Proces łączenia się uczestników kanałów dystrybucji

PROCES ŁĄCZENIA SIĘ UCZESTNIKÓW KANAŁÓW DYSTRYBUCJI

Monika Jedynak

Wprowadzenie

Procesy konsolidacji są przykładem integracji przedsiębiorstw. Powodzenie procesu integracji często jest uzależnione od umiejętności sprawnego zarządzania najważniej- szymi obszarami w łączących się organizacjach. Wśród kluczowych czynników sukce- su procesu integracji potransakcyjnej przedsiębiorstw wymienia się takie, jak: opraco- wanie szczegółowych planów przeprowadzenia procesu, uczciwa komunikacja wyja- śniająca zmiany i jasna prezentacja celów nabycia, zatrzymanie w firmie kluczowych pracowników oraz pozyskanie ich zaangażowania, a także zapewnienie procesowi łączenia odpowiedniego przywództwa²³⁵.

O ile zatem zarządzanie samym procesem integracji tak, aby możliwie zwiększyć prawdopodobieństwo przyszłego sukcesu, jest często omawianym zjawiskiem, o tyle dotychczasowe opracowania dotyczące zarządzania procesami fuzji i przejęć nie uwzględniają w sposób wyczerpujący logistycznych aspektów tego zagadnienia.

Tematyka logistyki w procesach integracji przedsiębiorstw obejmuje nieco odmien- ne kwestie niż tradycyjnie ujmowane, które koncentrują się na zarządzaniu samym procesem. Problematyka logistyki dotyczyć tutaj będzie w szczególności takich zagad- nień jak wybór strategii logistycznej, która w dużym stopniu determinuje możliwość podjęcia procesu integracji, z czego na szczególną uwagę zasługuje specyficzny rodzaj strategii, jaką jest zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcja ta odzwierciedla bowiem powiązania uczestników współpracujących w kanale dystrybucji i stanowi punkt wyj- ścia procesów integracyjnych.

Kolejnym istotnym elementem, który wpisuje się w tematykę fuzji i przejęć w sfe- rze logistyki, jest problematyka integracji pionowej i poziomej w kanałach dystrybucji.

Przyczyny, dla których procesy te są podejmowane, pozwalają określić, jakie czynniki determinują decyzje o łączeniu się organizacji sektora logistyki. Zasadne wydaje się

235 Omówienie kluczowych czynników sukcesu procesów integracji przedstawiono w pozycji: R. Krup- ski, B. Jasiński, Kluczowe czynniki powodzenia procesu integracji potransakcyjnej przedsiębiorstw [w:]

Przedsiębiorstwo partnerskie, red. M. Romanowska, M. Trocki, Difin, Warszawa 2002, s. 258–267.

również omówienie przykładu organizacji logistycznej, który ilustruje analizowaną tematykę w sposób praktyczny.

Dodatkowo, ze względu na odrębność tematyczną części poświęconej logistyce, omawianie problematyki rozpoczyna wprowadzenie dotyczące istoty, głównych zało- żeń i tendencji rozwojowych współczesnej logistyki. Wstęp ten pozwoli lepiej zrozu- mieć kwestie poruszane w dalszej części tekstu, a tym samym specyfika procesów fuzji i przejęć obszaru logistyki zostanie precyzyjniej zilustrowana.

Istota, główne założenia i tendencje rozwojowe logistyki

Pojęcie logistyki, jak również rozwój i zastosowanie koncepcji logistycznych mają stosunkowo bogaty rodowód. Termin ten pojawił się po raz pierwszy w dziedzinie wojskowości, a w literaturze ekonomicznej zastosowano go w Stanach Zjednoczonych pod koniec lat pięćdziesiątych XX wieku. Umownie można przyjąć, że ewolucja logi- styki w ekonomii rozpoczęła się po II wojnie światowej. Od tego czasu ulegała ona znacznym przemianom.

Początkowo logistyka utożsamiana była z fizyczną dystrybucją towarów i zajmo- wała się optymalizacją procesów transportu i magazynowania. W późniejszym czasie analiza logistyczna dotyczyła takich zagadnień, jak: zapasy, lokalizacja produkcji i magazynowania, przepływ informacji itp. Jednocześnie zaczęto się interesować ryn- kowymi aspektami procesów logistycznych.

Działalność logistyczna przeszła od działań fragmentarycznych w latach pięćdzie- siątych i na początku sześćdziesiątych, przez fazę fizycznej dystrybucji w latach sie- demdziesiątych, aż do zintegrowanego działania w latach osiemdziesiątych. W latach dziewięćdziesiątych, na bazie zintegrowanych działań, powstała koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw, w ramach której uwzględnia się: źródła surowców i dostawców, politykę zakupów i gromadzenia surowców, przepływ materiałów wewnątrz firmy, przechowywanie wyrobów gotowych, dystrybucję, magazynowanie i transport. W tym rozumieniu firma integruje swoich dostawców i klientów, stając się jednocześnie ogniwem w łańcuchu logistycznym. Integracja ta może przybierać formy współpracy partnerskiej lub wynikać z dominującej pozycji jednego z partnerów, który decyduje się na fuzję lub przejęcie innego uczestnika kanału dystrybucji.

