Chcąc cytować tekst zawarty w niniejszej publikacji pamiętaj, iż respektując prawa autorskie przysługujące twórcy tego artykułu, jesteś zobowiązany do stworzenia przypisu bibliograficznego, wskazującego autora, tytuł, wydaw- nictwo, rok i miejsce publikacji, strony:
A. Antonowicz: Przedsiębiorczość rodzinna jako źródło wartości przedsiębiorstwa, w: „Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w wa- runkach zakłóceń na rynkach finansowych, pod red. J. Bielińskiego i M. Czerwińskiej, FRUG, Sopot 2008, s. 327-342
Spełnienie powyższego warunku oznacza, iż autor niniejszej publikacji wyra- ża zgodę na jej wykorzystywanie w procesie dydaktycznym i naukowym.
Baza dostępnych artykułów autorstwa Alicji Antonowicz:
http://antonowicz.wzr.pl/
ALICJA ANTONOWICZ
Uniwersytet Gdański
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ RODZINNA JAKO ŹRÓDŁO WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
Wprowadzenie
Znane polskie powiedzenie mówi, że „z rodziną najlepiej wychodzi się na zdjęciu”.
Maksymę tę można jednak poddać pod wątpliwość w kontekście analizy wyników dzia- łalności przedsiębiorstw rodzinnych. Istnieją bowiem liczne dowody na to, że osoby spokrewnione odnoszą sukcesy we wspólnie prowadzonym biznesie. Obecność rodziny w działalności przedsiębiorstwa tworzy specyficzne uwarunkowania funkcjonowania podmiotu gospodarczego, które mogą stanowić o jego przewadze konkurencyjnej. Jed- nakże aspekt rodzinny w biznesie odgrywa istotną rolę nie tylko z punktu widzenia pojedynczej organizacji. W sensie makroekonomicznym przedsiębiorstwa rodzinne dzięki stabilizowaniu rozwoju gospodarczego i przeciwdziałaniu tendencjom monopoli- stycznym określane są1 jako „sól gospodarki rynkowej”.
Podmioty gospodarcze o charakterze rodzinnym stanowią 75-90% wszystkich przedsiębiorstw na świecie, w Europie natomiast średnio 7 na 10 przedsiębiorstw jest prowadzonych przez rodziny2. Powszechność przedsiębiorstw rodzinnych wydaje się zrozumiała, biorąc pod uwagę fakt, iż wspólną działalność gospodarczą rozpoczynają najczęściej bliskie sobie osoby, krewni lub przyjaciele. Badania przedsiębiorstw rodzin- nych w Polsce również potwierdzają rosnące zainteresowanie tą formą aktywności gospodarczej3. Szacuje się, iż większość przedsiębiorstw funkcjonujących w Polsce ma charakter rodzinny. Według K. Safina4 ze względu na brak głębszych studiów teore- tycznych, jak również statystycznego opisu tego zjawiska, trudno jest jednak jedno- znacznie stwierdzić, czy jest to nowy element gospodarki i nowa kategoria, czy też po prostu inny sposób klasyfikacji przedsiębiorstw.
1 K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne, „Przegląd Organizacji” 1991, nr 2, s. 7.
2 M. Leenders, E.Waarts, Competitiveness and Evolution of Family Business, „European Management Journal 2003, nr 21, s. 868.
3 W. Popczyk, Sukcesja władzy i własności w firmie rodzinnej, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002, s. 149.
4 K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne, „Nowe Życie Gospodarcze” 1997, s. 56.
1. Przedsiębiorstwo rodzinne w ujęciu systemowym
W obszarze teoretycznym podstawowa trudność w ocenie skali przedsiębiorczości rodzinnej polega na braku metodologii wyróżniania kategorii przedsiębiorstwa rodzin- nego. Pojęcie to nie jest przedmiotem odrębnych unormowań prawnych, a trudności przysparza już samo określenie, kto jest członkiem rodziny, a kto do niej nie należy.
Przykładowo P. A. Frishkoff uznaje przedsiębiorstwo rodzinne za podmiot o do- wolnej formie prawnej, którego kapitał w całości lub w decydującej części5 należy do określonej rodziny i przynajmniej jeden z członków tej rodziny wywiera decydujący wpływ na proces zarządzania tym przedsiębiorstwem z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny6. Natomiast według D. T. Jaffe7 rodzinnym można określać przedsiębiorstwo, w którym dwóch lub więcej członków rodziny dzieli pracę i własność, posiadając jednocześnie co najmniej 51% udziałów we własności lub kontro- lny pakiet akcji w przypadku spółek publicznych. Innymi słowy przedsiębiorstwo ro- dzinne to podmiot gospodarczy, którego własność jest kontrolowana przez rodzinę.
Obie z zaprezentowanych definicji są bardzo pojemne i mieszczą w sobie zarówno mały zakład rzemieślniczy, w którym pracują wyłącznie członkowie rodziny, średniej wiel- kości przedsiębiorstwo zarządzane przez właściciela, jak również bardzo duży podmiot gospodarczy, w którym rodzina pełni już tylko rolę właściciela większościowego, a rzeczywiste zarządzanie przedsiębiorstwem zostało powierzone menedżerowi ze- wnętrznemu. Najbardziej oryginalną definicję podaje jednak Oregon State University stwierdzając, że jeśli rodzina uważa, że jej przedsiębiorstwo jest rodzinne, to tak wła- śnie jest8.
Istotę przedsiębiorstwa rodzinnego stanowi zatem zarówno udział rodziny w kapita- le, jak również jej zaangażowanie w działalność przedsiębiorstwa. Jak zauważa K. Sa- fin9, istnieją na świecie przedsiębiorstwa, których majątek w przeważającej części nale- ży do rodziny, a mimo tego nie stosuje się w stosunku do nich określenia „rodzinne”, gdyż nie odczuwa się w nich obecności rodziny. Przykład może stanowić rodzina Qu- andt – właściciel niemieckiego przedsiębiorstwa BMW, która mimo posiadania pakietu większościowego nie tworzy w organizacji atmosfery typowej dla przedsiębiorstw ro- dzinnych. Jednocześnie istnieją przedsiębiorstwa, w których wprawdzie większość udziałów znajduje się już poza rodziną, lecz wykazują one nadal atmosferę „rodzinnego domu” stworzoną w przedsiębiorstwie przez jego założycieli. Przykładem tego typu przedsiębiorstwa pozostaje koncern branży energetycznej - Siemens.
5 Minimalna granica w poszczególnych definicjach jest odmienna i oscyluje wokół 25-60%
kapitału pozostającego w ręku rodziny.
6 K. Safin, Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych w RFN, „Ekonomika i Or- ganizacja Przedsiębiorstwa” 1993, nr 2, s. 25.
7 D. T. Jaffe, Working with ones you love: Conflict resolution and problem solving strategies for a successful business, Berkeley, CA, Conari 1990, s. 27.
8 A. Winnicka-Popczyk, Specyfika zarządzania firmą rodzinną, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002, s. 201.
