InnoWaCyjnoŚć I ZaRZąDZanIe ZMIanaMI W pRaCy bIblIotek

(1)

Małgorzata Kowalska-Chrzanowska

Rozdział 5

InnoWaCyjnoŚć I ZaRZąDZanIe ZMIanaMI W pRaCy bIblIotek

5.1. Istota zmian i innowacji

Każda epoka niesie z sobą przeobrażenia o mniej lub bardziej spektaku- larnym charakterze. te, których doświadczamy od końca XX w. wymykają się dotychczasowym dogmatycznym teoriom, ponieważ u ich podstaw nie leży jeden rodzaj czynników sprawczych (strukturalne, technologiczne, gospodar- cze, polityczne, społeczne, mentalne), lecz ich zespół. W efekcie oddziaływania tego swoistego konglomeratu transpozycji funkcjonujemy w rzeczywistości nieustających zmian, wobec których musimy wykazywać się ciągłym stanem gotowości, adaptacji i otwartości czy – jak trafnie ujmuje to Zygmunt Bauman – przeżywać swoje życie w stanie niepokoju i troski o to, by „nie dać się za- skoczyć, by nadążyć za szybkim biegiem wydarzeń, by nie zostać z tyłu, nie przeoczyć «terminu ważności», nie obarczyć się posiadaniem czegoś, co nie budzi już żądzy posiadania, nie przegapić momentu, w którym trzeba zmienić taktykę i nie przekroczyć granicy, zza której nie będzie już odwrotu” [7, s. 6].

Zwyczajowo zmiany postrzegane są jako zaistnienie sytuacji lub sta- nów rzeczy odmiennych względem obowiązujących dotychczas [24, s. 69;

51, s. 289]. Ze względu na stopień radykalności, zmiany dzieli się z reguły na usprawnienia, modyfikacje i innowacje. W kontekście funkcjonowania orga- nizacji usprawnienia i modyfikacje oznaczają niewielkie przekształce- nia, poprawki lub przeróbki jakiegoś aspektu działania organizacji (np.

zestawu procedur) bądź też ostateczne efekty zmian (np. transformacje struktur). Innowacje natomiast utożsamiane są z wdrażaniem nowych albo znacząco udoskonalonych produktów, usług i procesów (z zachowa- niem dotychczasowych specyficznych właściwości dostrzeganych przez odbiorców lub oferowanej użyteczności), jak również wprowadzeniem nowych metod marketingowych lub organizacyjnych redefiniujących sposób pracy lub relacje z otoczeniem [18; 63]. o ile usprawnienia czy mo- dyfikacje uważa się za bodźce reaktywne – wymuszające podjęcie jakiegoś

(2)

koniecznego działania (nie zawsze pozytywnego) w związku ze zmieniającym się otoczeniem, innowacje traktuje się jako czynniki proaktywne – kreujące pozytywną energię, zawierające elementy nowości oraz nadające działaniom kierunek naprzód [14]. Kluczową różnicą między zmianą a innowacją jest więc wielkość i zasięg dokonujących się przeobrażeń. Upraszczając można zatem powiedzieć, że zmiana oznacza zwykle modyfikację jednego, a częściej wielu powiązanych z sobą obszarów funkcjonowania danego podmiotu, zaś innowacja – pewien punkt przełomowy, torujący drogę do wdrażania nowatorskich rozwiązań, doskonalenia istniejących zasobów i procesów oraz zwiększania potencjału i wartości organizacji.

o potrzebie i ważkości wprowadzania zmian i innowacji – zarówno w wy- miarze osobistym, jak i instytucjonalno-organizacyjnym – nikogo nie trzeba już dziś przekonywać. Postępująca informatyzacja, konwergencja urządzeń, renesans idei wspólnotowości, a wreszcie usieciowiony charakter gospodarki stosunkowo szybko uświadamiają, że ten kto nie dostosowuje do panujących warunków pozostaje daleko w tyle lub całkowicie wypada z obiegu. Skuteczne przeprowadzenie procesu zmian, zwłaszcza tych związanych z funkcjonowa- niem biblioteki, nie jest jednak zadaniem łatwym. Wymaga bowiem wnikliwego zdiagnozowania potrzeb oraz przygotowania projektu zmian, znajomości metod i narzędzi wspomagających zarządzanie zmianami, przełamywania oporu czy wykształcania postawy otwartości, a wreszcie uruchomienia konkretnych działań w sposób świadomy, zorganizowany i kontrolowany przez zarządzającego.

czynniki determinujące wprowadzanie zmian i innowacji pochodzić mo- gą zarówno ze środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego biblioteki.

