawowe zasady społeczne oraz strategie ich rozw iąza­

nia. Każda epoka posiada swą specyficzną kwestię społeczną. W XIX wieku kwestia społeczna sprowadzała się głównie do kwestii robotniczej. W raz z roz­

wojem przemysłu powstał konflikt pom iędzy „światem kapitału” a „światem pracy”, czemu towarzyszył brak ochrony prawnej proletariatu. Papież Leon X III w encyklice R erum novarum (1891) wskazywał na trzy podm ioty zobowiązane do zajęcia się rozwiązaniem kwestii społecznej: Kościół, państwo i zw iązki za­

wodowe [M azurek 2007. źródło internetowe].

Według .1. Łopato (1985) kwestie społeczne:

* dotyczą większych grup i zbiorowości społecznych;

* polegają na kumulacji negatywnych cech położenia materialnego, spo­

łecznego lub poi itycznego:

* odbierane są przez grupę jako niesprawiedliwe:

285

* zakłócają prawidłowy rozwój grupy:

• wywołują społeczny niepokój i wzburzenie:

są źródłem napięć społecznych, niekiedy nawet ostrych konfliktów, przez co wpływają destrukcyjnie na rozwój całego społeczeństwa:

* nie m ogą być w pełni rozw iązane w ram ach grupy, przy pomocy do­

stępnych jej metod i możliwości:

• mogą hyc rozwiązane tylko drogą podjęcia działań przez państwo lub inne podm ioty polityki społecznej.

Należy zauważyć, iż przedstawione powyżej cechy zostały przytoczo­

ne na podstawie opracowania z 1985 roku. W społeczeństwie od tego czasu za­

szły ogromne zmiany i wymienione cechy wydają się zbytnio zawężać problem.

Oczywiście duża część tych cech pozostaje nadal aktualna. Najbardziej dysku­

syjne jest założenie, iż kwestie społeczne nie mogą być w pełni rozwiązane w ra­

ntach grupy/zbiorowości, oraz poszukiwanie jedynego sposobu ich rozwiązania wr interwencji państwa lub innych podmiotów' polityki społecznej. Oczywiście rola państwa w przypadku rozwiązywania wielu kwestii społecznych jest niezwy­

kle w ażna. Obecnie obserwuje się jednak rosnące zaangażowanie m.in. organiza­

cji niedochodowych i przypisuje się coraz większe znaczenie w rozwiązywaniu kw estii społecznych partnerstwu oraz współpracy różnych podmiotów.

W edług Encyklopedii PW N kwestia społeczna jest konkretnym problem społecznym o najwyższym stopniu dotkliwości, generującym sytuacje kry­

tyczne w życiu jednostek i zbiorowości, a zarazem powodującym zakłócenia w funkcjonowaniu społeczeństwa. W obecnej rzeczywistości społecznej moż­

na przyjąć założenie, iż kwestią (problemem społecznym) jest to. co dana g ru ­ pa. społeczność czy społeczeństwo jako całość uznaje za problem, który nale­

ży rozw iązać. O kreślenie takie jest wprawdzie dość ogólne, ale jednocześnie na tyle pojemne, iż m ożna w nim zawrzeć wiele ważnych dla społeczeństwa sprawy które w ym agają podjęcia określonych działań. Definicja ta jest przy tym zupełnie wystarczająca na potrzeby niniejszego opracowania, w którym punkt nacisku położony został na wykorzystanie zarządzania projektami wr rozwiązy­

waniu ważnych kwestii i problemów społecznych, a nie analizę z zakresu poli­

tyki społecznej.