9 K. Safin, Przedsiębiorstwa rodzinne, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1991, nr 5, s. 16.
Wielu badaczy przedsiębiorstw rodzinnych traktuje je jako system będący zbiorem kilku podsystemów. Ujęcie systemowe pozwala przedstawić przedsiębiorstwo rodzinne jako trzy oddzielne nakładające się na siebie podsystemy: rodzinę, firmę i własność, z których każdy ma określone granice, zasady zachowań oraz wyznaczone role i cele działania (rys. 1).
Rys. 1. Podsystemy przedsiębiorstwa rodzinnego
Źródło: M. Cohn, Passing the Torch, Succession, Retirement, & Estate Planning in Family – Owned Businesses, McGraw-Hill Inc., New York 1992, s. 34.
Elementami podsystemu rodziny są poszczególni jej członkowie. Opiera się on na uczuciach, jest skupiony na członkach rodziny i zorientowany na wychowanie oraz zapewnienie bezpieczeństwa. Elementami podsystemu firmy są jej pracownicy, kadra zarządzająca oraz klienci. Jest on zewnętrznie nastawiony na klientów, a jego zadaniem jest realizacja wytyczonych celów przedsiębiorstwa przy maksymalnej wydajności jego członków. Elementami podsystemu własności są z kolei właściciele przedsiębiorstwa, a więc ma on na celu utrzymanie kontroli nad firmą. Ujęcie systemowe pozwala zauwa- żyć, iż przedsiębiorstwo rodzinne w swym funkcjonowaniu napotyka na liczne sprzecz- ności i nie pozostaje wolne od konfliktów, gdyż każdy z podsystemów posiada swoje własne cele, które względem siebie mają zazwyczaj charakter przeciwstawny.10
2. Orientacja rodzinna i biznesowa w przedsiębiorstwach rodzinnych Należy zauważyć, iż w różnych przedsiębiorstwach rodzinnych mogą występować całkowicie odmienne motywy prowadzenia biznesu. Często główną siłę napędową stanowi chęć podtrzymania tradycji rodzinnych. Jednocześnie istnieją przedsiębiorstwa
10 Przykład może stanowić problem przekazania przedsiębiorstwa w ręce kolejnego pokole- nia. Z punktu widzenia podsystemu rodziny, aby nie dopuścić do konfliktu pomiędzy rodzeń- stwem, należałoby podzielić przedsiębiorstwo w równych częściach pomiędzy wszystkie dzieci założyciela, natomiast z punktu widzenia podsystemu firmy lub podsystemu własności taki po- dział najprawdopodobniej nie wpłynie pozytywnie na dalsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
RFW - założyciel firmy i jego spadkobiercy, pracujący i mający prawa własności
RW - nie pracujący w przedsiębiorstwie członkowie rodziny, którzy władają jego częścią
RF - członkowie rodziny, którzy pracują w firmie, ale nie mają prawa własności FW - osoby nie będące członkami rodziny, pracujące w firmie i posiadające prawo własności
rodzinne, które za swój główny cel uznają rentowność i zdrową kondycję finansową.
Podstawowy podział przedsiębiorstw rodzinnych uwzględnia więc te, które wykazują orientację rodzinną i te, które przyjmują orientacje biznesową. Do czynników orientacji rodzinnej należą:
- jak najwcześniejsze zaznajamianie dzieci z biznesem,
- wzbudzanie u dzieci zainteresowania sprzedawanymi produktami i obsługiwanymi rynkami,
- przekonanie, że kolejnym prezesem przedsiębiorstwa powinien zostać członek rodziny,
- zachowywanie pewnej kontroli formalnej przez założyciela lub przedstawiciela starszego pokolenia.
Orientacja biznesowa natomiast przejawia się w następujących działaniach i przekona- niach:
- rozważanie, jak zapewnić wzrost przedsiębiorstwa przy zachowaniu dostatecznej kontroli przez rodzinę,
- regularna ocena wartości przedsiębiorstwa,
- analizowanie sposobów zwiększenia rentowności przedsiębiorstwa,
- dopuszczanie możliwości sprzedaży udziałów lub akcji osobom spoza rodziny.
Biorąc pod uwagę różny stopień orientacji na biznes oraz na „czynniki rodzinne”
M. Leenders i E. Waarts wyróżnili cztery rodzaje przedsiębiorstw rodzinnych (rys. 2).
Rys. 2. Rodzaje przedsiębiorstw rodzinnych
Źródło: Wybór priorytetów w firmach rodzinnych, „Zarządzanie na świecie” 2004, nr 4, s. 41.
W lewym górnym rogu wykresu znajdują się przedsiębiorstwa rodzinne przywiązu- jące niewielką wagę do orientacji rodzinnych, otwarte na zatrudnianie na kierowniczych stanowiskach osób spoza rodziny oraz na pozyskiwanie kapitału z zewnątrz poprzez sprzedaż swoich udziałów lub akcji. Przykładem przedsiębiorstwa rodzinnego o orien- tacji czysto biznesowej jest L’Oreal, w przypadku którego właścicielką pozostaje córka założyciela, a w skład zarządu wchodzą menedżerowie spoza rodziny.
Orientacja na biznes
Orientacja na czynniki rodzinne 1. Orientacja czysto
biznesowa
2. Rodzina jako „maszyna do robienia pieniędzy”
3. „Klub hobbystów” 4. Podtrzymywanie tradycji rodzinnych
W prawnym górnym rogu wykresu usytuowane są przedsiębiorstwa, które są silnie zorientowane na wymogi biznesu, lecz które równocześnie kładą nacisk na podtrzymy- wanie wartości rodzinnych. Dominuje w nich przekonanie, że potomkowie założyciela powinni dominować w zarządzie przedsiębiorstwa. Przykładem przedsiębiorstwa o takiej orientacji jest niemiecki koncern handlowy C&A, należący do rodziny Bren- ninkmeijerów, w którym obecność licznych członków rodziny na najwyższych stanowi- skach przyczynia się do dużego zaufania pomiędzy członkami zarządu, co sprzyja suk- cesom biznesowym tego przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa umieszczone w prawym dolnym rogu wykresu zorientowane są przede wszystkim na podtrzymywanie tradycji rodzinnych. Ich właściciele przywiązują dużą wagę do powierzania najwyższych stanowisk członkom rodziny. Koncentracja zarządzających wyłącznie na problemach rodziny i nie kierowanie się zasadami rachun- ku ekonomicznego doprowadza niestety często w tego typu przedsiębiorstwach do ban- kructwa.
Czwarty rodzaj przedsiębiorstw rodzinnych zaprezentowany na wykresie, określony jako „klub hobbystów”, nie posiada ani silnej orientacji na wyniki finansowe, ani na podtrzymywanie wartości rodzinnych. Przedsiębiorstwa te są otwarte na przyjmowanie z zewnątrz ludzi wykazujących umiejętności w określonej dziedzinie. Przykładem mogą być przedsiębiorstwa z branży internetowej czy turystycznej, których założycielami są często hobbyści lub grupy przyjaciół.