Współcześnie logistykę definiuje się najczęściej jako proces zarządzania całym łań- cuchem dostaw. Łańcuch taki określa działalność związaną z przepływem produktów i usług, od jego oryginalnego źródła przez wszystkie formy pośrednie aż do postaci, w której produkty i usługi są konsumowane przez ostatecznego klienta. Istota logistyki sprowadza więc do integrowania zarządzania z tradycyjnymi obszarami produkcji, finansów i marketingu.

Analizując pojęcie logistyki, można stwierdzić, że w aspekcie koncepcyjno- -funkcjonalnym termin ten oznacza pewną koncepcję zarządzania przepływami dóbr

i informacji, w rozumieniu zbioru metod i funkcji planowania, sterowania, organizo- wania i kontroli, opartych na zintegrowanym i systemowym ujęciu tych przepływów.

Z kolei w aspekcie przedmiotowo-strukturalnym logistykę można traktować jako zintegrowany proces przepływów towarowych i informacyjnych oraz określony kom- pleks przedsięwzięć i rozwiązań strukturalnych związany z integracją i realizacją tych przepływów.

I wreszcie w aspekcie efektywnościowym pojęcie logistyki oznacza, że jest ona wyznacznikiem oraz determinantą wzrostu efektywności, zorientowanymi na oferowa- nie klientom pożądanego serwisu (poziomu i jakości obsługi logistycznej), przy jedno- czesnej realizacji struktury kosztów logistyki i wzroście ogólnej efektywności gospo- darowania w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem działań logistyki jest zatem łańcuch dostaw obejmujący materialne i niematerialne przepływy od źródła pochodzenia, poprzez wszystkie przemiany, aż do postaci konsumowanej przez ostatecznego klienta. Zadaniem logistyki jest koordynacja przepływu surowców i materiałów do produkcji, czyli: zakup, przyjęcie, magazynowa- nie i przemieszczanie do stanowisk przetwórczych, koordynacja czynności związanych z przygotowaniem wyrobów gotowych do wysyłki i dostarczenie ich finalnym odbior- com, koordynacja czynności mających na celu kształtowanie właściwego asortymentu towarów we wszystkich fazach dystrybucji. Celem logistyki jest zapewnienie ciągłości produkcji i sprzedaży, zapewnienie wysokiego (wymaganego) poziomu obsługi, mini- malizacja kosztów całego łańcucha przepływów²³⁶.

W wyniku nieustannych zmian, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstw, wzro- sła aktywność ekonomiczna uczestników rynku. Wzrost handlu międzynarodowego oraz możliwość globalnego korzystania z rynków zaopatrzenia i zbytu zwiększają za- kres działania logistyki globalnej, nadając szczególne znaczenie sferze transportu dóbr materialnych oraz towarzyszącym im procesom informacyjnym. Rozwój logistyki wywołany presją problemów logistycznych, którą można skonkretyzować jako presję kosztów i konkurencji, stał się przyczyną wielorakich przemian, przejawiających się między innymi jako konsolidacja posiadanych zasobów poprzez partnerstwo lub proce- sy fuzji czy przejęć.

Źródła zmian w logistyce są różnorodne. Można je dostrzec w polityce, w rozwoju nauk technicznych i ekonomicznych, we wzroście siły nabywczej, a także w zrozumie- niu konieczności racjonalnego wykorzystywania surowców, oszczędnego gospodaro- wania zasobami oraz powstrzymania degradacji środowiska naturalnego.

Siłą napędową rozwoju logistyki w ostatnich latach były głównie trzy elementy²³⁷: 1) światowe źródła zasobów: surowców i środków produkcji stały się dostępne

niemal we wszystkich miejscach naszego globu;

2) otworzyły się rynki konsumentów, a towary i usługi stały się łatwo dostępne;

3) technologie informatyczne, telekomunikacyjne, nośniki informacji i systemy ich zapisywania, gromadzenia i odczytu uczyniły z informacji główne źródło inspi-

236 W. Szczepankiewicz, Obsługa logistyczna sektora handlu. Uwarunkowania i kierunki zmian, Wy- dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 80.

237 I. Fechner, Logistyka na progu nowego stulecia, „Logistyka” 2002, nr 1, s. 14.

racji do rozwoju nowych strategii logistycznych, procesów integracyjnych, ułatwiły komunikację oraz wymianę danych i informacji.

Należy zwrócić uwagę, że zmieniają się nie tylko uwarunkowania działalności, ale także oczekiwania konsumentów i użytkowników. Wymagania stawiane współczesnej logistyce zmieniają się. W latach dziewięćdziesiątych firmy koncentrowały się na ob- niżaniu kosztów operacyjnych. Większość związanych z tym procesów dokonywała się wewnątrz firm. Masowa produkcja dobrej jakości, ale standardowych wyrobów, wdra- żanie systemów informatycznych i outsourcing były drogami do osiągnięcia tego celu.

Okazuje się jednak, że działania te w zbyt małym stopniu służyły rzeczywistej integra- cji firm w ramach łańcucha dostaw.