Podobnie rozumieją kwestie społeczne przedsiębiorstwa rozwijające strate­

gie społecznej odpowiedzialności. W takich przedsiębiorstwach wprowadzane jest zarządzanie kwestiami społecznym i, przez które należy rozum ieć proces identyfikacji kwestii ważnych w środowisku interesariuszy. ich analizy, usta­

lania priorytetów' w? odniesieniu do celów organizacji, planowania odpowied­

nich działań oraz oceny i monitorowania rezultatów' podjętych działań [Carro­

ll. Buchholtz 2003. s. 135]. Przykładowo, firm a BP zadeklarowała: ..inwestycje BP w' Polsce nie dotyczą jedynie obszaru biznesu, ale także kwestii społecz­

nych. Zgodnie z naszą polityką społecznego zaangażowania, która jest w pisana

w strategię naszej firmy, angażujem y się w działania na rzecz społeczności lo­

kalnych' [www.globalcompact.org.pl, 30 maja 2 0 0 7 1.

Upowszechnianie społecznej odpowiedzialności stało się w ostatnich kil­

kunastu latach ważnt) kwestii) społeczną. Na przełomie XIX i XX wieku oraz w czasie pierwszej wojny światowej właściciele i akcjonariusze sami zarządza­

li własnymi przedsiębiorstwami i wszelkie działania społeczne zależne były od ich uznania. Od tego czasu w Stanach Zjednoczonych i Europie zaszły istotne zmiany w sposobie widzenia społecznej odpow iedzialności ze strony teoretyków, przedsiębiorców, administracji i szerokiej opinii publicznej [Rybak 2004, s. 15].

Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu została pierwszy raz sfor­

mułowana w 1890 roku w Ewangelii bogactw a (The Gospel o f Wealth, 1899) am erykańskiego m agnata stalowego Andrew Carnagiego [Stoner, Freeman.

G ilbert 1998. s. 112: R y b ak 2004, s. 15: Post, Frederick, Lawrence, Weber 1996, s. 41- 43] jako realizacja dwóch zasad: dobroczynności (ang. charity) i powier- niczości (ang. stewardship). Ponieważ obie zasady w yw odzą się z Biblii, można przypuszczać, że początki praktycznej realizacji zasad w ten sposób określonej odpowiedzialności społecznej sięgają początków historii społeczeństwa.

Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu jest kierunkiem , którego popularność i dom inacja nad klasycznym (tradycyjnym) modelem ekonom icz­

nym od pewnego już czasu w zrastała najpierw w Stanach Zjednoczonych, a na­

stępnie także w wielu krajach Unii Europejskiej. Klasyczny model ekonom icz­

ny zakładał, że potrzeby i oczekiwania społeczne najlepiej zostaną zaspokojone za pośrednictw em wolnego rynku. Jeżeli biznes jest nagradzany na podstawie jego zdolności do zaspokajania potrzeb rynkowych, to rezultatem powodowa­

nej własnym interesem pogoni za nagrodą będzie zaspokojenie tychże potrzeb [Carroll, Buchholtz 2003, s. 311. Według klasycznego modelu ekonomicznego nie są więc potrzebne żadne dodatkowe działania zewnętrzne w celu ochro­

ny interesu społecznego, gdyż organizacje biznesowe dbając o własny interes, działają jednocześnie z korzyścią dla społeczeństwa. Niewidzialna ręka ryn­

ku. o której mówił Adam Smith, przekształca interes własny przedsiębiorstwa w korzyści społeczne. Niestety, chociaż rynek sprawdza się dobrze w regulowa­

niu tego, jakich i ile produktów potrzeba, nie jest w stanie sam oistnie zapewnie uczciwego i etycznego działania przedsiębiorstw.

Według P. Druckera „społeczna odpowiedzialność menedżerów w ym aga ta­

kiego postępowania, aby wszystko, co rzeczywiście leży w interesie publicznym, stało się interesem własnym przedsiębiorstwa" | Drucker 1994. s. 418]. R. Bauer, reprezentujący wczesne poglądy na kwestie społecznej odpowiedzialności, uwa­

żał. że przejawia się ona w poważnym traktowaniu przez organizacje wpływu, jaki mają ich działania na społeczeństwo (Carroll. Buchholtz 2003. s. 30].

