W YKORZYSTANIE BADAŃ
SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW W ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM 1
Dr Rafał Mrówka
Adiunkt w Katedrze Teorii Zarządzania Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
1 Wersja artykułu przed ostateczną redakcją. Ostateczna wersja:
Mrówka R. (2010), Wykorzystanie badań satysfakcji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] red.
M. Aluchna, Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, s. 155–184
1. Wprowadzenie – cele opracowania
Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie jednej z metodologii, przy pomocy której prowadzone mogą być badania satysfakcji pracowników.
Zaprezentowana poniżej metodologia nie jest jedyną, która służyć może przeprowadzaniu podobnych zadań, jednak spełnia ona większość wymagań, jakie przed tego rodzaju badaniami stawiają przedsiębiorstwa. Jej zaletą jest z jednej strony możliwość porównywania poziomu satysfakcji pracowników pomiędzy wieloma firmami, z drugiej strony elastyczność i możliwość dostosowania samego przebiegu i zakresu badania do wymogów poszczególnych przedsiębiorstw.
Przy okazji prezentowania wybranej metodologii w opracowaniu tym pokazano najlepsze praktyki przeprowadzania tego rodzaju badań oraz efekty, jakie badania takie mogą przynieść przedsiębiorstwom. Zwrócono uwagę także na krytyczne czynniki sukcesu każdego badania.
Ilustracją do tych rozważań jest opis przykładowego badania satysfakcji pracowników oraz wniosków, jakie z tego badania płynęły dla realizującej go firmy.
2. Przeprowadzanie badań satysfakcji pracowników
2.1. Cele przeprowadzania badań satysfakcji pracowników
Pojęcie satysfakcji z pracy jest obecne w nauce organizacji i zarządzania już od czasów szkoły human relations. O ile nie udało się jednak potwierdzić ogólnego poglądu, że satysfakcja jest warunkiem koniecznym polepszenia produktywności i wydajności pracy, a wręcz stwierdzono raczej, że niezadowolenie może być siłą sprawczą działań, o tyle wydaje się oczywiste, że w przypadku pracy samodzielnej, wysoko kwalifikowanej, satysfakcja jest niezbędna, aby pracownicy dawali z siebie maksimum posiadanych umiejętności i wiedzy. Muszą oni bowiem odczuwać wewnętrzną motywację, utożsamiać się z zadaniem, a zgodnie chociażby z teorią
charakterystyki pracy Hackmana i Oldhama2, do tego niezbędna jest satysfakcja z poszczególnych elementów pracy.
Celem przeprowadzenia badań satysfakcji pracowników jest dziś zazwyczaj:
• określenie rodzaju występujących potrzeb pracowników,
• ocena stopnia zaspokojenia potrzeb pracowników,
• poprawa efektywności planowania środków przeznaczonych na zaspokojenie potrzeb pracowników,
• usprawnienie zarządzania organizacją,
• ocena efektywności przywództwa na różnych szczeblach zarządzania
• oraz rozpoznanie ewentualnych pojawiających się sytuacji konfliktowych.
Celem przeprowadzenia badań satysfakcji nie powinno być oczywiście tylko samo zbadanie rodzaju potrzeb, lecz także jako wynik badania ich kształtowanie, zmienianie, zaspokajanie. Aby to zrealizować, określa się:
• czynniki, które pozytywnie i negatywnie mogą wpływać na zmiany satysfakcji i motywacji, aby móc kontynuować pozytywne działania i unikać konfliktów,
• istotność czynników, aby zoptymalizować działania,
• bieżący poziom satysfakcji, aby móc śledzić jej dynamikę (badania satysfakcji pracowników powinny być powtarzane w odstępach co 1 do 3 lat) – badanie powinno być tak skonstruowane, aby można było określić poziom bieżącej satysfakcji co do zaspokojenia występujących potrzeb oraz dzięki porównywaniu wskaźników w czasie dynamikę zmian w tym zakresie na każdym poziomie funkcjonowania organizacji.
2.2. Metoda przeprowadzania badań satysfakcji pracowników
Zaproponowana poniżej metodologia przeprowadzania badań satysfakcji pracowników przyczynia się do pełnej realizacji postawionych wyżej celów. Metodologia ta opiera
2 J.R. Hackman, G.R. Oldham (1980). Por. Też C. Sikorski (1999); R.P. Vecchio (1995)
się na wykorzystaniu w badaniu zarówno metod jakościowych, jak również metod ilościowych.
Badanie realizowane jest zazwyczaj w następujących fazach:
1. Przygotowania badania i badanie jakościowe
2. Przygotowanie unikatowego kwestionariusza do badania ilościowego
3. Przeprowadzenie badań kwestionariuszowych oraz zebranie wypełnionych ankiet
4. Analiza wyników
5. Przygotowanie raportu z wizualizacją i opisem wyników oraz z podstawowymi rekomendacjami zarządczymi
6. Przygotowanie prezentacji dla zarządu organizacji oraz pracowników – praca nad wnioskami.
Cały cykl badania trwa zazwyczaj w zależności od wielkości organizacji wybranego trybu przeprowadzenia badań kwestionariuszowych od 1 do 2 miesięcy. Przykładowy harmonogram badania pokazano na schemacie.
Schemat 1 Przykładowy harmonogram badania satysfakcji pracowników Źródło: opracowanie własne
Poniżej opisano szczegółowo przebieg poszczególnych faz badania.
2.2.1 Faza I: Przygotowanie badania i badanie jakościowe
Faza ta składa się z trzech głównych części:
• Zebranie opinii wśród menedżerów na temat specyficznych celów badania
• Zebranie informacji o organizacji, które posłużą do przygotowania badania dokładnie uwzględniającego specyficzne cechy organizacji.
• Badanie jakościowe – przygotowanie, przeprowadzenie i analiza kilku wywiadów pogłębionych z wybranymi pracownikami organizacji na różnych jej szczeblach, aby określić specyficzne dla nich grupy potrzeb.
Realizacja I fazy jest szczególnie ważna, jeśli badanie ma dokładnie odpowiadać potrzebom organizacji, zawierać wszystkie specyficzne dla danej organizacji obszary.