Przeprowadzona klasyfikacja wskazuje, iż podział dychotomiczny na przedsiębior- stwa o orientacji wyłącznie rodzinnej i przedsiębiorstwa o nastawieniu czysto bizneso- wym jest zbyt dużym uproszczeniem i w zasadzie nie ma odzwierciedlenia w praktyce.
Potwierdzają to między innymi wyniki badań przeprowadzonych przez M. Leenders’a i E. Waarts’a11 na 241 holenderskich przedsiębiorstwach rodzinnych, które wykazały, iż silna orientacja na wartości rodzinne może występować wraz z ukierunkowaniem dzia- łalności przedsiębiorstwa na maksymalizację zysku. Kombinacje obu tych czynników mogą być jednak różne i łączą się z różnymi atutami i słabościami. Według badań tych przedsiębiorstwa typu „klub hobbystów” najlepiej radziły sobie z rozwiązywaniem konfliktów. Natomiast w przedsiębiorstwach dbających o tradycje rodzinne stwierdzono najwyższy poziom zaufania, motywacji oraz najlepszą atmosferę pracy. Natomiast w przedsiębiorstwach łączących silną orientację biznesową z wartościami rodzinnymi zaobserwowano najwyższą sprawność zarządzania przy równowadze odgórnej kontroli i decentralizacji decyzji. Omawiane badanie potwierdziło ponadto, iż orientacje obu rodzajów mogą się zmieniać niezależnie od siebie i tworzyć różne konfiguracje.
11 M. Leenders, E. Waarts, op.cit., s. 868.
3. Rozwój przedsiębiorczości rodzinnej na świecie
Przedsiębiorstwa rodzinne są powszechnie utożsamiane z małymi i średnimi przed- siębiorstwami, chociaż niektóre z nich rozrastają się do bardzo dużych rozmiarów. Po- dejście takie należy uznać za niewłaściwe, chociażby ze względu na fakt, iż co trzecie z
„500” największych przedsiębiorstw w Stanach Zjednoczonych12 ma charakter rodzin- ny13. Największym na świecie przedsiębiorstwem rodzinnym jest Wal-Mart Stores - sieć amerykańskich supermarketów założona w 1962 roku przez rodzinę Waltonów, która generuje przychód w wysokości 244,5 mld dolarów i zatrudnia 1,4 mln osób.
Obok przedsiębiorstw amerykańskich w dziesiątce największych przedsiębiorstw ro- dzinnych znalazły się również podmioty z Korei Pd., Włoch, Francji i Niemiec (tab. 1).
Tab.1. Największe przedsiębiorstwa rodzinne na świecie
Źródło: Opracowanie na podstawie informacji ze strony internetowej:
http://www.familybusinessmagazine.com/famcos.html (30.06.2008).
Z powyższego zestawienia wynika, iż największe przedsiębiorstwa rodzinne na świecie powstały w XX stuleciu i pochodzą w głównej mierze ze Stanów Zjednoczo- nych. W kraju tym firmy rodzinne stanowią 90% wszystkich przedsiębiorstw, ich udział w PKB wynosi 40% i znajduje w nich zatrudnienie 50% siły roboczej14. Na kontynencie europejskim natomiast firmy rodzinne w zależności od kraju stanowią średnio 65-90%
ogólnej liczby przedsiębiorstw, wytwarzają 45-65% PKB i tworzą podobnie jak w Sta- nach Zjednoczonych około połowy wszystkich miejsc pracy.15
12 Wśród największych rodzinnych przedsiębiorstw amerykańskich znajdują się m.in.: Tyson Foods, Herman Miller, Hallmark, Bechtel, Marriot, Walmart, Johnson-Wax, Cargill, Mars Candy, Estee Lauder, Levi-Strauss, Forbes, Dow-Jones, Anheuser-Bush; (za:) M. Cohn, op.cit., s. 9.
13 Specyfika zarządzania w firmie rodzinnej, „Zarządzanie na świecie” 1998, nr 4, s. 20.
14 J. Jeżak, W. Popczyk, Strategiczne czynniki sukcesu polskich przedsiębiorstw rodzinnych, (w:) Strategie rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, red. K. Poznańska, Wyd. SGH, Warszawa 2001, s. 55.
15 Ibidem.
Lp. Nazwa Kraj pochodzenia Rodzina Rok założenia Obroty
[w mld USD]
1. Wal-Mart Stores USA Walton 1962 244,5
2. Ford Motor Co. USA Ford 1903 163,4
3. LG Group Korea Pd. Koo 1958 81,0
4. IFI Instituto Fiananziario Industriale Włochy Agnelli 1927 63,0
5. Carrefour Group Francja Defforey 1959 61,0
6. Fiat Group Włochy Agnelli 1899 57,7
7. Cargill Inc. USA Cargill 1865 50,8
8. PSA Peugeot Citroen S.A. Niemcy Peugeot 1976 41,6
9. Koch USA Koch 1918 40,0
10. BMW AG Niemcy Quandt 1916 33,3
Krajami o najwyższej aktywności firm rodzinnych na kontynencie amerykańskim są Stany Zjednoczone oraz Meksyk, na kontynencie europejskim: Hiszpania i Włochy16, natomiast na kontynencie azjatyckim: Korea Południowa, Hongkong i Japonia.17
Mimo tego, iż większość przedsiębiorstw rodzinnych powstała w ostatnim stuleciu, nie brakuje takich, które funkcjonują już od kilkudziesięciu pokoleń. Najstarszym przedsiębiorstwem rodzinnym na świecie jest japońska firma budowlana - Kongo Gumi o 1.430-letniej tradycji.18
Przedsiębiorstwa rodzinne niezależnie od ich wieku są obecne w niemalże wszyst- kich sektorach i branżach. Najwięcej z nich spotyka się w handlu detalicznym, finan- sach, motoryzacji oraz mediach.
Wato zwrócić uwagę na fakt, iż większość przedsiębiorstw rodzinnych, posiadają- cych w chwili obecnej znaczne rozmiary, przeszło wielopokoleniową drogę od małych warsztatów czy sklepików po koncerny międzynarodowe, a ich egzystencja miała swój początek w pionierskim pomyśle założyciela. Jeden z wielu przykładów stanowi przed- siębiorstwo Mariott. Założyciele firmy - małżeństwo Alice i Brill Marriott rozpoczęli swój kontakt z biznesem w 1927 roku w Waszyngtonie, otwierając mały bar z 9 miej- scami konsumpcyjnymi. Kolejnym etapem w ich drodze do sukcesu była prowadzona przez kilka lat restauracja meksykańska. Powodzenie tych przedsięwzięć dopiero po 30 latach doprowadziło do uruchomienia w stanie Wirginia pierwszego pensjonatu, który stał się początkiem jednej z największych na świecie sieci hotelarskich.19
4. Rozwój przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce
Szacunkowe obliczenia dowodzą, iż w Polsce, podobnie jak w wielu krajach euro- pejskich, odsetek przedsiębiorstw rodzinnych jest wysoki20. Polska gospodarka nie może jednak poszczycić się bogatą tradycją przedsiębiorczości rodzinnej. Historia go- spodarcza Polski jest bowiem uboższa od większości rozwiniętych gospodarek europej- skich o XIX-wieczny dynamiczny rozwój rodzinnych przedsiębiorstw przemysłowych.