Obecna dekada zapowiada się inaczej – elastyczność i szybkość działania, persona- lizowana oferta, zindywidualizowany produkt i usługa stają się kluczowymi czynnika- mi sukcesu. Coraz większego znaczenia nabierać też będzie logistyka globalna, która wykracza poza granice państw czy regionów gospodarczych.

Zwiększają się także oczekiwania wobec logistyki. Przede wszystkim systemy logi- styczne w coraz większym stopniu powinny umożliwiać różnicowanie produktu zgod- nie z indywidualnymi wymaganiami klienta. Ponadto towary i usługi powinny być wytwarzane i dostarczane wyłącznie w ilościach odpowiadających rzeczywistemu zapotrzebowaniu. Dodatkowo udział kosztów niezwiązanych z tworzeniem wartości dla klienta w cenie produktu powinien być jak najmniejszy. Jednocześnie standardy dotyczące informacji o dostawcy i odbiorcy, produkcie, opakowaniu i usłudze logi- stycznej powinny być jednoznacznie określone, rozumiane i egzekwowane. Zwraca się też uwagę na znajomość pochodzenia produktu i jego drogi do konsumentów. I wresz- cie produkt stanowiący zagrożenie dla konsumenta lub użytkownika powinien być szybko i skutecznie zidentyfikowany i wycofany z rynku²³⁸.

Jednocześnie powstają rynki elektroniczne umożliwiające znalezienie dostawców i odbiorców, zakupy towarów i usług oraz realizację transakcji. Elastyczne i inteligent- ne łańcuchy dostaw stały się podstawową formą integracji i kooperacji przedsiębiorstw.

Rośnie rola usługodawców logistycznych oraz zakres i jakość świadczonych przez nich usług. Wydaje się zatem, że różnorodne formy współpracy pomiędzy partnerami, przy- bierające często postać fuzji lub przejęć, stanowią istotny element współczesnej logi- styki, a w przyszłości mogą nabierać coraz większego znaczenia.

Strategia logistyczna jako przesłanka oceny stopnia zintegrowania partnerów w kanale dystrybucji

Próbując dokonać syntezy strategii logistycznych, należy pamiętać, że występujące podziały są pewnym uproszczeniem, które wynika z faktu, że strategie logistyczne, podobnie zresztą jak wszystkie inne strategie funkcjonalne, a w tym przede wszystkim

238 Ibidem, s. 14–17.

strategie marketingowe, przenikają się wzajemnie ze strategiami konkurencyjnymi.

Konsekwencją tego założenia jest wyodrębnienie dwóch podstawowych podejść, a mianowicie: traktowanie strategii logistycznych jako bezpośredniego rozwinięcia strategii konkurencyjnej lub niezależne formułowanie strategii logistycznych w postaci oryginalnych koncepcji, wynikających z podejścia logistycznego.

W pierwszym wypadku punktem wyjścia jest model M.E. Portera, na podstawie którego można wyróżnić logistyczne strategie niskiego kosztu w skali całego rynku lub jego segmentu oraz strategie zróżnicowania, także w skali rynku lub segmentu²³⁹.

W drugim podejściu możliwe jest wyodrębnienie czterech głównych nurtów²⁴⁰:

● nurtu konwencjonalnych strategii logistycznych,

● nurtu logistycznego outsourcingu,

● nurtu partnerstwa logistycznego,

● nurtu szybkich cykli i integracji łańcucha dostaw.

Konwencjonalne strategie logistyczne opierały się w dużym stopniu na strategiach konkurencyjnych. Zadania logistyki koncentrowały się na minimalizacji kosztów, przy zachowaniu poziomu obsługi klienta porównywalnego do oferowanego przez konku- rentów. W stosunku do dostawców i odbiorców przyjmowano nastawienie konkuren- cyjne, dążono do wzmocnienia pozycji przetargowej firmy, biorąc pod uwagę tylko własne przychody i koszty. Stanowisko to w zasadzie wykluczało jakiekolwiek formy zorganizowanej współpracy, pozostawiając jedynie możliwość tzw. wrogiego przejęcia, które miało głównie finansowy, agresywny charakter.

W nurcie partnerstwa logistycznego współpraca z dostawcami i odbiorcami opiera się na kontraktach, a w strategiach nawiązujących do idei partnerstwa naczelnym ha- słem staje się kooperacja. Powstają zatem przedsiębiorstwa partnerskie, które współ- pracują z sobą na sformalizowanych zasadach.

Ostatni nurt strategii logistycznych to strategie, które rozwinęły się, bazując na po- jęciu oszczędności czasu, jako najważniejszego czynnika konkurencji, i koncepcji łań- cucha wartości tworzonego przez grupy firm. W strategie te najlepiej wpisują się fuzje i przejęcia, które stanowią wyraz dobrowolnego łączenia się podmiotów dla zwiększe- nia konkurencyjności. Nadmierne zdolności produkcyjne, dążenie do powiększenia rozmiaru to częste przyczyny fuzji i przejęć. Zależności pomiędzy strategiami konku- rencyjnymi a głównymi strategiami logistycznymi, które reprezentują wymienione cztery nurty, przedstawia tabela 15.