Obecnie społeczną odpowiedzialność biznesu najczęściej rozumie się w.spo­

sób określony przez A. B. Carrolla w 1979 roku. Wyróżnił on cztery wzajemnie

287

uzupełniające .się typy odpowiedzialności, związane z czterema typami oczekiwań społecznych wobec przedsiębiorstwa: ekonomicznymi, prawnymi, etycznymi i fi­

lantropijnymi [Carroll 1979, s. 497- 505; Carroll, Buchholtz 2003, s. 35 4 2 1. X roz- budowanej definicji społecznej odpowiedzialności (m.in. A. B. Carrol In) wynika, że podejmowane w organizacji decyzje i działania powinny być zyskowne, etycz­

ne, zgodne z prawem i co najmniej nienaruszające, a nawet przyczyniające się do wzrostu dobra społecznego.

4 . R ola z a rz ą d z a n ia p ro je k ta m i w in te g ro w a n iu a k to ró w sp o łec z n y ch w o k ó ł kw estii u p o w sz e c h n ia n ia sp o łec z n ej o d p o w ied zialn o ści b izn esu

Z efektów społecznej odpowiedzialności biznesu korzysta wiełu różnych inte- resariuszy, istnieje także wiele punktów, w których interes przedsiębiorstwa styka się z interesem interesariuszy. W tych punktach powinny być zatem prowadzone działania mające na celu upowszechnianie społecznej odpowiedzialności. Zarzą­

dzanie upowszechnianiem społecznej odpowiedzialności biznesu, aby było w peł­

ni skuteczne, nie powinno być przypisane do konkretnej organizacji czy instytucji, odpowiedzialnej za całość działań. Upowszechnianie społecznej odpowiedzialno­

ści biznesu powinno być rozproszone pomiędzy zainteresowanych nim aktorów społecznych i odbywać się na pięciu poziomach: jednostkowym, grupowym, orga­

nizacyjnym. instytucjonalnym i społecznym (rys. 1).

R ysunek 1. Poziomy upowszechniania społecznej odpowiedzialności

Poziom społeczny

Poziom instytucjonalny

Poziom organizacji

Poziom grupowy

Poziom

Ź ró d ło : O p ra c o w a n ie w łasn e

Przenikanie się działań na poszczególnych poziomach upowszechniania CSR dobrze obrazują słowa M onteskiusza:

„Gdybym wiedział o czymś, co byłoby dla m nie korzystne, a co byłoby szkodliwe dla mojej rodziny, to wyrzuciłbym to z mojego umysłu. Gdybym w iedział o czymś, co byłoby korzystne dla mojej rodziny, ale nie dla mojej oj­

czyzny. starałbym się o tym zapomnieć. Gdybym wiedział o czymś, co byłoby korzystne dla mojej ojczyzny, a szkodliwe dla Europy, lub też korzystne dla Eu­

ropy, lecz szkodliwe dla rodzaju ludzkiego, uznałbym to za zbrodnię, ponieważ człowiekiem jestem z konieczności, a Francuzem jedynie z przypadku" [cyt. za:

M artinez Reves 2005, s. 131].

Poziom jednostkow y dotyczy pojedynczych pracowników, ich postaw, prze­

konali. motywacji i działań. Upowszechnianie społecznej odpowiedzialności na tym poziomie powinno się odbywać w zakresie edukacji, wychowania, m oty­

wowania, treningów wrażliwości, przekazywańia określonych norm moralnych, a także uśw iadam iania o możliwości i kierunkach oddziaływ ania pojedynczych ludzi z pom ocą grupy jeżeli potrafią się zjednoczyć z innymi, którzy repre­

zentują podobne nastawienie. Upowszechnianie na poziomie grupow ym pow in­

no obejmować sytuacje, w których pojedyncze osoby o podobnym nastawie­

niu działają w zespołach, tworząc swego rodzaju grupy interesu. W zmacnia się wówczas na zasadzie efektu synergii siła oddziaływ ania poszczególnych jed­

nostek. Uświadomienie wspólnoty interesów7 zbliża przekonania pojedynczych członków7 organizacji do społecznej odpow iedzialności, jest gwarantem harm o­

nijnego funkcjonow ania i rozwoju. Poziom organizacyjny dotyczy organizacji jako całości. Na tym poziomie należy rozwijać programy współpracy przedsię­

biorstw z organizacjami pozarządowym i, uświadamiając przy tym możliwe ko­

rzyści. wynikające z prowadzenia polityki społecznej odpowiedzialności zinte­

growanej ze strategiami biznesow ymi.