Ponadto niewiele z istniejących w Polsce na początku XIX-tego stulecia firm rodzin- nych oparło się nacjonalizacji przemysłu przeprowadzonej w 1946 roku. System oparty
16 M. A. Gallo podaje, iż we Włoszech 99% przedsiębiorstw jest prowadzonych przez rodzi- ny; (za:) M. A. Gallo, Global Perspectives on family businesses, Loyola University, Chicago 1994.
17 Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Wyd. Difin, Warszawa 2004, s. 16-17.
18 Według informacji zamieszczonych w BusinessWeek Kongo Gumi straciło swój rodzinny charakter w 2006 roku poprzez przejęcie przez japońskie przedsiębiorstwo projektowe Shin Ta- kamatsu Architect and Associates Co. Ltd; (za:) J. O. Hutcheson, The End of a 1.400-Year-Old Business, „BusinessWeek” z 16.04.2007 r.
19 Przykład może stanowić również Henry Ford, który rozpoczął swoje eksperymenty z sa- mochodem w małym warsztacie, a pionierskie wprowadzenie taśmy produkcyjnej pozwoliło na rozpoczęcie produkcji na szeroką skalę i stworzenie ogromnej wielopokoleniowej firmy.
20 K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne – nowy element polskiej gospodarki, (w:) Polityka go- spodarcza w teorii i praktyce, Wyd. SGH, Warszawa-Miedzeszyn 1996, s. 11.
na centralnym planowaniu i sterowaniu zepchnął firmy rodzinne na margines życia społecznego. W konsekwencji przedsiębiorczość rodzinna w krajach Europy Środkowo- wschodniej, a zwłaszcza w Polsce, Czechach i na Węgrzech, zaczęła odradzać się do- piero po przełomie ustrojowym w 1989 roku. W rezultacie w większości polskich firm rodzinnych nie doszło jeszcze do sukcesji i działają one dopiero w pierwszym pokole- niu. Za najstarszą firmę rodzinną w Polsce uznaje się przedsiębiorstwo Janusz Felczyń- ski i S-ka, założone w 1808 roku21. Spółka ta od ośmiu pokoleń zajmuje się odlewaniem dzwonów i pomników, stanowiąc jednocześnie najstarszą w Polsce firmę ludwisarską.
Większość przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce rozwinęła się dzięki założycielom i członkom ich rodzin. Podobnie jak miało to miejsce w największych światowych kon- cernach rodzinnych, pierwszy kontakt z biznesem stanowił mały sklepik, restauracja czy warsztat. Przykładem z rynku rodzimego może być przedsiębiorstwo Optimus, które rozpoczęło swoją działalność w 1988 r. w Nowym Sączu. Założyciel - Roman Kluska swoją przygodę z biznesem rozpoczął od trzyosobowej firmy z siedzibą na strychu w domu rodziców. Przykład stanowi również Wytwórnia Klejów i Zapraw Budowlanych ATLAS, której działalność z kolei rozpoczęła się w roku 1991 w Łodzi od mieszania zapraw w garażu.
Do największych polskich przedsiębiorstw rodzinnych należą firmy zajmujące się dystrybucją leków: Farmacol S.A. należący do rodziny Olszewskich oraz Torfarm S.A.
będący własnością rodziny Herbów. Ranking dziesięciu największych polskich przed- siębiorstw o charakterze rodzinnym został zamieszczony w tabeli 2.
Tab.2. Największe przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce
Źródło: Największe firmy rodzinne w Polsce i ich wyniki, „BusinessWeek” z 03.10.2005 r.
Przedsiębiorczość rodzinna w Polsce wykazuje duży stopień różnorodności zarów- no pod względem wielkości, formy organizacyjno-prawnej jak i reprezentowanej bran-
21 Niektóre źródła (m.in.: A. i W. Popczyk, Tradycje i kłopoty, „Businessman” 1996, nr 11, s.
84) podają, że najstarszym polskim przedsiębiorstwem rodzinnym są Zakłady Przemysłu Meta- lowego H. Cegielski w Poznaniu (dawna fabryka maszyn i narzędzi rolniczych). Jednakże firma ta ma nieco krótszą historię od przedsiębiorstwa Janusz Felczyński i S-ka, gdyż założona została przez Hipolita Cegielskiego w 1846 roku, a więc o 38 lat później.
Lp. Nazwa Branża Rodzina
1. Farmacol S.A. dystrybucja farmaceutyków Olszewcy
2. Torfarm S.A. dystrybucja farmaceutyków Herba
3. Gant S.A. holding wielobranżowy Antkowiak
4. Farmutil HS Holding S.A. przetwórstwo i handel mięsem Stokłosa 5. AB S.A. dystrybucja sprzętu komputerowego Przybyło
6. KEM GK handel stalą Krawczyk
7. Inter Cars S.A. handel częściami samochodowymi Oleksowicz 8. Piotr i Paweł S.A. sklepy spożywczo-przemysłowe Woś 9. Zakłady Mięsne Duda GK przetwórstwo mięsa Duda 10. Nowy Styl Polska Sp. z o.o. produkcja mebli Krzanowscy
ży, co częściowo potwierdza zaprezentowany ranking. Polskich przedsiębiorstw rodzin- nych nie należy więc kojarzyć wyłącznie z podmiotami małymi i średnimi, gdyż sukce- sywnie powstaje coraz więcej firm rodzinnych o większych rozmiarach. Wprawdzie wśród polskich przedsiębiorstw rodzinnych przeważają podmioty jednoosobowe i spół- ki cywilne, lecz obserwuje się stopniowy wzrost liczby spółek kapitałowych, w tym podmiotów notowanych na giełdzie.
Przedsiębiorstwa rodzinne w Polsce można odnaleźć w niemalże wszystkich bran- żach, począwszy od handlu i prostego przetwórstwa po zaawansowane procesy produk- cyjne oraz wyspecjalizowane usługi. Największe firmy rodzinne w Polsce powstają w handlu (farmaceutyki, elektronika, komputery, części samochodowe), sektorze spożyw- czym (zakłady mięsne, piekarnie, cukiernie), przemyśle związanym z obróbką drewna (zakłady stolarskie), a także rolnictwie i sadownictwie. Badania przeprowadzone przez A. i W. Popczyków22 wskazują, iż 89% polskich firm rodzinnych zajmuje się handlem lub produkcją towarową, a zaledwie 11% świadczeniem usług, co jest odwrotną propor- cją względem państw Europy Zachodniej. Tak duża liczba firm ulokowana w wymie- nionych sektorach wynika zazwyczaj z niewielkich nakładów inwestycyjnych, jakie potrzebne są do rozpoczęcie działalności w danym obszarze.