Wymienione strategie różnią się zakresem działań, do których się odnoszą, chociaż poszczególne zawierają w sobie wiele elementów pozostałych. W tabeli pogrubioną czcionką oznaczone zostały strategie sprzyjające procesom konsolidacji pomiędzy partnerami logistycznymi. Na szczególną uwagę zasługuje strategia zarządzania łańcu- chem dostaw, która stanowi niejako odrębną pozycję, wykraczającą poza wyżej przyto- czone. Jest to strategia, która wpływa na wszystkie podstawowe elementy konkurencji i/lub partnerstwa na rynkach towarowych: na cenę, jakość i sposób dostarczania.

239 M. Ciesielski, Logistyka w strategiach firm, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa–Poznań 1999, s. 47.

240Ibidem, s. 50.

Tabela 15. Zależności między strategiami konkurencyjnymi a strategiami logistycznymi

Dominująca strategia konkurencyjna Przywództwo

kosztowe

Rozwijanie kluczowych kompetencji

Uzyskiwanie przewagi dzięki współpracy

Konkurowanie zorien- towane na czas Dominująca strategia logistyczna

Redukcja kosztów

logistyki Zakup lub sprzedaż

usług logistycznych Usprawnianie syste- mu logistycznego w skali wielu firm

Szybkie cykle

Relacje między dostawcami i odbiorcami Konkurencyjna Współpraca na pod-

stawie kontraktu Obustronnie korzystna

współpraca Integracja łańcucha dostaw

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Ciesielski, Logistyka w strategiach firm, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa–Poznań 1999, s. 50.

Strategia zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw w integracji przedsiębiorstw

Łańcuch dostaw to integracja wszystkich działań w biznesie (rozwój, produkcja, sprze- daż, serwis, zakupy, dystrybucja, zarządzanie zasobami, działania wspierające) nie- zbędnych do zaspokojenia popytu na produkty lub usługi, poczynając od inicjującej eksploatacji surowców lub danych, a kończąc na ostatecznych dostawach do finalnego użytkownika. Skuteczne zarządzanie łańcuchem opiera się na integracji i zarządzaniu trzema rodzajami przepływów: produktów, informacji i środków finansowych. Prze- pływ informacji i środków finansowych odbywa się w obu kierunkach, podczas gdy produkty zazwyczaj płyną tylko w jednym kierunku, z wyjątkiem systemów, w których zachodzą odwrotne przepływy zwracanych produktów i części (zob. rysunek 49).

Podmioty gospodarcze biorące udział w procesie dostaw występują często w zmiennych rolach. Przykładowo, hurtownik jest odbiorcą producenta i dostawcą detalisty. W ten sposób tworzy się łańcuch dostaw (supply chain). W tradycyjnym po- dejściu uczestnicy łańcucha negocjują warunki dostaw niezależnie. Jeżeli jednak sko- ordynują swoje działania, mogą osiągnąć wspólne korzyści w postaci optymalizacji rodzaju i wielkości produkcji, wielkości i częstotliwości dostaw, tras przewozów itp.

Korzyści te mogą stanowić powód, dla których podmioty współpracujące z sobą w ramach łańcucha dostaw decydują się na połączenie w procesie fuzji lub przejęcia dla jeszcze większej maksymalizacji zysku. Porównanie tradycyjnego ujęcia z koncep- cją zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw ilustruje tabela 16.

Rysunek 49. Integracja przepływów w łańcuchu dostaw

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.J. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley Jr., The management of business logistics, West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul 1996, s. 10.

Tabela 16. Różnice między systemami tradycyjnymi a koncepcją zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw w warunkach fuzji i przejęć

Czynnik Systemy tradycyjne Łańcuch dostaw

Przepływy zapasów W pojedynczej firmie Koordynacja działań w kanale dystrybucji

Koszt Minimalizowany w firmie Cena produktu z kosztami

wyładunku

Informacje Przerywane Ciągłe/przejrzyste

Ryzyko Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone

Planowanie Skoncentrowane na firmie Wspólne/dzielone

Związki między organizacjami Zorientowane na firmę Zespoły łańcucha dostaw Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Blaik, Logistyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 170.

Źródłem powstania i rozwoju koncepcji zarządzania całym łańcuchem dostaw jest przekonanie, że odosobnione działania indywidualne zmierzające do osiągnięcia prze- wagi konkurencyjnej są coraz mniej skuteczne i efektywne. Współczesne wyzwania rozwojowe wymagają podjęcia wspólnych działań w celu konkurowania z całą zbio- rowością przedsiębiorstw, które tworzą łańcuch dostaw od wydobycia surowców do ostatecznych klientów. W zależności od konfiguracji łańcucha jego ogniwami mogą być różnego rodzaju firmy wydobywcze, przetwórcze i handlowe. Aktywnym pod- miotem łańcucha dostaw są również firmy logistyczne lub oferujące węższy zakres usług firmy przewozowo-spedycyjne.