Najczęściej do wewnętrznych bodźców zmian zalicza się zasoby materialne i niematerialne, tj. kapitał społeczny (postawy, motywacje, umiejętności, kom- petencje, ambicje, systemy i style zarządzania ludźmi), kulturę organizacyjną (panujące normy i wartości), struktury organizacyjne (formalne i nieformal- ne, grupy interesariuszy) oraz systemy informatyczne. Wśród zewnętrznych determinantów wymienia się natomiast otoczenie międzynarodowe, zmiany polityczne, procesy demograficzne, mody i trendy, zmiany w środowisku na- turalnym, postęp technologiczny, przepisy prawne, wzrost konkurencji i wy- magań klientów, wirtualizację rynków, rozwój nowej wiedzy czy globalizację [62, s. 19-20].

tak jak nie da się zatrzymać przeobrażeń dokonujących się w obrębie wszystkich wymienionych wyznaczników zmian, tak również – niezależnie od planów, woli czy ambicji kadr zarządzających – nie da się uniknąć samego wprowadzania zmian w różnych obszarach funkcjonowania biblioteki. Zmia- ny te można jedynie antycypować, projektować i kontrolować. Aby działania wdrożone względem zaistniałego problemu przynosiły jednak pożądany

(3)

efekt, konieczne jest dobre rozpoznanie przyczyn zmian. Nie każda zmiana musi być przecież innowacją, zaś nie każda innowacja przyniesie oczekiwaną zmianę. Jedynie zmiana zakończona sukcesem ma szansę stać się innowacją, a innowacja odpowiednio wprowadzona przynieść zmianę.

5.2. Rodzaje zmian i innowacji

literatura z zakresu zarządzania obfituje w wiele różnych typologii zmian i innowacji, od bardzo ogólnych po niezwykle szczegółowe. Ze względu na cel wyróżnia się m.in. zmiany rozwojowe i zachowawcze, ze względu na zasięg – zmiany makro- i mikrosystemowe, ze względu na przedmiot/obiekt – zmiany strukturalne, funkcjonalne, technologiczne i społeczne, a ze względu na ich skuteczność – zmiany ewolucyjne, rewolucyjne, doskonalące, a także zuboża- jące [55, s. 498-499].

Ponieważ wśród badaczy panuje pogląd, że o rodzaju zmiany decydować może jedna lub kilka zmiennych jednocześnie, w piśmiennictwie fachowym wskazuje się na istnienie dwóch klasyfikacji zmian – klasyfikacji jedno- i wie- lowymiarowej. W każdej z nich przyjmuje się odmienne kryteria rozróżniania poszczególnych typów zmian (por. tab. 1).

Również w odniesieniu do innowacji proponuje się dwa podejścia: podejś- cie zamknięte (ang. closed innovation) i podejście otwarte (ang. open innova- tion). Pierwsze wyrasta z założenia, że proces innowacyjny oparty jest wy- łącznie na zasobach wewnętrznych (własnych) danego podmiotu oraz, że jest on silnie kontrolowany i chroniony przed konkurencją. taki model działania wymaga od organizacji wytyczenia precyzyjnych i długofalowych strategii, budowania zespołów zadaniowych, delegowania obowiązków do ściśle okreś- lonych członków tych zespołów i kontrolowania ich postępów. Wiąże się on także z dużymi nakładami na badania i rozwój [27].

Nowe, otwarte podejście do innowacji eksponuje natomiast budowanie relacji z innymi uczestnikami rynku, angażowanie interesariuszy w procesy innowacji i prowadzenie działalności w skali globalnej. Sednem tego modelu jest logika działania zorientowana „na zewnątrz” – zakładająca wykorzy- stywanie zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych źródeł pomysłów [15;

38]. Henry W. chesbrough – twórca i propagator nowego spojrzenia na proces tworzenia innowacji – wskazuje, że w świecie szeroko rozpowszechnianej i dostępnej wiedzy, organizacje i firmy nie mogą polegać wyłącznie na swoich własnych badaniach, lecz powinny dzielić się wiedzą oraz nabywać rozwiąza- nia od innych podmiotów [11].