5. Cechy przedsiębiorczości rodzinnej a wartość przedsiębiorstwa
Przedsiębiorczość rodzinną spośród innych form aktywności gospodarczej wyróż- nia wiele cech zarówno z ekonomicznego jak i społecznego punktu widzenia. Zgodnie z definicją podaną we wstępie artykułu za P. A. Frishkoff’em, przedsiębiorstwo rodzinne jest prowadzone z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny.
Fakt ten determinuje większą skłonność przedsiębiorstw rodzinnych w porównaniu z firmami nierodzinnymi do „reinwestowania w siebie” w celu utrzymania, utrwalenia i pomnożenia majątku kolejnych pokoleń. Z tego też powodu przedsiębiorstwa rodzinne rzadziej ulegają chęci osiągania krótkookresowych korzyści, cechują się realizowaniem strategii długoterminowych oraz wykazują znaczną ostrożność w podejmowaniu ryzy- ka, mając na uwadze majątek i bezpieczeństwo finansowe rodziny. Ponadto przedsię- biorstwa rodzinne wyróżnia stosunkowo duża odporność na załamania koniunkturalne, co jest z kolei konsekwencją gotowości członków rodziny do poświęceń w sytuacjach kryzysowych. A. i W. Popczykowie23 podkreślają ponadto, iż przedsiębiorstwa rodzinne powodzenie gospodarcze w znacznej mierze zawdzięczają przyjętemu systemowi war- tości, który przekazywany z pokolenia na pokolenie staje się wzorcem postępowania dla właścicieli, pracowników i organizacji jako całości. Istnienie takiego niespisanego ko- deksu postępowania sprawia, iż członkowie rodziny identyfikują swoje drogi życiowe z rozwojem przedsiębiorstwa. Do najważniejszych składników systemów wartości pol- skich przedsiębiorstw rodzinnych należą24:
- uczciwość, rzetelność, solidność,
22 A. i W. Popczyk, Tradycje i kłopoty, op.cit., s. 85.
23 Ibidem.
24 A. i W. Popczyk, Tradycje i kłopoty, op.cit., s. 85.
- pracowitość, konsekwencja w działaniu, upór, - wartości chrześcijańskie lub wartości innych religii,
- wspólny cel, solidarność, zaufanie i zrozumienie, głęboka więź emocjonalna mię- dzy członkami rodziny.
Analiza społecznego aspektu funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych wskazu- je, iż wykazują one większą niż w podmiotach nierodzinnych troskę o pracowników i ich rodziny oraz charakteryzują się mniejszą skłonnością do redukcji zatrudnienia w sytuacjach kryzysowych, co stanowi swoistego rodzaju system motywacyjny przedsię- biorstwa. Jednocześnie zaobserwować można częste działania przedsiębiorstw rodzin- nych na rzecz społeczności lokalnej, przekazywanie środków na cele charytatywne oraz dofinansowanie instytucji użyteczności publicznej.
Ponadto jako cechy charakterystyczne dla przedsiębiorstw rodzinnych wymienia się zabieganie o jakość wytwarzanych produktów i świadczonych usług oraz skoncentro- wanie na kliencie, jak również bardzo mocną i wyraźną kulturę organizacyjną. Walorem przedsiębiorczości rodzinnej jest również ciągłe eksperymentowanie i szukanie nowych dróg rozwoju dla przedsiębiorstwa25. Według K. Safina26 za obecnie stosowanymi w nowoczesnych przedsiębiorstwach metodami lean management czy business reengeni- neering kryje się struktura organizacyjna, która w dobrze prosperujących przedsiębior- stwach rodzinnych jest obserwowana od wielu lat.
Do głównych atutów przedsiębiorstw rodzinnych należy również atmosfera zaufa- nia, która jest widoczna nie tylko pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, lecz również pomiędzy menedżerami i kooperantami. Ponadto więzy i wartości rodzinne sprzyjają tworzeniu silnej mentalności przedsiębiorstwa oraz sprawnej komunikacji wewnętrznej.
6. Wewnętrzne bariery rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych
Z jednej strony przedsiębiorczość rodzinna stanowi integralną część całej przedsię- biorczości i podlega rządzącym nią regułom i zasadom. Z drugiej natomiast kieruje się swoją własną logiką, posiada specyficzne właściwości oraz stanowi innego rodzaju spojrzenie na podmiot gospodarczy. Omówione wcześniej połączenie podsystemów:
rodziny, firmy i kapitału determinuje odmienny zestaw uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak również koniecznych do pokonania barier i zagrożeń. Rozwój przedsiębiorczości rodzinnej jest zatem uzależniony od wielu aspektów o charakterze zewnętrznym w postaci bodźców makro- i mikrootoczenia, jak również wewnętrznym, tkwiącym w samej organizacji. Przykładowo A. i W. Popczykowie27 zwracają uwagę na siedem barier o charakterze endogenicznym zagrażających rozwojowi firm rodzinnych.
25 Szacunki ekspertów niemieckich wskazują, iż ponad 75% spośród 61 najważniejszych wynalazków XX wieku powstało w przedsiębiorstwach rodzinnych; za: K. Safin, Przedsiębior- stwo rodzinne – nowy element ..., op.cit., s. 5.
26 K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne, op.cit., s. 57.
27 A. i W. Popczyk, Kawałek własnego biznesu, „Businessman” 1996, nr 6, s. 76.
Pierwszą jest bariera niezależności, dotycząca polityki finansowej przedsiębiorstwa, która sprowadza się do dylematu przedsiębiorcy rodzinnego: unikać finansowania z zewnątrz przy ograniczonych zasobach własnych, czy skorzystać z kapitału obcego kosztem częściowej utraty samodzielności firmy. W związku z niewielką dywersyfika- cją struktury majątkowej właściciele przedsiębiorstw rodzinnych rzadko podejmują ryzyko finansowe i korzystają z mechanizmów dźwigni finansowej. Według A. i W.
Popczyków28 kwestia źródeł finansowania stanowi punkt krytyczny w przedsiębior- stwach rodzinnych z kilku powodów. Problem stanowi bowiem nie tylko brak odpo- wiedniego kapitału i utrudniony do niego dostęp, ale również poczucie nadmiernego uzależnienia od obcych źródeł finansowania przez właścicieli przedsiębiorstw rodzin- nych. Badania przeprowadzone przez pracowników Katedry Zarządzania Przedsiębior- stwem Uniwersytetu Łódzkiego29 wskazują, iż 44% przedsiębiorstw rodzinnych w Pol- sce finansuje swoją działalność wyłącznie zasobami własnymi w postaci środków nale- żących do rodziny i reinwestowanych zysków, uzupełniając je niekiedy kredytem ku- pieckim, natomiast 56% do wskazanych źródeł dodaje stosunkowo niewielki, najczę- ściej obrotowy kredyt bankowy30. Przyczyną niechęci firm rodzinnych do zewnętrznych źródeł finansowania są najczęściej: skomplikowane procedury, wysoki koszt oraz ryzy- ko utraty bezpieczeństwa finansowego rodziny, jak również troska o zachowanie pry- watności oraz poczucie unikalności, czyli obawa przed utratą przez przedsiębiorstwo, omówionej w drugim punkcie niniejszego artykułu, „orientacji rodzinnej”.