Celem współpracy firm lub też ich związków formalnych (aliansów strategicznych, fuzji, przejęć) – ogniw łańcucha jest osiągnięcie, dzięki integracji i koordynacji, za- równo wysokiej efektywności poszczególnych przedsiębiorstw i ich sieci jako całości, jak i optymalizacja wartości dodawanej przez wszystkie ogniwa łańcucha do produktu oczekiwanego przez klienta. Powiązania te ilustruje rysunek 50.

Dostawcy Producent Hurtownicy Detaliści Konsumenci

Przepływ produktów Przepływ informacji

Przepływ środków finansowych

Rysunek 50. Kluczowe procesy integrujące łańcuch dostaw – rozszerzone przedsiębiorstwo

Źródło: opracowanie własne na podstawie: E. Wolffgram, Zintegrowany łańcuch dostaw. Etapy doskonalenia procesu [w:] Zintegrowany łańcuch dostaw. Doświadczenia światowe i polskie, red. K. Rutkowski, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1999, s. 27.

Korzyści z integracji i koordynacji działań w łańcuchu rekompensują wątpliwe ko- rzyści z tradycyjnej gry rynkowej rywalizujących z sobą firm. Łańcuch dostaw staje się zorientowanym na procesy, zintegrowanym podejściem do zarządzania zakupami, produkcją oraz dostawami towarów i usług do klientów. Każdy z potencjalnych uczest- ników zintegrowanego łańcucha dostaw powinien być postrzegany przez innych uczestników jako szczególnie predestynowany do świadczenia specyficznych usług.

Ponieważ każdy z nich jest skazany w długim okresie na korzystanie z zysków lub ponoszenie strat będących wynikiem działalności całego łańcucha, staje się to najistot- niejszym elementem jego istnienia. Jeżeli, idąc dalej, uczestnicy łańcucha połączą swoje siły poprzez fuzje lub przejęcie słabszego uczestnika przez silniejszego, to te zależności stają się jeszcze silniejsze, gdyż tworzą oni jeden organizm.

W praktyce realizacja jednej optymalnej strategii w całym łańcuchu dostaw jest trudna, ponieważ w krótkim okresie jeden lub kilku uczestników łańcucha dostaw mo- że stwierdzić, że jego/ich pozycja jest mniej korzysta od innych uczestników. Skutkiem tego podmiot taki albo wypada z łańcucha, albo łączy się z innym uczestnikiem. Zatem procesy przejęć lub fuzji w ramach współpracy w zintegrowanym łańcuchu dostaw mogą być dobrowolne lub częściowo wymuszone sytuacją.

Odpowiedzią na problemy związane ze wspólną strategią dla całego łańcucha było pojawienie się koncepcji ECR (efektywna obsługa klienta). Zgodnie z jej założeniami

Dostawcy Producenci Dystrybutorzy Detaliści

Rozwój produktu Planowanie popytu Realizacja zamówień

INTEGRACJA PRZEDSIĘBIORSTWO PO FUZJI LUB PRZEJĘCIU

KLIENCI

przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe, jak również inni uczestnicy łańcucha (np. oferenci usług logistycznych) ściśle z sobą współpracują w celu lepszego i szyb- szego zaspokajania potrzeb klienta.

U podstaw stworzenia tej koncepcji znalazły się alianse strategiczne w logistyce.

Alians wyróżniają spośród innych form kooperacji takie atuty, jak²⁴¹:

● podział odpowiedzialności za zarządzanie aliansem,

● zachowanie tożsamości organizacyjnej przez każdego z partnerów,

● stały transfer zasobów między partnerami,

● niepodzielność, integralność projektu lub instytucji projektu.

Kolejnym etapem kooperacji przedsiębiorstw może być fuzja lub przejęcie. Wów- czas występuje konieczność podziału wszystkich decyzji logistycznych w organizacji, która powstała po połączeniu. I tak problemy decyzyjne procesu integracji potransak- cyjnej w obszarze logistyki mogą dotyczyć następujących zagadnień:

● wielkości i struktury produkcyjnej,

● wyboru powiązań organizacyjnych między nowymi partnerami,

● wyboru metod zarządzania flotą transportową oraz metod sterowania zapasami i kontroli poziomu zapasów.

Proces fuzji lub przejęcia w odniesieniu do firm logistycznych może umożliwić osiąganie przewagi konkurencyjnej dzięki udoskonaleniu systemu logistycznego, jak również projektowania na podstawie istniejących przed połączeniem systemów logi- stycznych nowych usług logistycznych na nowych rynkach.

Integracja pozioma i pionowa w ramach kanału dystrybucji w procesach łączenia się przedsiębiorstw

We współczesnych gospodarkach występuje duża różnorodność kanałów dystrybucji produktów z miejsc ich wytwarzania do końcowego konsumenta. Pomimo rozwijania wielu nowoczesnych form sprzedaży (sprzedaż wysyłkowa zgodnie z zamówieniami, bezpośrednia dostawa przez producenta, e-commerce), w dalszym ciągu głównym źródłem zakupów ludności są punkty sprzedaży detalicznej.