Faza ta jest niezbędna do przygotowania unikatowego kwestionariusza.
2.2.2 Faza II: Przygotowanie unikatowego kwestionariusza do badania ilościowego Celem tej fazy jest stworzenie kwestionariusza badawczego do badania ilościowego, który pozwoli na dokładne rozpoznanie stopnia występowania i zaspokojenia poszczególnych potrzeb. Kwestionariusz, dzięki przygotowaniom fazy I, odpowiadać powinien dokładnie potrzebom firmy i jest przygotowany specjalnie dla niej, ma unikatowy charakter.
Kwestionariusz składa się zazwyczaj z kilkudziesięciu pytań (zazwyczaj od około 40 do nawet 80). Pytania te pogrupowane są w kilka określonych wcześniej bloków odpowiadających grupom potrzeb.
W kwestionariuszu występuje kilka rodzajów pytań:
• Pytania dotyczące ogólnego poziomu satysfakcji z pracy w organizacji.
Dzięki tym pytaniom określony zostaje zarówno ogólny poziom satysfakcji, jak również dzięki wykorzystywanej potem analizie statystycznej można określić, które zjawiska w największym stopniu wpływają na ten poziom satysfakcji. W związku z tym, że pytania tego rodzaju zadawane są w identycznej formie w wielu badanych organizacjach, pozwala to także na porównywanie poziomów satysfakcji pomiędzy organizacjami. Uzyskiwane benchmarki pozwalają
ocenić, jak kształtuje się poziom satysfakcji z pracy w stosunku do średniej rynkowej oraz najlepszych wzorców czy to ogólnorynkowych, czy też branżowych.
Pytania dotyczące ogólnego poziomu z pracy zadaje się zazwyczaj zarówno na początku, jak również na końcu kwestionariusza badawczego. Odpowiedzi na początkowe pytanie wyrażają spontaniczne, nie ukierunkowane poczucie satysfakcji pracy. Odpowiedzi na końcowe pytanie są poprzedzone przemyśleniami, lekturą szczegółowych pytań, w związku z tym pokazują poziom satysfakcji w oparciu o wyodrębnione w badaniu kryteria.
• Pytania otwarte
Umieszczenie w kwestionariuszu dodatkowych pytań otwartych pozwala także na wyciągania dodatkowych wniosków jakościowych. Pytania te stają się źródłem interpretacji i hipotez wyjaśniających zadowolenie lub niezadowolenie pracowników z poszczególnych obszarów satysfakcji. Zazwyczaj wystarczające dla realizacji tych celów jest zadanie dwóch pytań otwartych:
1. Co sprawia Ci szczególną satysfakcję w pracy w firmie ABC?
2. Co przeszkadza Ci w pracy w ABC, co chciałbyś(abyś) zmienić?
Pytania te zadawane są zazwyczaj na początku kwestionariusza badawczego, zaraz po pytaniu ogólnym, aby sugestiami wiążącymi się z kolejnymi pytaniami zamkniętymi nie zawęzić zakresu odpowiedzi na pytania otwarte.
• Szczegółowe i podsumowujące pytania zamknięte w poszczególnych obszarach Kolejne pytania podzielone są na określone wcześniej na podstawie wyników fazy I badania grupy tematyczne, czyli obszary. Informacja o podziale na obszary jest bardzo jasno przekazana respondentom – w każdej chwili wiedzą oni, na jakie pytania z jakiego obszaru odpowiadają. To pozawala na uniknięcie wielu dwuznaczności i nieporozumień. Grupowanie pytań powoduje także, że duża ilość pytań, jaka pojawia się w kwestionariuszu, jest łatwiejsza do zaakceptowania dla pracowników – badanie jest mniej nużące.
Przykładowe, najczęściej występujące w kwestionariuszach obszary badawcze to:
1. Możliwości rozwoju 2. Możliwości awansu 3. Organizacja pracy 4. Warunki pracy
5. Wynagrodzenia i pakiet socjalny 6. Procedura oceny pracowników 7. Komunikacja
8. Atmosfera w pracy
9. Ocena kadry zarządzającej
W każdym obszarze najpierw zadawane są pytania szczegółowe tematycznie związane z danym obszarem (od ok. 3 do 10 pytań), a następnie zadawane jest pytanie podsumowujące satysfakcję pracowników w danym obszarze, zazwyczaj w formie „Podsumowując, ... jest zgodne z moimi oczekiwaniami”.
Dzięki takiej konstrukcji obszarów dla każdego pracownika jasne jest, jak definiowany jest dane obszar – definicję tę zawierają w sobie pytania szczegółowe. Wyniki odpowiedzi na pytania podsumowujące odnosi się też często do dostępnych benchmarków rynkowych.
Poszczególne kwestie w badaniu mają formę nie tyle pytań, co twierdzeń ocenianych zazwyczaj zgodnie z 5-stopniową skalą Likerta (zdecydowanie się nie zgadzam; nie zgadzam się; ani się zgadzam, ani nie zgadzam; zgadzam się, zdecydowanie się zgadzam). Ostatnia odpowiedź zazwyczaj wiąże się z najbardziej pozytywną oceną.
• Metryczka
Kwestionariusz kończy się metryczką, w której zazwyczaj znajdują się informacje dotyczące działu i zajmowanego stanowiska. Dobór kryteriów w metryczce zależeć powinien od tego, co różnicować może poziom satysfakcji
pracowników w organizacji. Ważne jest, aby metryczka zawierała minimalną ilość pytań, gdyż każde dodatkowe pytanie zmniejsza poczucie anonimowości badania pracowników. Anonimowość badania jest natomiast warunkiem koniecznym szczerości odpowiedzi, a co za tym idzie powodzenia badania.
Wynikiem realizacji fazy II jest powstanie unikatowego kwestionariusza ściśle na miarę potrzeb danej organizacji.
Przykładowy kwestionariusz do badania opisanego w dalszej części tego opracowania dodany został jako załącznik do opracowania.