Często główną siłą napędową przedsiębiorstwa rodzinnego jest chęć podtrzymania tradycji rodzinnych, w którym to przypadku najwyższe stanowiska zasadniczo rezer- wowane są dla członków rodziny. W sytuacji tej czynnikiem utrudniającym rozwój przedsiębiorstwa rodzinnego może stać się bariera kompetencji. Pojawia się ona w momencie, gdy członkowie rodziny wykazują wprawdzie wolę działania, lecz ich wie- dza staje się już niewystarczająca dla skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem.
Zatrudnienie menedżera spoza rodziny jest jedną z najważniejszych decyzji strategicz- nych w przedsiębiorstwie rodzinnym. W sytuacji tej, jak zauważa K. Safin,31 stosunki rodzinne ustępują miejsca stosunkom sformalizowanym, rozstrzyganie spraw wewnątrz rodziny zostaje zastąpione naradami roboczymi, a intuicja działania zmienia się w ra-
28 A. Winnicka-Popczyk, Polityka finansowania w małych przedsiębiorstwach rodzinnych, (w:) Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Uni- wersytetu Szczecińskiego – Ekonomiczne problemy usług” 2008, nr 16, s. 361.
29 Badania przeprowadzone zostały przez prof. J. Jeżaka, dr A. Winnicką-Popczyk oraz dr W. Popczyka w latach 1998-1999 na próbie 100 przedsiębiorców rodzinnych z obszaru centralnej Polski.
30 Badanie przeprowadzone w latach 2004-2005 na grupie 40 polskich przedsiębiorstw ro- dzinnych przez prof. Ł. Sułkowskiego, prof. B. Hausa i dr. K. Safina wykazało, iż 60% badanych podmiotów powstało wyłącznie w oparciu o fundusze własne założyciela i jego rodziny, w 32,5%
obok funduszy własnych wykorzystano kredyty bankowe, lecz stanowiły one tylko uzupełnienie środków własnych, a jedynie w 12,5% przedsiębiorstw dominowały zewnętrzne źródła finanso- wania; (za:) Ł. Sułkowski, B. Haus, K. Safin, Raport z badań przedsiębiorstw rodzinnych w Pol- sce, (w:) Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2005, s. 22.
31 K. Safin, Przedsiębiorstwo rodzinne, op.cit., s. 57.
cjonalność. Z cytowanych wcześniej badań pracowników Uniwersytetu Łódzkiego wynika, iż w 72% przedsiębiorstw rodzinnych pracownicy spoza rodziny pełnią wy- łącznie funkcje wykonawcze. W 28% pełnią wprawdzie funkcje kierownicze, lecz jedy- nie w 8% przedsiębiorstw rodzinnych pracownicy z zewnątrz mają nieograniczony wpływ na podejmowanie decyzji dotyczących funkcjonowania firmy. Obawa przed ingerencją specjalistów spoza rodziny jest wśród właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych duża. 75% respondentów we wspomnianym badaniu wyraziło przekonanie, iż tylko członkowie rodziny są prawdziwie zainteresowani losami firmy, 68% uznało, iż nikt obcy nie jest w stanie zrozumieć sytuacji firmy, a 60% obawia się, iż w przypadku za- trudnienia na stanowisku kierowniczym osoby spoza rodziny nastąpi naruszenie pry- watności i tajemnicy rodzinnej.
Kolejną z barier stanowi problem dziedziczenia i zmiany pokoleń, który według W.
Popczyka32 dotyczy trzech aspektów: formalnego dziedziczenia wynikającego z przepi- sów prawa spadkowego, przygotowania następnego pokolenia do objęcia wiodących stanowisk w przedsiębiorstwie, jak również zabezpieczenia finansowo-emerytalnego wycofującego się właściciela i określenia jego roli w nowej sytuacji. Należy zauważyć, iż uregulowania prawne w zakresie podatku od spadków i darowizn obowiązujące w Polsce od 2007 roku nie stanowią większego utrudnienia dla osób zamierzających prze- kazać przedsiębiorstwo kolejnemu pokoleniu.33 Nie zmienia to jednak faktu, iż z upły- wem czasu kolejne pokolenia rodziny mogą tracić zapał, albo nie dziedziczą po swoich przodkach talentu menedżerskiego. Statystyki podają, iż spośród nowo założonych firm tylko 30% potrafi przetrwać do następnej generacji34, a 95% przedsiębiorstw rodzin- nych przestaje należeć do rodziny w trzecim pokoleniu35. Zdaniem K. Ahlstroem’a – prezesa fińskiego rodzinnego koncernu Ahlstroem36, przedsiębiorstwa rodzinne prze- chodzą szczególnie niebezpieczną fazę w trzeciej generacji37. Wnukom założycieli brakuje bowiem często wiedzy biznesowej lub doświadczenia, podczas gdy warunki
32 W. Popczyk, Wpływ struktury rodziny na planowanie sukcesji w firmach rodzinnych, (w:) Uwarunkowania przedsiębiorczości – aspekty ekonomiczne i antropologiczno-społeczne, red. K.
Jaremczuk, Wyd. PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2006, s. 570.
33 Od 2007 roku spadki i darowizny przekazywane w ramach najbliższej rodziny (małżonka, rodziców, dziadków, dzieci, wnuków, pasierbów, ojczyma, macochy i rodzeństwa) pod warun- kiem zgłoszenia tego faktu do właściwego urzędu skarbowego w terminie 30 dni są zwolnione od podatku. Według wcześniej obowiązujących przepisów zwolnione z podatku było „nabycie od małżonka lub zstępnych w drodze spadku lub darowizny zakładu wytwórczego, budowlanego, handlowego, usługowego lub jego części, pod warunkiem, że zakład ten będzie prowadzony przez nabywcę w stanie nie pogorszonym przez okres co najmniej 5 lat od dnia przejęcia spadku lub darowizny”.
34 M. Leenders, E. Waarts, op.cit., s. 868.
35 M. Krukowska, Zysk z ojca na syna, „Puls Biznesu” z 02.01.2006 r., s. 23.
36 K. Ahlstrom, J. Magretta, Governing the family-owned enterprise: an interview with Fin- land’s Krister Ahlstrom, „Harvard Business Review” 1998, nr 1-2, s. 113.