Wraz z rozwojem orientacji marketingowej w działalności przedsiębiorstw i prze- mian w strukturze podmiotowej rynku zmienia się również podejście do kształtowania procesu dystrybucji. Podstawowe kierunki przekształceń w organizacji dystrybucji dotyczą najczęściej takich problemów, jak:

● wzrost wymagań końcowych nabywców,

● wzmocnienie roli handlu w procesie dystrybucji,

● wzrost znaczenia logistycznej koncepcji organizacji przepływów fizycznych.

241 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, wyd. III zmienione, Pol- skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003.

Przesłanki te oznaczają zmianę działalności w kierunku ścisłej współpracy wszyst- kich przedsiębiorstw uczestniczących w przepływach fizycznych dóbr od miejsca po- chodzenia surowców do ostatecznego klienta, której przejawem jest między innymi łączenie się dotychczasowych partnerów poprzez fuzje lub procesy przejęć.

Ważnym czynnikiem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa jest możliwie najlepsze zaspokojenie potrzeb klienta. U podstaw strategii logistycznych w tym względzie znaj- dują się dwie zasady ukierunkowania przepływów dóbr fizycznych, a mianowicie:

● zasada „pchaj” (push) – określenie zapotrzebowania, a następnie „popychanie”

w dół kanału dystrybucji,

● zasada „ciągnij” (pull) – określone z wyprzedzeniem zapotrzebowanie w ostat- nim ogniwie dystrybucji „ciągnie” produkt w dół kanału dystrybucji.

Decyzje dotyczące wyboru systemu dystrybucji są bardzo trudne i należy je rozpa- trywać kompleksowo. Tworzą się bowiem względnie trwałe powiązania przedsiębior- stwa z innymi podmiotami rynku, które determinują stopień penetracji rynku i mają wpływ na osiągane wyniki ekonomiczne. Wymagają one uwzględnienia wielu czynni- ków, zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, mających swoje źródło w potencjale i strategii działania przedsiębiorstwa. Indywidualny sukces poszczególnych uczestni- ków kanału dystrybucji zależy od działań pozostałych uczestników. Zrozumienie tego faktu i uświadomienie sobie jego znaczenia dla efektywności nie tylko procesów logi- stycznych, ale także marketingowych przedsiębiorstwa, skutkuje często decyzją o współpracy lub połączeniu sił i zasobów z wybranymi uczestnikami kanału dystrybu- cji. Fuzje lub przejęcia w gronie uczestników kanału powodują, że obok tzw. konwen- cjonalnych kanałów dystrybucji, w których każdy uczestnik samodzielnie poszukuje możliwości maksymalizacji swojego zysku, rozwijają się różne formy powiązań do- tychczas niezależnych uczestników kanału.

Analiza zachowań rynkowych przedsiębiorstw wskazuje na przechodzenie od po- dejścia transakcyjnego (kanały konwencjonalne) w kształtowaniu dystrybucji do współpracy i zintegrowania działań w całym kanale dystrybucji. Można wskazać róż- norodne zjawiska, które sprzyjają zmianom szeroko rozumianej kooperacji i konkuren- cji rynkowej²⁴²:

● coraz bardziej ustala się zasada jawności konkurencji, a także poszukiwania form porozumień i uzgodnień, w tym uzgodnień dystrybucyjnych, które elimi- nują zbędne lub nadmierne wydatki,

● coraz częściej konsumenci lokalni akceptują zachowania firm globalnych, przy- czyniając się tym samym do zacierania różnic między znanymi do niedawna modelami i kulturami konsumpcji, a także modelami i kulturami kooperacji i dystrybucji,

● coraz częściej przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe łączą swoje siły, aby prowadzić wspólne badania rynkowe, wspólną strategię dystrybucji, uwzględnić nowe wyróżniki kultury dystrybucji, wprowadzić postęp techniczno- organizacyjny na wielu płaszczyznach i traktować wszystkie te elementy jako ważne narządzie konkurencji i usprawnień dystrybucyjnych,

242 M. Strużycki, Dystrybucja finalna w procesach rozwoju przedsiębiorstw handlowych, „Handel We- wnętrzny” 1999, nr 2–3.

● coraz trudniej dzisiaj określić granice rynków lokalnych, ale także granice ryn- ków globalnych, co jest rezultatem ogromnej mobilności konsumentów, którzy postępują wedle własnych wzorców i upodobań,

● procesy dystrybucji finalnej wskazują, że standardy towarowe i usługowe ofe- rowane klientom tracą swoją trwałość i wywołują zaskakujące zjawiska na – wydawałoby się – ustabilizowanych rynkach.

Producenci nie są już w stanie sami rozwiązać wszystkich problemów związanych z kształtowaniem systemu dystrybucji. Abstrahując od rodzaju produktu i jego prze- znaczenia, wynika to głównie z wielkości rynku, kosztów dotarcia z produktem do ostatecznego klienta, nasilającej się konkurencji i szybko zmieniających się zachowań klientów. Z tego powodu coraz częstszym rozwiązaniem stają się różne formy koope- racji, od współpracy partnerskiej do aliansów strategicznych, przejęcia czy fuzji. Wy- bór strategii kooperacji w sferze dystrybucji wymaga odpowiedzi na wiele pytań²⁴³:

● jakie elementy ma zawierać pakiet kooperacyjny (przedmiot współpracy),

● z jakim natężeniem będzie przebiegała współpraca,

● według jakich kryteriów dobierać partnerów,

● jak realizować zadania wynikające z programu współpracy.