Poziom instytucjonalny obejmuje nie pojedyncze firmy, ale sektor biznesu jako instytucję. Na tym poziomie celowa wydaje się próba w ykreow ania pewne­

go rodzaju etosu człowieka biznesu - środow iska uczciwych, czystych, praw ych ludzi biznesu, które będzie siłą napędową rozwoju nie tylko polskiej gospodar­

ki i polskiego kapitalizmu, ale również pozytywnego przekształcenia polskiego państwa w ogóle. Należy dążyć do w ykreow ania środowiska, będącego pozy­

tywnym przykładem, punktem odniesienia dla reszty społeczeństwa.

Poziom społeczny dotyczy społeczeństwa jako całości nie tylko sfery bi­

znesu. ałe ogólnie kultury społecznej, jako zbioru wartości i norm. obyczajów, zwyczajów, przekonań, postaw, wzorów zaehowrań. bez względu na to czy ob­

szar ten będzie rozpatryw any lokalnie, regionalnie, na poziom ie państwa, czy w w ym iarze międzynarodow ym. W przypadku poziomu społecznego nie cho­

dzi bowiem o obszar geograficzny, ale typ i zakres zjaw isk podlegających ana­

lizie.

Poziom ten jest bardzo istotny wobec faktu, iż ani pojedynczy człowiek, ani przedsiębiorstwo, ani cala sfera biznesu jako instytucja nie działają w próżni i zasady m oralne nieustannie odtw arzane m.in. przez reiigię, obyczaje, język, prawo na poziom ie społeczeństwa i państwa przenikają do wszystkich sfer ży­

cia. także do sfery gospodarczej.

Odpowiedzialność przedsiębiorstw jest w arunkiem koniecznym, ale nie­

wystarczającym do budowania odpowiedzialnego społeczeństwa. Model upowszechniania społecznej odpowiedzialności powinien mieć charakter interakcyjny, w którym zakłada się udział wielu aktorów/interesariuszy, podej­

mujących różnego rodzaju działania ukierunkow ane na partnerów, przy jedno­

czesnym zachowaniu wzajemności - zarów no odpowiedzialności, jak i korzy­

ści poszczególnych partnerów. Przyjęcie modelu, w którym jeden z podmiotów7 fnp. specjalnie powołana w tym celu organizacja publiczna, czy organizacja po­

zarządowa) miałby zarządzać procesem upow szechniania społecznej odpowie­

dzialności byłoby mniej skuteczne od modelu zarządzania rozproszonego.

W przypadku upow szechniania społecznej odpowiedzialności biznesu sku­

teczniejsze będzie odejście od zarządzania jako zarządzania organizacją w kie­

runku zarządzania przez projekty. M amy tu do czynienia z zarządzaniem roz­

proszonym w poszczególnych projektach, które integrują aktorów7 społecznych.

Tego typu tendencje zostały zaobserwowane już w7 latach 1980. i 1990. w7 ob­

szarze marketingu społecznego, gdzie nastąpiło odejście od podejścia instytu­

cjonalnego w kierunku podejścia programowego. Nacisk został położony nic na organizacje odpowiedzialne za realizację kam panii społecznych, ale na fakt. że podstawowym celem marketingu jest w pływ na zachowanie klienta [Andrea- sen 1997, s. 3, cyt. za: Baran 2006, s. 152]. ...lest to w ażne z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, następuje uwolnienie działania od konkretnej instytu­

cji/organizacji. co pozwala budować program y służące realizacji określonych celów; m ogące zostać zaadaptowane przez różne podm ioty wr różnych oko­

licznościach {...). Po drugie, działanie takie jest punktem wyjścia do myślenia w7 kategoriach współpracy różnych organizacji przy realizacji poszczególnych programów- (...)” [Baran 2006, s. 152 1531.