37 Stąd też w języku polskim istnieje powiedzenie: „Pierwsza generacja tworzy, druga dzie- dziczy, a trzecia niszczy”. W języku niemieckim dla określenia tej zależności stworzono grę słów:
„erwerben – vererben – verderben”. Powiedzenie o tym samym sensie można odnaleźć również w języku angielskim: „From rags to riches to rags in three generations”.
rynkowe ulegają ciągłym zmianom. Przykład stanowi międzynarodowa firma teleko- munikacyjna Motorola, w której Ch. B. Galvin - wnuk założyciela ogłosił swoją dymi- sję po tym, jak w ciągu kilku lat jego rządów przedsiębiorstwo straciło 80% swojej wartości rynkowej. Wyniki omawianych wcześniej badań przeprowadzonych przez pracowników Uniwersytetu Łódzkiego wskazują, iż 32% młodego pokolenia wyraźnie interesuje się przedsiębiorstwem, 20% wyraziło wyraźny brak takiego zainteresowania, a 48% stwierdziło: „trudno powiedzieć”.
Istotną rolę odgrywa również bariera stosunków wewnątrzrodzinnych, dotycząca waśni i sporów na łonie rodziny. Jeżeli w rodzinie dochodzi do konfliktów, to może ona ignorować obiektywne nakazy, które zapewniłyby zdrowe prowadzenie biznesu. A.
Krzanowski – właściciel firmy rodzinnej Nowy Styl wskazuje ponadto38, iż problem stanowi pokrywanie się w przedsiębiorstwie relacji rodzinnych z podległościowymi.
Jednakże odpowiednie podejście i reguły gry mogą to potencjalne zagrożenie przeobra- zić w szansę stworzenia kultury organizacyjnej, która będzie stanowiła jeden z funda- mentów sukcesu przedsiębiorstwa.
Kolejną barierę stanowi sprzeczność interesów majątkowych, stanowiąca konflikt pomiędzy kapitałem przedsiębiorstwa a majątkiem indywidualnym właściciela. Dążenie do zapewnienia rozwoju przedsiębiorstwa i indywidualny interes właściciela i jego rodziny pozostają ze sobą w sprzeczności39.
Ostatnią ze zidentyfikowanych przez A. i W. Popczyków barier rozwoju przedsię- biorstw rodzinnych jest bariera strukturalna, dotycząca zależności pomiędzy rodziną a przedsiębiorstwem, a dokładniej rzecz ujmując zachwiania proporcji pomiędzy tymi dwoma elementami. Specyfika funkcjonowania przedsiębiorstwa rodzinnego rodzi bowiem niebezpieczeństwo, iż przedsiębiorstwo opanuje życie rodzinne i odsunie ro- dzinę od jej podstawowych funkcji, albo przedsiębiorstwo stanie się częścią życia ro- dzinnego oraz odbiciem stosunków i problemów rodziny.
Przeprowadzona analiza czynników endogenicznych utrudniających rozwój pol- skich przedsiębiorstw rodzinnych, pozwala wskazać na działania niezbędne dla zapew- nienia prawidłowego funkcjonowania firmy rodzinnej. Należą do nich między innymi:
- umiejętność rozwiązywania konfliktów i sporów między członkami rodziny oraz przeciwdziałania nim,
- rozpoczęcie przez założyciela przedsiębiorstwa we właściwym momencie plano- wania sukcesji, wspólne uzgadnianie przez członków rodziny kwestii dotyczącej mianowania następcy, a także rzeczywista umiejętność przekazania przedsiębior- stwa w ręce kolejnego pokolenia,
- pokonanie psychologicznej bariery zarządzającego przedsiębiorstwem rodzinnym przed uzależnieniem się od zewnętrznych źródeł finansowania,
- dostrzeżenie konieczności profesjonalizacji zarządzania firmą rodzinną na określo- nym etapie jej rozwoju.
38 M. Krukowska, op.cit., s. 23.
39 W ujęciu długoterminowym w opinii autorki dążenia te nie muszą pozostawać ze sobą w sprzeczności.
7. Zewnętrzne determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych
Obok scharakteryzowanych w poprzednim punkcie wewnętrznych czynników wpływających na powodzenie biznesu rodzinnego identyfikuje się również determinan- ty zewnętrzne rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych. J. Jeżak i W. Popczyk40 uważają, iż w Polsce konieczne jest przede wszystkim uznanie przedsiębiorczości rodzinnej jako odrębnego sektora gospodarki. Chodzi przede wszystkim o tworzenie przychylnego klimatu wokół przedsiębiorczości rodzinnej w celu zmiany jej wizerunku w świadomo- ści społecznej.41 Autorzy sugerują, iż należy zerwać ze stereotypem przedsiębiorstwa rodzinnego jako warsztatu rzemieślniczego czy mikroprzedsiębiorstwa. Oczekiwać należy, iż pozytywny wpływ na rozwój przedsiębiorczości rodzinnej miałoby również opracowywanie i wdrażanie programów pomocowych dla przedsiębiorstw rodzinnych, w tym głównie z zakresu źródeł finansowania lub polityki podatkowej. Według A.
Winnickiej-Popczyk42 proces transformacji polskiej gospodarki sprzyja wprawdzie odradzaniu się przedsiębiorczości rodzinnej, lecz dzieje się to przede wszystkim „siłami natury” tkwiącymi w samych podmiotach gospodarczych, brakuje natomiast odpowied- niego wsparcia i sprzyjającego klimatu wokół sektora. Kolejną stymulantą byłoby two- rzenie przez państwo bodźców skłaniających przedsiębiorstwa rodzinne do przekształ- cania się w bardziej zaawansowane formy organizacyjno-prawne, np. poprzez wprowa- dzenia korzystniejszego systemu zwolnień i ulg. Według W. Popczyka43 odpowiednia forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa rodzinnego może bowiem stanowić sku- teczne narzędzie pokonywania psychologicznych barier finansowania zewnętrznego oraz planowania sukcesji i unikania zagrożeń związanych z tym procesem. Należy oczekiwać że korzystne zmiany mogłaby wprowadzić również aktywizacja działań pro familly business ze strony władz samorządowych w ramach województw, powiatów i gmin, np. poprzez znoszenie barier i utrudnień biurokratycznych oraz organizowanie ośrodków konsultingowych i szkoleń dla przedsiębiorców rodzinnych i ich pracowni- ków. Za czynnik rozwoju przedsiębiorczości rodzinnej należy uznać także tworzenie szeroko dostępnego profesjonalnego doradztwa z zakresu przedsiębiorczości rodzinnej, jak również upowszechnianie edukacji w tym obszarze. Przykładem realizacji ostatnie- go z wymienionych postulatów, a jednocześnie dowodem na to, iż w Polsce istnieje zainteresowanie problematyką przedsiębiorczości rodzinnej, jest powołanie w 2006 roku przy Wyższej Szkole Biznesu – National-Louis University w Nowym Sączu
40 J. Jeżak, W. Popczyk, op.cit., s. 56.
41 Z badań przeprowadzonych w ramach projektu Global Entrepreneurship Monitor przez Babson College w Bostonie i London Business School wynika, iż w 2004 roku jedynie 53,2%
Polaków uważało, iż osoby decydujące się na prowadzenie własnego biznesu zyskują uznanie w oczach społeczeństwa; (za:) K. Bacławski, M. Koczerga, P. Zbierowski, Studium przedsiębior- czości w Polsce w roku 2004. Raport GEM Polska, Fundacja Edukacyjna Bachalski, Poznań 2005, s. 40.