2.2.3 Faza III: Przeprowadzenie badań kwestionariuszowych oraz zebranie wypełnionych ankiet.
Celem tej fazy jest zebranie jak największej liczby wypełnionych przez pracowników kwestionariuszy badawczych. Badanie zazwyczaj przeprowadza się wśród wszystkich pracowników, a nie na reprezentatywnej próbie. Dzięki temu ocenić można w badaniu poziom satysfakcji także w poszczególnych działach firmy, na poszczególnych grupach stanowisk itp.
Pierwszym etapem jest zazwyczaj rozesłanie do pracowników firmy informacji dotyczącej samego badania. Informacja ta może być rozesłana bezpośrednio do wszystkich pracowników lub/i wywieszona w publicznie dostępnych dla pracowników miejscach. Informacja może być również umieszczona na intranecie. Na tym etapie szczególnie istotne jest zbudowanie zaufania pomiędzy pracownikami firmy oraz badaczami, stąd celowe jest także uzyskanie poparcie dla badania osób opiniotwórczych (członków rady pracowniczej, liderów związków zawodowych, osób obdarzanych autorytetem itp.). Ich rekomendacja może bardzo uwiarygodnić badanie i przyczynić się do zwiększenia procentu zwrotów ankiet.
Informacja o celach badania, jego przebiegu, a także poparcie dla badania są niezbędne, aby uzyskać odpowiednią frekwencję pracowników w badaniu.
Optymalną formą przeprowadzenia badania jest wykorzystanie papierowych kwestionariuszy w sytuacji, gdy dystrybucja ankiet odbywa się na spotkaniach informacyjnych w poszczególnych lokalizacjach/biurach organizacji, podczas których sam badacz/konsultant wyjaśnia cel badania i zasady uczestnictwa. Po wprowadzeniu
uczestnicy mają czas (ok. 30-40 min.) na wypełnienie ankiet, które wrzucają do zalakowanej urny. Urna z wypełnionymi ankietami zostaje wywieziona z firmy przez badacza/konsultanta. Taka organizacja gwarantuje uczestnikom anonimowość badania.
Możliwe jest zorganizowanie kilku/kilkunastu sesji wypełniania kwestionariuszy w ciągu jednego dnia, aby zapewnić możliwość wzięcia udziału w badaniu wszystkim pracownikom, a jednocześnie zachować ciągłość działalności firmy. Udział w badaniu jest oczywiście dobrowolny. Taka forma przeprowadzenia badania gwarantuje największą frekwencję na poziomie nawet ponad 90% uprawnionych respondentów.
W sytuacji, gdy nie ma możliwości takiego przeprowadzenia badania (liczne lokalizacje, liczni pracownicy w terenie, brak możliwości zapewniania sali na sesje wypełniania kwestionariusz), są możliwości alternatywne:
• Forma elektroniczna – ankieta intranetowa.
• Dystrybucja ankiet, a następnie ich zbieranie do zalakowanych urn w ciągu kilku dni
• Ankieta pocztowa
Każda z tych trzech metod charakteryzuje się jednak w większości wypadków zdecydowanie niższym stopniem zwrotu wypełnionych ankiet.
2.2.4 Faza IV: Analiza wyników
Celem tej fazy jest otrzymanie syntetycznych wyników liczbowych badań wraz z określeniem możliwych korelacji między danymi oraz stopniem istotności poszczególnych danych. Przy analizie danych wykorzystywane są informacje z metryczki ankiety wyodrębniające najważniejsze grupy pracowników, co pozwala na badanie wyników nie tylko w całej organizacji, ale także poszczególnych wyodrębnionych grupach.
Do analizy statystycznej danych wykorzystuje się przede wszystkim średnią arytmetyczną odpowiedzi na poszczególne pytania oraz rozkłady odpowiedzi (procent odpowiedzi pozytywnych i negatywnych). W niektórych sytuacjach celowe jest także analizowanie odchylenia standardowego. Zasadą jest, że wyniki satysfakcji w
poszczególnych obszarach określa się przy pomocy odpowiedzi na pytania podsumowujące dany obszar, nie zaś poprzez liczenie średniej spośród wszystkich pytań szczegółowych w danym obszarze.
Wyniki badania analizuje się także porównawczo w stosunku do dostępnych benchmarków pochodzących z innych badań satysfakcji pracowników realizowanych przy pomocy zastosowanej metodologii oraz w stosunku do wyników historycznych badań satysfakcji pracowników przeprowadzanych w danej organizacji.
Zestawianie wyników w stosunku do benchmarków rynkowych pozwala na określenie, czy dana organizacja odbiega od standardów w zakresie poziomu satysfakcji w poszczególnych obszarach, czy też zachowuje się typowo. Ważne jest, że liczbowe wskaźniki pokazujące wartości przeciętne lub najlepsze wzorce mogą bardzo różnić się od siebie w zależności od obszaru, który jest analizowany. Przykładowo, satysfakcja z wynagrodzeń w liczbach bezwzględnych oceniana jest przez pracowników zazwyczaj zdecydowanie niżej, niż satysfakcja z jakiegokolwiek innego obszaru. Jest to zjawisko typowe i nie musi oznaczać, że firma przeprowadzająca badanie w niewystarczającym stopniu wynagradza swoich pracowników. Ważne jest raczej, czy poziom tego wskaźnika nie odbiega zasadniczo w dół od poziomu przeciętnego dla podobnych firm na rynku – tylko to mogłoby być zjawiskiem negatywnym.
Bardzo ważne jest także porównywanie wyników badania z wynikami badań historycznych. Dzięki temu uzyskać można informacje o kierunku potencjalnych zmian, o reakcjach pracowników na działania podejmowane w ramach organizacji.
Wynika stąd, że badania satysfakcji pracowników ujawniają swoją największą wartość głównie wtedy, gdy przeprowadza się je kolejny raz.
2.2.5 Faza V: Przygotowanie raportu z wizualizacją i opisem wyników oraz z podstawowymi rekomendacjami zarządczymi
Celem tej fazy jest stworzenie klarownego i czytelnego raportu, który w przystępny sposób przedstawi wyniki badań wraz z ich wizualizacją oraz zawierać będzie rekomendacje, których wypełnienie ma szansę poprawić satysfakcję pracowników
oraz przyczynić się do zaspokojenia ich najważniejszych potrzeb, zgodnie z założonymi celami badania. Raport zawierać może rekomendacje dla całej organizacji oraz poszczególnych grup stanowisk wyodrębnionych w metryczce.