5. U w agi końcow e

W niniejszym opracowaniu pozytyw nie zw eryfikowana została przyjęta teza. iż w upowszechnianiu społecznej odpowiedzialności biznesu, będącym ważną kwestią społeczną, można skutecznie w ykorzystać zarządzanie projek­

tami. Zarządzanie projektem, będąc „form ą zorganizowanego działania ludzi skupionych dla realizacji określonego przedsięwzięcia, dla otrzym ania określo­

nego rezultatu, który pozwala organizacji osiągnąć jej cele" | Prawelska Skrzy­

pek 2006, s. 126], staje się potencjalnym narzędziem w procesie rozw iązyw ania

ważnych kwestii i problemów społecznych. Oparcie się na wyuczonych proce­

durach, typowych dla struktur biurokratycznych, w których trudno realizować nieszablonowe działania, będzie nieskuteczne w przypadku prób rozw iązyw a­

nia wielu problem ów społecznych.

Przybliżono zarówno koncepcję zarządzania projektami, jak i najważniej­

sze cechy projektów, decydujące o ich przydatności w integrowaniu wielu róż­

nych partnerów dla rozw iązyw ania ważnych kwestii społecznych: szczególnie upowszechniania społecznej odpowiedzialności biznesu.

Ukazana została także koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu jako jedna z ważnych współcześnie kwestii społecznych. Przyjęto, iż kwestią społeczną jest to. co dana grupa, społeczność czy społeczeństwo jako całość uznaje za problem, na tyle dotkliwy, że należy go koniecznie rozwiązać.

A naliza specyfiki projektów i procesu zarządzania nimi doprow adziła do przekonania, że realizowane w ten sposób działania mogą być bardziej skutecz­

ne w rozwiązywaniu ważnych kwestii i problemów społecznych, niż działania w oparciu o struktury biurokratyczne. Specyfika zarządzania projektami, po­

dobnie jak poszukiwanie i realizacja działań zm ierzających do rozwiązywania ważnych kwestii społecznych, w ym aga często odejścia od typowych, w yuczo­

nych procedur i działań na rzecz elastyczności i nieustannego poszukiwania nieszablnnowyeh rozwiązań.

Zarządzanie projektam i umożliwia także przyjęcie interakcyjnego modelu upowszechniania społecznej odpowiedzialności, w którym zakłada się udział wielu aktorów/interesariuszy. podejmujących różnego rodzaju działania ukie­

runkowane na partnerów, przy jednoczesnym zachowaniu wzajem ności - za­

równo odpowiedzialności, jak i korzyści poszczególnych partnerów: Następuje odejście od zarządzania jako zarządzania organizacją w kierunku zarządzania przez projekty, gdzie mamy do czynienia z zarządzaniem rozproszonym w po­

szczególnych projektach, integrujących aktorów społecznych. Rozwiązanie to pozwala na uwolnienie działań od konkretnej instytucji/organizacji na rzecz bu­

dowania program ów służących realizacji określonych celów, które mogą zostać zaadaptowane przez różne podm ioty w różnych okolicznościach.

L ite ra tu ra

ł. A ndreasen A. R., Challenges for Science and Practice o f Social M ar­

keting. (w:) E. Goldberg, M. Fishbein. S. E. M iddiestadt (red.). Social Marketing. Theoretical and Practical Perspectives, Lawrence Erlbaum Associates, New Jersey 1997.

2. Andrews K. R.. The Concept o f Corporate Strategy. Dow Jones-Irwin.

Homewood, IL 1971.