Poprzez strategię kooperacji, jak również różne formy konsolidacji (alianse, fuzje, przejęcia), przedsiębiorstwa dążą do wspólnego osiągania celów w odniesieniu do rynku docelowego, szczególnie w zakresie wprowadzania innowacji produktów i kształtowania wizerunku produktu (marki). Więzi kooperacyjne w związkach przed- siębiorstw dają się różnorodnie systematyzować i można wyodrębnić na przykład związki kooperacyjne doraźne, związane z realizacją pojedynczej transakcji, mające zazwyczaj luźny charakter, oraz trwałe, które mogą wynikać z wyspecjalizowania funkcjonalnego.

Najczęstszym podziałem powiązań jest ich podział na więzi pionowe i poziome.

Przykład kooperacji pionowej i poziomej w kanale dystrybucji ilustruje rysunek 51.

Więzi pionowe polegają na współpracy przedsiębiorstw należących do różnych faz procesu dystrybucji (np. hurt, detal). Partnerzy mogą być wówczas kontrahentami, pomiędzy którymi następuje przepływ towarów, skutkiem czego jest maksymalizacja sprzedaży lub racjonalizacja kosztów. Natomiast kooperacja pozioma dotyczy przed- siębiorstw tej samej fazy procesu gospodarczego i może mieć charakter związków branżowych lub komplementarnych. Powiązania pomiędzy partnerami polegają na wniesieniu przez poszczególne, niezależne lub powiązane z sobą przedsiębiorstwa kapitału, licencji, know-how itp. Współdziałanie traktują one jako sposób na zmniej- szenie ryzyka produkcji i/lub sprzedaży oraz osiągnięcie konkretnych korzyści finan- sowych. Ponadto integracja pozioma przyczynia się do zwiększenia siły przetargowej na rynku, zmniejszenia kosztów produkcji, łatwiejszego dostępu do informacji rynko- wej oraz dostępu do kredytów, co daje możliwość wspólnego inwestowania. Istotną korzyścią jest także możliwość zawierania kontraktów na dostawę większych ilości produktów o określonym standardzie jakościowym.

243 Ibidem.

Producent 1

Hurtownik 1

Detalista 1

Producent 2

Hurtownik 2

Detalista 2 Detalista 3 Detalista 4

OSTATECZNI NABYWCY

Integracja pionowa Integracja pozioma

Rysunek 51. Integracja pionowa i pozioma kanałów dystrybucji Źródło: opracowanie własne.

W Polsce najczęściej występują związki poziome funkcyjne polegające na tworze- niu grup zakupowych przez hurtownie (często o charakterze aliansów strategicznych) oraz detalistów, a także związki pionowe hurtowni z detalistami (inicjowane przez hurtownie), które można traktować również jako funkcyjne, ponieważ ich podstawo- wym obszarem jest sprzedaż. W rolnictwie natomiast najczęściej spotyka się grupy producenckie, które przynoszą takie korzyści, jak:

● wyższa cena zbytu produktów „grupowych” ze względu na większe możliwości wynegocjowania ceny przez grupę,

● możliwość tańszego grupowego zakupu środków produkcji,

● obniżenie kosztów sprzedaży poprzez poprawę efektywności świadczonych usług lub zwiększenie skali działania,

● zwiększenie się udziału poszczególnych producentów w marży rynkowej²⁴⁴. Innym przykładem tego typu powiązań jest współpraca firm typowo logistycznych jak firmy transportowe czy kurierskie, których procesy współpracy przybierają często ściślejsze związki (fuzje, przejęcia).

Zintegrowane wertykalnie kanały dystrybucji funkcjonują z kolei jako profesjonal- nie zarządzany i centralnie programowany łańcuch powiązań uczestników różnych szczebli. Pionowa integracja w ramach kanału dystrybucji może powstać na trzy spo- soby²⁴⁵:

244 http://www.logistykafirm.com/sa.php?aid=285&p=0&cat=12&catname=Praktyka#upl, stan z 31.03.2006 r.

245 Podstawy marketingu, red. J. Altkorn, Instytut Marketingu, Kraków 1999.

1) posiadanie na własność firm działających na kolejnych lub poprzedzających szczeblach kanału – kanały kooperacyjne (własne),

2) zawarcie kontraktu między uczestnikami kanału – kanały kontraktowe,

3) ekonomiczna dominacja jednego z uczestników kanału dystrybucji – kanały ad- ministrowane.

Do głównych korzyści wynikających z integracji pionowej zaliczyć można²⁴⁶:

● możliwość szybszego i sprawniejszego komunikowania się wewnątrz kanału,

● większy i łatwiejszy dostęp do niezbędnych informacji,

● możliwość większej kontroli działań,

● dużo większą koordynację działań,

● elastyczność i szybkość reakcji na zmiany warunków rynkowych,

● oszczędność czasu i obniżenie kosztów,

● eliminację powtarzalnych czynności,

● realizację operacji na większą skalę,

● wzmocnienie pozycji na rynku.