Założeniem badania jest to, że jego wyniki mogą być zoperacjonalizowane, przełożone na konkretne działania służące usprawnieniu zarządzania organizacją i poprawie satysfakcji pracowników. Stąd stworzenie raportu w formie przystępnej dla decydentów w ramach organizacji staje się niezwykle ważne.
Rekomendacje zarządcze wiążą się oczywiście z interpretacją danych liczbowych uzupełnionych analizą jakościową odpowiedzi na pytania otwarte. Mają one jednak charakter hipotez, których trafność powinna być zweryfikowana przez samych decydentów w ramach organizacji. Często także ilość i zakres potencjalnych działań, jakie należałoby podjąć, aby poprawić satysfakcję pracowników, wykraczać może poza możliwości danej organizacji. Wtedy konieczne jest ograniczenie się do działań priorytetowych. Rekomendacje najczęściej wiążą się z poprawą komunikacji w ramach organizacji, poprawą współpracy pomiędzy działami, przedefiniowaniem procedur, według których funkcjonuje organizacja, przebudową systemu motywacyjnego, poprawą poczucia sprawiedliwości w zakresie awansów w ramach organizacji, rozwiązaniem konfliktów wewnątrzorganizacyjnych.
2.2.6 Faza VI: Przygotowanie prezentacji dla zarządu organizacji oraz pracowników – praca nad wnioskami.
Przygotowanie prezentacji dla zarządu jest oczywistym następstwem przygotowania raportu, który służyć ma podjęciu działań naprawczych. Istotne jest jednak to, że prezentacja wyników decydentom jest kolejną okazją do weryfikacji wyników badania. Możliwe jest wyjaśnienie ewentualne wątpliwości, pogłębienie wniosków z badania w oparciu o nowe informacje, które wcześniej nie zostały zauważone lub uznane za nieistotne. Prezentacja ma więc raczej charakter dialogu i wymiany informacji.
W metodologii badań satysfakcji pracowników krytycznie ważna jest jednak także prezentacja wyników badania samym pracownikom. Nie musi mieć to wprawdzie
znaczenia dla badania, które jest realizowane w danym momencie, ale ma kluczowe znaczenie dla przyszłych badań. Zasadą badań satysfakcji pracowników jest ich cykliczność, badanie dynamiki satysfakcji, a nie tylko statycznie jej poziomu.
Powoduje to, że badania prowadzi się w cyklach o długości od roku do 3 lat.
Wcześniej napisano natomiast, że bardzo ważne jest zbudowanie zaufania pomiędzy badaczami, a pracownikami. To wymaga natomiast, aby wyniki badania po jego przeprowadzeniu były ujawnione samym zainteresowanym, aby mieli oni poczucie, że nie stają się oni przedmiotem jakichś zakulisowych działań, manipulacji. Ujawnione powinny zostać wyniki odpowiedzi na wszystkie pytania w ramach badania, choć nie jest konieczne, aby ujawniać wyniki z rozbiciem na poszczególne podgrupy wyodrębnione w metryczce. Wyniki te mogą być zaprezentowane pracownikom podczas specjalnego spotkania informacyjnego lub udostępnione publicznie (na tablicy informacyjnej, w gazetce firmowej, w intranecie). Tak zaprezentowane badania może stać się źródłem budowy dodatkowego związku z organizacją, sposobem świadomego tworzenia kultury firmy.
Niektóre organizacje posuwają się w tym zakresie jeszcze dalej. Nie ograniczają się one do publicznego zaprezentowania wyników badania, ale wręcz do wspólnej z pracownikami pracy nad poprawą satysfakcji w oparciu o wypracowane i zaakceptowane wnioski i rekomendacje. Tworzone są zespoły składające się z samych pracowników operacyjnych lub z pracowników i menedżerów, których zadaniem jest wypracowanie rozwiązań, które poprawią satysfakcję pracowników, a co za tym idzie również sposób działania organizacji. Takie grupy robocze dają poczucie pracownikom udziału w zarządzaniu firmą, a co za tym idzie przyczyniają się do łatwiejsze akceptacji zmian dziejących się w organizacji. Działania takie kształtują także kulturę firmy, która ma cechy otwartości, współodpowiedzialności. Zazwyczaj takie działania w dłuższej perspektywie same w sobie przyczyniają się do poprawy satysfakcji pracowników.
2.3. Znaczenie udziału zewnętrznych badaczy-konsultantów w realizacji badania
Dla powodzenia badania konieczne jest zapewnienie pracownikom biorącym udział w badaniu poczucia pełnej anonimowości. Wynika to z faktu, że wiele z pytań, które
zadawane są w badaniu, mogą być uznawane za niewygodne, co skutkować może nie tylko przedstawianiem stanu faktycznego co do poziomu satysfakcji, lecz raczej pokazywaniem tego, czego w oczach respondentów oczekują ich szefowie.
Anonimowość pozwala natomiast wyzbyć się obaw co do otwartego przedstawiania swoich poglądów.
Badacz, który nie jest związany na co dzień z organizacją, łatwiej może przekonać pracowników co do tego, że nie jest jego celem skojarzenie opinii z konkretnymi osobami w ramach organizacji, a raczej otrzymanie całościowego obrazu sytuacji. Jest on także w stanie zapewnić, że poszczególne wypełnione kwestionariusze nigdy nie trafią do rąk menedżerów w ramach organizacji, lecz posłużą tylko do obliczenia skumulowanych wyników.
Udział zewnętrznego badacza w badaniu ma jeszcze jedną zaletę oprócz łatwiejszego zbudowania poczucia anonimowości. Zewnętrzny badacz nie jest zaangażowany jako strona w żaden potencjalny konflikt w ramach organizacji. Jego spojrzenie jest bardziej obiektywne i bezstronne. Niestety, często jego wiedza o organizacji jest też często płytsza. Stąd kluczowe w przeprowadzaniu badań satysfakcji pracowników jest należyte zaplanowanie fazy przygotowawczej wiążącej się historyczną i bieżącą analizą działań podejmowanych przez organizację, jej planów, struktur itp.