Koncepcjami wpisującymi się w otwarte podejście do innowacji są m.in.

koncepcja popytowego podejścia do innowacji (tzw. innowacje płynące od użytkownika, ang. User-Driven Innovation) oraz koncepcja masowej kasto-

(4)

tabela 1. Klasyfikacje i rodzaje zmian w organizacji rodzaj

klasyfikacji Kryterium

klasyfikacji rodzaje zmian autor koncepcji

jednowymiarowa

relacja czasowa w stosunku do zmiany otoczenia

zewnętrznego

planowana (antycypacyjna)

• dostosowawcza (adapta-

• cyjna) John P. Kotter

[25; 26]

przyczyna zmiany • przymusowa dobrowolna

• Ewa Masłyk-Musiał

[36; 37]

fazy ruchu organizacyjnego

identyfikacja organizacji

• z otoczeniem sposoby koordynacji

• działań

sposoby kontroli działań

• układy władzy

•

Ewa Masłyk-Musiał [36; 37]

inwencja • kontynuowana precedensowa

• Ewa Masłyk-Musiał

[36; 37]

czas trwania • ewolucyjna rewolucyjna

• larry E. Greiner

[16; 17]

tempo i skala zmiany • odcinkowa kompleksowa

• Jan Bagiński

[4]

rozmiar zmiany

rozwój

• przekształcenie

• transformacja

• strategiczna

• operacyjna

•

Michael Armstrong [3]

rodzaj zmiany • jakościowa ilościowa

• Jan Skalik [52]

charakter zmiany

innowacyjne

• adaptacyjne

• Annie Bartoli,

Philippe Hermel [6];

Zofia Mikołajczyk [39; 40]

treści zmiany • funkcjonalne (procesy, procedury)

strukturalne

• Jan Skalik [52]

wielowymiarowa

zasięg zmiany a czas

zmiany • sanacja transformacja

• ograniczanie zakresu

• działalności – downsizing zmiana metod działalności

• – reengineering

programy oszczędnościowe

• zarządzanie ukierunkow-

• ane na kompleksową jakość

leonhard Fopp [13]

zasięg zmiany i czas realizacji zmiany

w stosunku do zjawisk zachodzących

w otoczeniu

dostrajanie

• reorientacja

• adaptacja

• odbudowa

•

David A. Nadler, Michael tushman

[41; 42]

poziom innowacyjności,

zespołowość działań, poziom bezpieczeństwa

potencjalna porażka

• budowanie zespołów przy

• wzroście kreatywności przełamywanie oporów

• przy wzroście zespołowości budowa zespołów

• przełamywanie oporów

• przy wzroście kreatywności wzrost kreatywności

• przełamywanie oporów

• potencjalny sukces

•

Anna Zarębska [64]

(5)

mizacji (ang. mass customization). Pierwsza z wymienionych zakłada wdra- żanie działań innowacyjnych w oparciu o rzeczywiste potrzeby konsumentów oraz ich wiedzę (np. klocki lego). Akcentuje także konieczność produkcji oraz sprzedaży towarów i usług, na które jest rzeczywiste zapotrzebowanie, włą- czanie konsumentów w działania innowacyjne (obserwacja procesów; poszu- kiwanie, identyfikacja, tworzenie nowych rozwiązań; opiniowanie i ulepsza- nie istniejących produktów i usług; budowanie strategii) oraz inwestowanie w umiejętności pracowników mające na celu lepsze zrozumienie potrzeb klien- tów. Druga z koncepcji – masowa kastomizacja – również wysuwa na pierwszy plan zaangażowanie klientów w tworzenie produktów i usług. Zasadniczym celem jest tu jednak oferowanie na rynek masowy towarów dostosowanych czy spełniających oczekiwania klientów indywidualnych (np. możliwość zło- żenia komputera osobistego, zbudowanego z podzespołów wskazanych przez klienta). W podejściu tym przewiduje się różne poziomy uwzględniania party- cypacji klienta: od ścisłej współpracy z firmą w celu skonfigurowania produktu finalnego (kastomizacja kolaboratywna), poprzez dostarczanie klientowi produktu w postaci modularnej (kastomizacja adaptacyjna), aż po minimalne dostosowanie produktu standardowego do oczekiwań klienta indywidualne- go (kastomizacja kosmetyczna) oraz wprowadzenie zmian do produktu przez firmę na podstawie obserwacji zachowań klienta w trakcie wcześniejszych kontaktów (kastomizacja transparentna) [43; 45].

5.3. procesy wdrażania zmian i innowacji

Wyjaśnianie mechanizmów zachodzących zmian ułatwiają tzw. modele planowania i wprowadzania zmian. Brak zgodności badaczy co do wymiarów rozpatrywania tych procesów sprawia, że w literaturze wymienia się kilka ro- dzajów modeli, m.in. rozpatrujących wprowadzanie zmian z punktu widzenia sposobu realizacji tego procesu, jak i jego uczestników/decydentów.