W Polsce integracja pionowa kanałów dystrybucji staje się zjawiskiem coraz bar- dziej powszechnym. Na przykład znaczna część przedsiębiorstw produkujących mar- kowe artykuły spożywcze stosuje kanały zintegrowane pionowo – przede wszystkim kanały kontraktowe. Podstawą powiązań między pośrednikami są najczęściej umowy długookresowe (dystrybucyjna, o przedstawicielstwo, patronacka), obszarem współ- pracy zaś są takie działania, jak: promocja (głównie reklama i promocja sprzedaży), obsługa reklamacji, badania rynku, świadczenie usług na rzecz odbiorcy, zbierane za- mówień.

Przykład procesów łączenia się przedsiębiorstw w sektorze logistycznym – grupa schenker

Grupa Schenker²⁴⁷ z roczną sprzedażą na poziomie 8 miliardów euro, mająca 39 000 pracowników i 1100 oddziałów na całym świecie, jest jednym z głównych dostawców zintegrowanych usług logistycznych. Dysponując środkami transportu lądowego, lotni- czego i morskiego, Schenker oferuje kompleksowe rozwiązania logistyczne oraz za- rządzanie globalnym łańcuchem dostaw. W ramach Deutsche Bahn AG, Schenker jest częścią grupy firm zajmujących się transportem i logistyką.

Na przełomie roku 2004 i 2005 nastąpiło połączenie firm Spedpol i Schenker, działających w ramach międzynarodowego koncernu logistycznego Schenker. W wy- niku fuzji firmy Schenker Sp. z o.o. ze Spedpolem – liderem w tzw. flow logistics, powstał jeden z największych operatorów logistycznych na rynku polskim. Nowy Schenker w Polsce to: 1300 pracowników, 17 zintegrowanych informatycznie terminali

246 Ibidem.

247 http://www.schenker.pl/web/inex.nsf/ID/schenker_polska?OpenDocument, stan z 31.03.2006 r.

logistycznych, 7 magazynów celnych, około 200 krajowych i 40 międzynarodowych, codziennych, regularnych połączeń samochodowych. To także dziesiątki tysięcy kra- jowych i międzynarodowych przesyłek dziennie.

Połączenie spółek sprzyja zbudowaniu silnego organizmu gospodarczego działają- cego w sieci międzynarodowego koncernu logistycznego. Firma bazuje na nowocze- snych platformach informatycznych w ramach globalnych łańcuchów dostaw, oferując swoim klientom, po procesie konsolidacji, jeszcze większe wsparcie w budowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku. Formalny proces inkorporacji Schenkera przez Spedpol został zakończony w listopadzie 2004 roku. Właściciele obu firm już wcze- śniej dbali o spójność informacji poprzez ustanowienie rad nadzorczych, które w więk- szości składały się z tych samych osób. Przy czym prezesi obu firm na zasadzie wza- jemności również uczestniczyli w radach nadzorczych.

Obie firmy od dawna należały do grupy logistycznej Schenker, która jest jednym z największych operatorów logistycznych na świecie. Jej działalność obejmuje zarów- no dystrybucję krajową, jak i międzynarodową z wykorzystaniem wszystkich gałęzi transportu. Nazwa Schenker jest rozponawalna w Europie, Azji, Afryce i obu Amery- kach, a także w Australii. Marka Spedpol była wykreowana tylko w Polsce. Dlatego właśnie po połączeniu firma przyjęła nazwę Schenker. Chodziło zatem o zachowanie jedności na całym świecie, choć w niektórych krajach zdarzają się odstępstwa.

Mimo że formalny proces integracji dobiegł końca, to faktycznie nadal pracownicy obu firm poznają swoje specyficzne obszary działania, uczą się wzajemnie od siebie.

Wszystkie podstawowe działy, jak: administracja, sprzedaż, informatyka, produkcja czy HR, zostały już zgodnie z wcześniejszym założeniem połączone.

Największym wyzwaniem stało się uzyskanie efektu identyfikowania się z nową firmą – na pewno trudniejsze zadanie stanęło przed pracownikami byłego Schenkera, dla których zmieniło się prawie wszystko: miejsce pracy, otoczenie kolegów, szef, a w wielu wypadkach także zakres obowiązków. W nieco mniejszym stopniu zmiany te dotknęły pracowników Spedpolu.

Kolejnym problemem, z którym firma musiała sobie poradzić, był przepływ informa- cji. Obawa przed nieznanym spowodowała znaczne uwrażliwienie wszystkich pracowni- ków na plotki. Aby zmniejszyć zagrożenie, stworzono szczególna grupę zadaniową do spraw komunikacji oraz powołano pełnomocnika zarządu. W cyklach cotygodniowych zbierano pytania od pracowników, wysyłane drogą mailową anonimowo. Strategia dzia- łania firmy oparta jest na równowadze między trzema obszarami: ekonomią, etyką i ekologią.