42 A. Winnicka-Popczyk, Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002, s. 213.
43 W. Popczyk, Forma organizacyjno-prawna a efektywność działania firmy rodzinnej, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002, s. 162.
pierwszej w Polsce Katedry Biznesu Rodzinnego44. W 2006 roku z inicjatywy tej uczel- ni powołana została również Sieć Biznesu Rodzinnego w Polsce, która organizuje dla swoich członków spotkania tematyczne, branżowe i regionalne. Zagraniczny odpowied- nik tej organizacji – Family Business Network – powstał w 1991 roku w Szwajcarii by wspierać przedsiębiorstwa rodzinne z całego świata. Sieć ta skupia ponad 1.300 przed- siębiorców z 48 krajów, którzy podczas corocznej konferencji w Szwajcarii mają moż- liwość w ramach warsztatów podzielić się swoimi problemami i doświadczeniami45. Sieć pozostaje nie tylko platformą wymiany doświadczeń, lecz przede wszystkim po- maga w nawiązywaniu nowych kontaktów biznesowych.
Podsumowanie
Przeprowadzona w artykule analiza uwarunkowań i cech przedsiębiorczości ro- dzinnej wskazuje, iż „czynnik rodzinny” może mieć wpływ na porażkę przedsiębior- stwa, lecz również może determinować jego powodzenie. Czynnik ten przyczynia się przede wszystkim do obierania przez przedsiębiorstwo długofalowej strategii, do wy- tworzenia silnej jego mentalności, a także do pozyskiwania dobrze zorientowanych menedżerów spośród członków rodziny, którzy już w młodym wieku mają możliwość zapoznania się z działalnością przedsiębiorstwa. Fundamentem wieloletnich sukcesów przedsiębiorstw rodzinnych jest zdolność do równoważenia i łączenia ze sobą orientacji rodzinnej oraz obiektywnych wymogów w prowadzonym biznesie. Umocnienie orien- tacji na wartości rodzinne zapewnia szereg korzyści, które nie są osiągane przez silną orientację biznesową, w tym zwłaszcza zaufanie, motywację i atmosferę pracy. W wa- runkach zaostrzającej się konkurencji większa orientacja na czynniki biznesowe może być koniecznością, ale wartości rodzinne nadal będą odgrywały rolę strategiczną.
Literatura
1. Ahlstrom K., Magretta J., Governing the family-owned enterprise: an interview with Fin- land’s Krister Ahlstrom, „Harvard Business Review” 1998, nr 1-2.
2. Bacławski K., Koczerga M., Zbierowski P., Studium przedsiębiorczości w Polsce w roku 2004. Raport GEM Polska, Fundacja Edukacyjna Bachalski, Poznań 2005.
3. Cohn M., Passing the Torch, Succesion, Retirement, & Estate Planning in Family – Owned Businesses, McGraw-Hill Inc., New York 1992.
4. Gallo M. A., Global Perspectives on family businesses, Loyola University, Chicago 1994.
5. Hutcheson J. O., The End of a 1.400-Year-Old Business, „BusinessWeek” z 16.04.2007 r.
44 Katedra ufundowana została przez M. Roleskiego - właściciela rodzinnej firmy Roleski - wytwórcy sosów, keczupów, musztard i majonezów.
45 FBN ma również własną sieć badawczą, złożoną ze specjalistów z różnych państw, która zajmuje się kwestiami zarządzania firmami rodzinnymi oraz wydaje na ten temat publikacje. Sieć stworzyła także tzw. program przyszłości – komitet następnego pokolenia, w ramach którego organizowane są praktyki dla spadkobierców przedsiębiorstw rodzinnych w różnych krajach.
6. Jaffe D. T., Working with ones you love: Conflict resolution and problem solving strategies for a successful business, Berkeley, CA, Conari 1990.
7. Jeżak J., Popczyk W., Strategiczne czynniki sukcesu polskich przedsiębiorstw rodzinnych, (w:) Strategie rozwoju współczesnych przedsiębiorstw, red. K. Poznańska, Wyd. SGH, War- szawa 2001.
8. Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk A., Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Wyd. Difin, Warszawa 2004.
9. Krukowska M., Zysk z ojca na syna, „Puls Biznesu” z 02.01.2006 r.
10. Leenders M., Waarts E., Competitiveness and Evolution of Family Business, „European Management Journal 2003, nr 21.
11. Największe firmy rodzinne w Polsce i ich wyniki, „BusinessWeek” z 03.10.2005 r.
12. Popczyk A. i W., Kawałek własnego biznesu, „Businessman” 1996, nr 6.
13. Popczyk A. i W., Tradycje i kłopoty, „Businessman” 1996, nr 11.
14. Popczyk W., Forma organizacyjno-prawna a efektywność działania firmy rodzinnej, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002.
15. Popczyk W., Sukcesja władzy i własności w firmie rodzinnej, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002.
16. Popczyk W., Wpływ struktury rodziny na planowanie sukcesji w firmach rodzinnych, (w:) Uwarunkowania przedsiębiorczości – aspekty ekonomiczne i antropologiczno-społeczne, red.
K. Jaremczuk, Wyd. PWSZ w Tarnobrzegu, Tarnobrzeg 2006.
17. Safin K., Przedsiębiorstwa rodzinne, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1991, nr 5.
18. Safin K., Przedsiębiorstwa rodzinne, „Przegląd Organizacji” 1991, nr 2.
19. Safin K., Przedsiębiorstwo rodzinne, „Nowe Życie Gospodarcze” 1997.
20. Safin K., Przedsiębiorstwo rodzinne – nowy element polskiej gospodarki, (w:) Polityka gospodarcza w teorii i praktyce, Wyd. SGH, Warszawa-Miedzeszyn 1996.
21. Safin K., Zachowania strategiczne przedsiębiorstw rodzinnych w RFN, „Ekonomika i Orga- nizacja Przedsiębiorstwa” 1993, nr 2.
22. Specyfika zarządzania w firmie rodzinnej, „Zarządzanie na świecie” 1998, nr 4.
23. Sułkowski Ł., Haus B., Safin K., Raport z badań przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, (w:) Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, red. Ł. Sułkowski, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2005.
24. Winnicka-Popczyk A., Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002.
25. Winnicka-Popczyk A., Polityka finansowania w małych przedsiębiorstwach rodzinnych, (w:) Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro i małych przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Uni- wersytetu Szczecińskiego – Ekonomiczne problemy usług” 2008, nr 16.
26. Winnicka-Popczyk A., Specyfika zarządzania firmą rodzinną, (w:) Współczesne problemy zarządzania, red. J. Hołubiec, Wyd. MWSHP, Łowicz 2002.
27. Wybór priorytetów w firmach rodzinnych, „Zarządzanie na świecie” 2004, nr 4.
28. http://www.familybusinessmagazine.com/famcos.html