2.4. Korzyści płynące z badania dla organizacji
Tylko częściowo oszacować można wpływ badań satysfakcji pracowników na działalność organizacji, gdyż wiele z efektów badań ma charakter pośredni i nienatychmiastowy. Wynika to z faktu, że badania przyczyniają się do budowania pewnej kultury organizacji, towarzyszą podejmowanym zazwyczaj także innym działaniom. Niemniej, wśród pozytywnych następstw badań, które pojawiają się najczęściej wymienić można m.in.:
• zwiększenie motywacji pracowników dzięki poprawie systemu motywacyjnego,
• lepsze wykorzystanie kompetencje pracowników dzięki lepszemu doborowi osób do poszczególnych stanowisk,
• zwiększenie jakości usług wewnętrznych i zewnętrznych oraz wzmocnienie w ten sposób satysfakcję klientów dzięki poprawie komunikacji i współpracy pomiędzy działami,
• wdrożenie optymalnych programów poprawy i zracjonalizować kosztów działania organizacji, dzięki skupieniu się na kwestiach priorytetowych,
• zapobieganie i łagodzenie konfliktów organizacyjnych dzięki lepszej analizie ich przyczyn.
Dzięki temu, że w badaniu oprócz całej firmy badane są także wyodrębnione w metryczce grupy, można zindywidualizować działania i dostosować je do specyfiki i wymagań tych poszczególnych grup.
3. Badanie satysfakcji pracowników w firmie ABC – analiza przypadku
3.1. Opis firmy i badania
ABC3 jest oddziałem handlowym dużej produkcyjnej firmy globalnej. W Polsce zatrudnia 96 osób – głównie handlowców, inżynierów-doradców i innych osób z wykształceniem specjalistycznym. Firma działa na polskim rynku od kilkunastu lat. W ciągu ostatniego roku przed badaniem firma zmieniła siedzibę oraz zmienił się w niej zarząd (zakończyła się kadencja poprzedniego zarządu). W tym czasie wyniki finansowe osiągane przez firmę były bardzo dobre.
Od 2000 roku w ABC zgodnie z polityką korporacyjną rokrocznie odbywa się badanie satysfakcji pracowników. W 2005 roku, w październiku po raz pierwszy badanie to odbyło się zgodnie z opisaną wyżej w tym materiale metodologią, choć niektóre pytania z użytego kwestionariusza zadawane były także wcześniej. Tym razem jednak kwestionariusz powstał po przeprowadzeniu badania jakościowego, którego celem było określenie obszarów, których dotyczyć powinno badanie ilościowe. W fazie jakościowej zrealizowano 5 wywiadów z pracownikami różnych szczebli firmy, które pomogły w przygotowaniu formularza do badania ilościowego (formularz jest załącznikiem do niniejszego opracowania).
Do wzięcia udziału w badaniu uprawnionych było 96 osób. Udało się w rezultacie zebrać kwestionariusze od 77 osób, co stanowi 80% uprawnionych. Większość kwestionariuszy zebrano podczas specjalnie przygotowanego spotkania z pracownikami (kwestionariusze były wypełniane podczas spotkania). Część jednak wypełniona została później, w ciągu 2 tygodni – wynikało to z faktu, że część pracowników pracuje w terenie i trudno było ich zgromadzić w jednym miejscu i w jednym czasie.
3.2. Wyniki badań kwestionariuszowych
3.2.1 Pytania o ogólny poziom satysfakcji
W badaniu zadano dwa pytania o ogólny poziom satysfakcji – jedno na początku, drugie na końcu kwestionariusza. Wyniki pokazują wykresy poniżej.
3,73
3,51
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Ogólnie jestem zadowolony z pracy
w ABC (pytanie otwierające).
Podsumowując, praca w ABC spełnia
moje oczekiwania (pytanie końcowe).
Wykres 1 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – średnie Źródło: opracowanie własne
3 Nazwa firmy została zmieniona. Skrócona analiza wyników tego badania prezentowana była w opracowaniu Mrówka, Pindelski (2007).
3
1 7
8
15
27
35
33
17
8
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ogólnie jestem zadowolony z pracy w
ABC (pytanie otwierające).
Podsumowując, praca w ABC spełnia moje oczekiwania (pytanie
końcowe).
Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Ani się zgadzam, ani nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam
Wykres 2 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – rozkłady odpowiedzi Źródło: opracowanie własne
Ogólnie jestem zadowolony z pracy w ABC (pytanie otwierające).
3,81 3,97 4,03
3,73 3,91
3,73
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
2005 2004 2003 2002 2001 2000
Wykres 3 Ogólny poziom satysfakcji w ABC – porównanie latami Źródło: opracowanie własne
Poziom ogólnej satysfakcji z pracy kształtuje się na poziomie minimalnie powyżej przeciętnej w stosunku do benchmarków rynkowych, choć jest wyraźnie niższy od firm ustanawiających najlepsze wzorce. Na przestrzeni ostatnich 4 lat daje się zaobserwować minimalna tendencja zniżkowa ogólnego poziomu satysfakcji – może to wskazywać na pogłębiające się niezadowolenie przynajmniej niektórych osób.
Ogólny poziom zadowolenia mierzony końcowym pytaniem kwestionariusza jest wyraźnie niższy niż poziom zbadany na początku kwestionariusza. Zjawisko to jest
typowe. Wynikać to może z faktu, potwierdzonego w dalszej części analizy, że poszczególne obszary wpływające na ogólny poziom satysfakcji oceniane są gorzej niż satysfakcja ogólna. Satysfakcja oceniana jest lepiej przy spontanicznej reakcji, niż przy reakcji poprzedzonej szczegółowymi przemyśleniami – rośnie wtedy liczba osób niezdecydowanych, choć prawie nie rośnie liczba osób niezadowolonych z pracy.
Wyższy poziom spontanicznej reakcji wskazywać może na większe docenienie współwystępowania wielu czynników budujących satysfakcję z pracy.