291

3. Baran G., Is fola i rolet m arketingu społecznego, (w:) G. Prawelska Skrzypek (red.), Zarządzanie u1 sektorze publicznym i obywatel­

skim. Wybrane problemy. Fundacja Współczesne Zarządzanie i Insty­

tut Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.

s. 140-158.

4. Carroll A. B.. A Three D im ensional Conceptual M odel o f Corpora­

te Social Performance. Academy o f M anagem ent Review, Vol. 4, N°.

4, 1979, s. 497-505.

5. Carroll A. B., Buchholtz A. K., Business & Society. Ethics a n d Sta­

keholder Management, Thompson Learning, South-W estern College, USA 2003.

6. Carroll A. B..I he Pyram id o f Corporate Social Responsibility: Toward the moral m anagem ent o f organisational stakeholders balancing eco­

nomic. legal, and social responsibilities. Business Horizons. July Au­

gust 1991, s. 39 48.

7. D rucker P. F„ Praktyka zarządzania, A L w Krakowie, Kraków' 1994.

8. Kerzner H.. A dvanced Project M anagement, edycja polska. Wyd. H e­

lion, Gliwice 2005.

9. Kerzner H.. Project M anagem ent, Van Nostrand Reinhold Company, Florence, Kentucky 1994.

10. Krawiec 1., Z arządzanie projektem innowacyjnym produktu i usługi, Wyd. D ifin, W arszawa 2000.

11. K rzyżanow ska M.. M arketing usług organizacji niekomercyjnych. Wyd.

Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Z arządzania im. L. Koźm ińskie­

go, Warszawa 2000.

12. Lewis .1. P., The Project M anager's Desk Reference. A Comprehensi­

ve Guide to Project Planning. Scheduling. Evaluation. Control a n d Sy­

stems. Probus Publishing Company, Chicago. Illinois 1993.

13. Łopaciński T., Narzędzia do wspomagania zarządzania projektami vr firm ie IBM Polska. M ateriały na Pierwszą Konferencję Project M a ­ nagem ent - D oświadczenia i Metody, Ośrodek Doradztwa i 1'reningu Kierowniczego, Gdańsk 1999.

14. Łopato .1., Kwestie społeczne a polityka społeczna, (w:) A. Piekara, .1. Supińska (red.). Polityka w okresie przemian, PW E, Warszawa 1985.

15. M artinez Reyes V., Etyka biznesu - wybrane kw estie, (w:) K. Kietliński, V. M artinez Reyes. T, Oleksym Etyka w biznesie i zarządzaniu. Oficy­

na Ekonomiczna, K raków 2005.

16. Maylor H., Project Management. Prentice Hall, Essex 2005.

17. M azurek E. Kwestia społeczna, źródło internetowe: http://www.kns.go- wer.pl/slownik/kwestia.htm , odczyt: 30 maja 2007.

18. Post J.

E.,

T.,

ty. Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw-Hill, L'SA 1996.

19. Prawelska Skrzypek

G.,

strument zarządzania publicznego, (w:) G. P raw elska-Skrzypek (red.), Z arządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane proble­

my, Fundacja W spółczesne Zarządzanie i Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków 2006, s. 121-139.

20. Project M anagem ent Institute (PM l), A Guide to the Project M anage­

ment Body o f Knowledge. PML Newtown Square, Pennsylvania 1996.

21. Roszkowski H., W iatrak A. P., Z arządzanie projektem: istota, procedu­

ry i ich zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii Europejskiej, Wyd. SGGW, Warszawa 2005.

22. Rybak

M.,

biorstwa, PW N, W arszawa 2004.

23. Stabryła A., Zarządzanie projektam i ekonom icznym i i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006.

24. Stoner J. A. K, Freeman R. E.. Gilbert D. R., Kierowanie, PW E, War­

szawa 1998.

25. Wachowiak P., Gregorczyk S., G rucza B., Ogonek K... K ierow nice ze­

społem projektowym, Di l in. Warszawa 2004.

Źródła i materiały:

1. http://wwwf.globaleompact.org.pl/aktualnosci_kraj. php

293