Wprost swoje zadowolenie z pracy w ABC deklaruje od ponad 50% do ponad 65%
badanych (w zależności od tego, czy pytanie zadano na początku, czy na końcu kwestionariusza), natomiast niezadowolenie deklaruje tylko nieco ponad 10%
badanych.
3.2.2 Pytania otwarte
Wśród odpowiedzi na pytanie „Co sprawia Ci szczególną satysfakcję w pracy w ABC?”, pojawiły się następujące zagadnienia (w nawiasach podano liczbę podobnych komentarzy):
Atmosfera pracy [23]
Kultura firmy [4]
Międzynarodowy charakter firmy [13]
Renoma, prestiż firmy, pracy [7]
Możliwości rozwoju zawodowego [15]
Ciekawa praca [13]
Samodzielność [17]
Uznanie u przełożonych [4]
Stabilność, bezpieczeństwo pracy [6]
Dobre warunki pracy [9]
Pakiet socjalny [13]
Kontakty z przełożonymi, kompetencja przełożonych [2]
Zadowolenie klienta
Podróże
Zestawiając te komentarze z odpowiedziami na pytania ilościowe opisanymi dalej, wyciągnąć można następujące wnioski:
Atmosfera pracy, współpraca z kolegami są najczęściej wymieniane jako mocna strona pracy w ABC. Przekonanie o tym jest powszechne, choć zdarzają się odizolowane, przeciwne opinie.
Dla licznej grupy pracowników bardzo ważną kwestią jest praca w renomowanej firmie działającej w środowisku międzynarodowym.
Liczna grupa pracowników ceni pracę w ABC, gdyż jest ona ciekawa, zapewnia im ciągle możliwości rozwoju. W tej sytuacji bardzo ważną kwestią dla pracowników jest samodzielność i możliwość realizowania się w pracy – utrzymanie, zapewnienie takich możliwości wydaje się kluczowe w ABC.
Praca w ABC wydaje się zapewniać także pracownikom poczucie stabilności i bezpieczeństwa. Także warunki pracy w ABC powszechnie uznawane są za dobre.
Liczna grupa pracowników wskazuje także na zadowolenie z rozbudowanego pakietu socjalnego.
Natomiast odpowiedzi na pytanie „Co przeszkadza Ci w pracy w ABC, co chciałbyś(abyś) zmienić?”, pogrupować można w następujące obszary:
Organizacja pracy
Słaba organizacja pracy, chaos [9]
Zbyt wiele pomysłów realizowanych na raz
Procedury, biurokracja [5]
Mała innowacyjność, bezwład, krótkoterminowe myślenie [2]
Słabo zaplanowana praca [3]
Brak określonych celów
Narzucone procedury przez centralę [2]
Podejmowanie decyzji
Niezrozumiałe decyzje szefostwa [2]
Powolny proces decyzyjny [3]
Brak decyzji – chaos [3]
Brak klarownej decyzji na poziomie operacyjnym
Brak konsultowania decyzji z pracownikami
Obciążenie pracę
Zbyt duży zakres obowiązków, przeciążenie pracą [4]
Nocne godziny pracy
Podróże [2]
Nieprzewidywalny harmonogram wyjazdów służbowych
Poprawić dostęp do elektronicznej bazy danych, np. poprzez łącza bezprzewodowe
Umożliwić wykonanie niektórych prac biurowych w domu
Komunikacja
Zła informacja, komunikacja, przepływ informacji [6]
Ograniczanie dostępu do informacji
Komunikacja pomiędzy działami [3]
Informacja na tematy personalne
Brak informacji dotyczącej zakresu obowiązków
Spotkania, które nic nie wnoszą
Przełożeni
Relacje z bezpośrednim przełożonym – krytyka i upór z jego strony, niekompetencja, relacje z podwładnymi [4]
Niewystarczające dbanie o pracownika przez menedżerów
Za dużo osób na kierowniczych stanowiskach [2]
Brak dyrektora handlowego
Rotacje na stanowiskach zarządu
System motywacji i oceny
Brak informacji zwrotnej od przełożonego, uznania/oceny/motywacji [6]
Słaby system motywacji – brak indywidualnego podejścia
Chaos związany z nowym systemem opartym o BSC
Nierealistyczne cele
Bardziej liczy się doświadczenie niż potencjał i umiejętności
Możliwości rozwoju i awansu
Małe możliwości awansu, rozwoju [6]
Brak informacji o możliwościach rozwoju [3]
Niejasne kryteria doboru pracowników do stanowisk
Brak szkoleń, dostęp tylko dla wybranych [2]
Współpracownicy
Zła atmosfera [3]
Niekompetentny zespół współpracowników [4]
Słabe zaangażowanie w pracę pracowników [2]
Niechęć starszych pracowników do dzielenia się wiedzą
K. Kowalski4 [2]
Wynagrodzenia
Podwyższyć wynagrodzenie [5]
Kominy płacowe
4 Nazwisko zostało zmienione
Podnieść diety
Inne
Za dużo wymuszonych zmian organizacyjnych
Nierówne traktowanie kobiet i mężczyzn
Donosicielstwo
Lokalizacja i standard biura
Błędna polityka związana z oszczędnościami
Prymat nastawienia na wyniki nad sprawami interpersonalnymi
Powiązania rodzinne, znajomości [2]
Zestawiając te komentarze z odpowiedziami na pytania ilościowe opisanymi dalej, wyciągnąć można następujące wnioski:
Krytyczne opinie związane z pracą w ABC były zdecydowanie bardziej różnorodne niż opinie pozytywne.
Najwięcej krytycznych uwag dotyczyło kwestii związanych z organizacją pracy i procesem podejmowania decyzji w ABC. W zakresie tym krytykowano najczęściej:
Generalny chaos organizacyjny, „słabą organizację pracy”
Nadmierną biurokrację, sztywne procedury, czasami narzucane przez Centralę
Małą elastyczność, zbyt wolne podejmowanie decyzji lub brak decyzji w wybranych sprawach
Pewna grupa pracowników wskazywała także na problemy związane z przeciążeniem pracą, pracą po godzinach. Proponowano tu jednak konkretne pomysły naprawcze.
Dla części pracowników niewystarczająca jest sprawność komunikacji wewnątrz firmy. Komunikacja nie zawsze jest pełna, efektywna, nie zawsze
dotyczy rzeczywiście ważnych spraw, w tym spraw personalnych. Występują także problemy w komunikacji pomiędzy działami.
Sporo uwag pracowników dotyczyło kwestii bezpośrednio związanych z przełożonymi. Pewna grupa pracowników skarżyła się na ciągłe zmiany kierownictwa.
Pojawiały się taż głosy krytyczne dotyczące relacji z wybranymi bezpośrednimi przełożonymi, ale miały one raczej charakter jednostkowych przypadków.
Krytyka przełożonych dotyczyła głównie niewystarczającej informacji zwrotnej przy procesie oceny, w tym pozytywnej, braku indywidualnego podejścia przy ocenie. Konieczna wydaje się ciągle dalsza wspólna praca menedżerów i pracowników nad budową obiektywnego, ale zindywidualizowanego systemu oceny poszczególnych pracowników. System ocen powinien zakładać możliwość uzyskiwania także skrajnych ocen – odchodzić od ich uśredniania.
Konieczne wydaje się także uczulenie menedżerów na udzielanie częstszej, obiektywnej, konkretnej i także pozytywnej informacji zwrotnej pracownikom.
Pojawiały się uwagi związane z systemami rozwoju i awansu. Część pracowników nie widzi dla siebie możliwości dalszego rozwoju, choć grupa ta nie jest bardzo liczna. Część osób postrzega też dostęp do awansów, czy szkoleń jako mało sprawiedliwy. Konieczna wydaje się ciągle praca nad ścieżkami rozwoju szczególnie dla starszych i bardziej doświadczonych pracowników. Rozwój nie musi zawsze oznaczać wyłącznie awansu – można wykorzystać dążenie pracowników do samodzielności i odpowiedzialności.
Rozwój musi być jednak zawsze oparty o jasne i jasno komunikowane wszystkim pracownikom kryteria wiążące się z konkretnymi dokonaniami. W przeciwnym przypadku system będzie uznawany za niesprawiedliwy. To samo dotyczy kryteriów udziału w szkoleniach.
Pewne głosy dotyczyły złych relacji w pracy, złej atmosfery. Głosów przeciwnych było jednak znacznie więcej.
Pewna grupa pracowników wskazywała na kwestie związane z wysokością wynagrodzeń. W ocenie większości pracowników wynagrodzenia są jednak przyzwoite (co potwierdza odpowiednie pytanie zamknięte).
3.2.3 Ocena satysfakcji w obszarach
Ocenę satysfakcji pracowników w poszczególnych obszarach pokazują wykresy poniżej:
Wykres 4 Ocena satysfakcji pracowników w ABC w poszczególnych obszarach – średnie Źródło: opracowanie własne
Wykres 5 Ocena satysfakcji pracowników w ABC w poszczególnych obszarach – rozkłady odpowiedzi
Źródło: opracowanie własne
Najgorzej ocenione obszary to: możliwości awansu i system oceny pracowników. W tych przypadkach liczba niezadowolonych pracowników przewyższa liczbę osób zadowolonych.
System oceny pracowników oceniony został także wyraźnie gorzej w stosunku do dostępnych benchmarków rynkowych. Możliwości awansu oceniane są na przeciętnym poziomie w stosunku do dostępnych benchmarków – taka ocena jest charakterystyczna dla firm o stosunkowo płaskiej strukturze organizacyjnej.
Wręcz znakomicie w stosunku do benchmarków rynkowych oceniono wynagrodzenie i inne benefity. Komentarze mogą wskazywać, że ta ocena w największym stopniu jest zasługą bardzo rozbudowanego i cenionego przez pracowników systemu benefitów.
Najlepiej ocenionymi obszarami w badaniu są: bezpośredni przełożony, warunki pracy, wspomniane już wynagrodzenie i benefity oraz możliwości rozwoju. W tych przypadkach więcej niż połowa badanych deklaruje swoje zadowolenie.
W stosunku do dostępnych benchmarków rynkowych dość dobrze oceniany jest obszar
„bezpośredni przełożony”.
Podsumowując, pracownicy oczekują przede wszystkim poprawy systemu ocen pracowniczych (większy obiektywizm, indywidualizm, jaśniejsze kryteria, lepsza informacja zwrotna, w tym pozytywna). W miarę możliwości celowe byłoby także określenie jasnych kryteriów awansu, udzielanie informacji zwrotnej, wytyczenie ścieżek kariery.
3.2.4 Szczegółowa analiza wyników w przykładowym (najniżej ocenionym) obszarze
Najgorzej ocenionym obszarem w badaniu był system oceny pracowników.
Szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w tym obszarze pokazują wykresy poniżej:
2,93
2,72
2,72
3,07 2,71 2,84
2,90
1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Nasza firma posiada efektywne sposoby do oceny osiąganych wyników.
Indywidualne Cele (Individual Objectives - BSC) jako narzędzie pozwala sprawiedliwie
ocenić moją pracę
Moja ocena przy zastosowaniu Indywidualnych Celów (Individual Objectives
- BSC) jest adekwatna do moich osiągnięć.
Zakres wpływu Indywidualnych Celów (Individual Objectives - BSC) na premię jest
odpowiedni.
Kryteria mojej oceny są dla mnie jasne Osoby, które wyróżniają się w pracy, są
dostrzegane.
Podsumowując, system oceny w ABC jest zgodny z moimi oczekiwaniami.
Wykres 6 System oceny pracowników – szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w obszarze – średnie
Źródło: opracowanie własne
9 10 7
8 7 7 7
14 19 24 17 15
23 11
28 28
29 40 23
24 35
21 16
13 9 26
17 16
3 1 2 1 4 4 1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Nasza firma posiada efektywne sposoby do oceny osiąganych wyników.
Indywidualne Cele (Individual Objectives - BSC) jako narzędzie pozwala sprawiedliwie ocenić moją pracę
Moja ocena przy zastosowaniu Indywidualnych Celów (Individual Objectives - BSC) jest adekwatna do moich osiągnięć.
Zakres wpływu Indywidualnych Celów (Individual Objectives - BSC) na premię jest odpowiedni.
Kryteria mojej oceny są dla mnie jasne Osoby, które wyróżniają się w pracy, są dostrzegane.
Podsumowując, system oceny w ABC jest zgodny z moimi oczekiwaniami.
Zdecydowanie się nie zgadzam Nie zgadzam się Ani się zgadzam, ani nie zgadzam Zgadzam się Zdecydowanie się zgadzam
Wykres 7 System oceny pracowników – szczegółowe wyniki satysfakcji pracowników ABC w obszarze – rozkłady odpowiedzi
Źródło: opracowanie własne
Wszystkie kwestie w obszarze oceniono na bardzo niskim poziomie. Najniższe oceny dotyczą kwestii bezpośrednio związanych z Individual Objectives (system oceny pracowników oparty o BSC). Zdaniem pracowników BSC w niewielkim stopniu
odzwierciedla rzeczywiste zaangażowanie pracowników i ma niewielki wpływ na premię. Koniecznym wydaje się dalsze rozwijanie systemu ocen w porozumienie z pracownikami, większa indywidualizacja oceny, lepsze wykorzystanie całej dostępnej skali ocen.
Problemem jest, że pracownicy nie mają poczucia, że wyróżnianie się w pracy jest przez kogokolwiek dostrzegane. Ważne jest, aby menedżerowie rozmawiali z pracownikami o ich sukcesach, nawet wtedy, gdy nie wiąże się to z awansem lub podwyżką. Pracownicy oczekują większego uznania i zauważenia swoich osiągnięć.
Brak takich działań może prowadzić do stagnacji i niechęci podejmowania wyzwań.
Kryteria oceny są jasne tylko dla ok. 40% pracowników. 30% ma zdanie przeciwne.
Niejasność kryteriów oceny może wpływać na zaniżoną ocenę obszaru. Koniecznym wydaje się wypracowanie z pracownikami jasnych, jasno komunikowanych i przestrzeganych, w miarę możliwości obiektywnych i wymiernych kryteriów ocen.
3.3. Wnioski z badania – rekomendacje zarządcze
Szczegółowa analiza wyników badania doprowadziła do sformułowania następujących rekomendacji zarządczych, które były następnie dyskutowane z menedżerami firmy, a następnie stały się podstawą do pracy dla zespołów roboczych sformułowanych z pracowników firmy:
Praca nad ścieżkami rozwoju i kariery szczególnie dla starszych i bardziej doświadczonych pracowników. Rozwój nie musi zawsze oznaczać wyłącznie awansu – można wykorzystać dążenie pracowników do samodzielności i odpowiedzialności. Rozwój musi być jednak oparty o jasne i jasno komunikowane wszystkim pracownikom kryteria wiążące się z konkretnymi dokonaniami. W przeciwnym przypadku system będzie uznawany za niesprawiedliwy.
Określenie jasnych kryteriów dostępu do szkoleń dla pracowników.
Nagradzanie za innowacyjne pomysły, zachęcanie do nich przez menedżerów.
Klarowne formułowanie kryteriów awansów i informowanie o nich pracowników. W wybranych sytuacjach celowe może być rozważenie ogłaszania wewnętrznych konkursów o jasnych kryteriach na wakujące stanowiska. Ścisła informacja zwrotna od przełożonych o przyczynach ewentualnego niepowodzenia w wewnętrznych konkursach.
Zastępowanie obiektywnie niewielkich możliwości awansu w ABC możliwościami rozwoju – ambitne zadania, samodzielność, szkolenia.
Wobec wielkiego znaczenia przywiązywanego przez pracowników do samodzielności – przejrzenie istniejących procedur pod kontem możliwości decentralizacji wybranych zadań – może to się stać źródłem motywacji dla pracowników.
Dalsza wspólna praca menedżerów i pracowników nad budową obiektywnego, ale zindywidualizowanego systemu oceny poszczególnych pracowników.
System ocen powinien zakładać możliwość uzyskiwania także skrajnych ocen – odchodzić od ich uśredniania. Wypracowanie z pracownikami jasnych, jasno komunikowanych i przestrzeganych, w miarę możliwości obiektywnych i wymiernych kryteriów ocen.
Udzielanie przez menedżerów częstszej, obiektywnej, konkretnej i także pozytywnej informacji zwrotnej pracownikom. Częstsze rozmowy o osiągnięciach pracowników.
Poprawa poczucie organizacji pracy – precyzyjniejsze planowanie zadań, czas na planowanie pracy dla pracowników, nie ograniczanie jednocześnie samodzielności pracowników. Działania te muszą być jednak uzależnione od indywidualnych wymagań pracowników.
Przegląd obowiązków pracowników, efektywniejsze planowanie ich harmonogramów pracy i odciążenie najbardziej przeciążonych pracowników.
Dzielenia się menedżerów ważnymi informacjami z pracownikami, nie zatrzymywanie informacji dla siebie – dotyczy to zarówno dostępu do informacji wykorzystywanej w samej pracy przez pracowników, informacji o
celach ich własnych i ich działów, ale także informacji o planach i celach firmy.
Konieczność uspokojenia nastrojów po okresie intensywnych zmian organizacyjnych.
Usprawnienie komunikacji i zwiększanie integracji pomiędzy działami.
Utrzymanie systemu benefitów.
Bibliografia
1. Hackman, J.R., Oldham, G.R., Work Redesign, Addison-Wesley Publishing Company, Boston 1980
2. Mrówka, R., Pindelski, M., Badania satysfakcji pracowników w strategicznym zarządzaniu organizacją, w: red. Bartkowiak, R., Ostaszewski, J., Zaleska, M., Zarządzanie – uwarunkowania i procesy, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2007
3. Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1999
4. Vecchio, R. P., Organizational Behavior, Harcourt Brace, Fort Worth 1995
Załącznik
– kwestionariusz przykładowego badania satysfakcji pracowników