Na przykład larry E. Greiner oraz Kim S. cameron i Robert E. Quinn, którzy planowanie i wdrażanie zmian łączą z budową i rozwojem kultury organizacyjnej, proponują modele wzrostu organizacji, zintegrowane modele rozwoju organizacji lub po prostu modele wzrostu [9; 16]. Istota planowania i wprowadzania zmian sprowadza się w nich do dostrzegania potrzeby zmiany przez organizację, przechodzenia od analizy do diagnozy poprzez ustalenie celów, doskonalenia umiejętności pracy w zespole, wyznaczania norm i wartości, a wreszcie kreowania postawy otwartości i gotowości na redefinicję strategii działania [por. 3; 25; 30; 52; 60; 62].

Inną perspektywę obierają Zbigniew Malara i Jan Skalik, którzy uwzględ- niając kryterium czasowe planowania i wprowadzania zmian, wyodręb- niają trzy modele: przyszłościowy, diagnostyczny i prognostyczny [33; 52].

(6)

W pierwszym z wymienionych, planowanie zmiany polega na uwzględnianiu rzeczywistych i przewidywanych warunków, w drugim – na krytycznej anali- zie stanu rzeczywistego, dążeniu do rozwiązania projektowegoi dokonywaniu wyboru najlepszego wariantu, zaś w trzecim – na tworzeniu modelu idealne- go oraz nadaniu mu postaci technicznej wykonalności [por. 53; 56].

Jeszcze inną optykę przyjmuje leonhard Fopp. Biorąc pod uwagę uczestni- ków planowania i wprowadzania zmiany, wyróżnia on modele wprowadzania zmian w sposób oddolny (inicjatywa zmian wychodzi od personelu), odgórny (zmiany są inicjowane przez kierownictwo organizacji), dośrodkowy (proces ukierunkowany na poszczególne problemy i działy) i krok po kroku (z inicja- tywą zmian występują menadżerowie, którzy własnymi środkami przeprowa- dzają zmiany, prezentują wyniki i przyczyniają się do inicjatyw obejmujących całą instytucję) [13].

Niestety, żaden z omówionych modeli nie stanowi gotowej recepty na sukces. Dlatego zaleca się, by każdy menedżer tworzył własne modele planowania i wprowadzania zmian, uwzględniające specyfikę i stan rzeczywisty konkret- nego podmiotu. Aby model taki spełnił swoje funkcje, powinien jednak być dobrze dobrany do badanego zjawiska, charakteryzować się dokładnością, być zrozumiały i jasno sformułowany oraz posiadać opis słowny zredukowa- ny do minimum [39; 40].

Ponieważ proces wdrażania zmian nie może odbywać się w sposób nie- zorganizowany i niekontrolowany, najlepiej zaplanować i przeprowadzać go etapowo. Wśród licznych schematów przedstawiających proces planowania i wprowadzania zmian (liczba stadiów i faz) większość odwołuje się do propozycji autorstwa Kurta lewina z 1947 r., która przewiduje realizację trzech etapów: rozmrożenia – zmiany – zamrożenia [53]. Etap pierwszy łączy się z odrzuceniem starych wzorców zachowań i przygotowuje do zmiany. W jego trakcie następuje przedstawienie dotychczasowych rozwiązań jako nieefek- tywnych oraz uzmysłowienie potrzeby zmiany. Etap ten pozwala zrozumieć cel zmiany, służy przełamywaniu barier i motywuje do zaangażowania w zmianę.

W etapie drugim dochodzi do kształtowania nowych wzorców. W tym czasie rodzą się bezpieczne warunki do eksperymentowania (snucia perspektyw szkoleń i praktyk, wsparcia i zachęt) oraz kreowania nowych postaw i procedur za pomocą różnych technik (np. przy pomocy promowania zmiany przez osoby cieszące się zaufaniem i autorytetem lub wywieranie wpływu grupowe- go). ostatni z etapów jest czasem stabilizacji i wprowadzania mechanizmów wspierających cel, a więc z jednej strony utrwalania nowych norm, zasad i wzorców postępowania na drodze ich pozytywnego wzmacniania (nagra- dzanie, pochwały, ukazywanie korzyści) oraz negatywnego wygaszania za- chowań niepożądanych z drugiej. Jak trafnie konstatuje Mariusz Sobka, na tym etapie „nowe wzorce stają się […] normami obowiązującymi w orga-

(7)

nizacji, a oparte na nich działania stają się składnikiem codziennej rutyny”

[53, s. 31].

Poza przyjęciem odpowiedniego modelu, proces wprowadzania zmian wymaga jeszcze wyboru określonej metody działania. Wybór ten nigdy nie jest zadaniem łatwym, bowiem wiąże się m.in. z koniecznością udzielenia odpo- wiedzi na pytania dotyczące:

adekwatności metody względem sformułowanych celów i strategii orga-

• nizacji, możliwości działania pracowników oraz satysfakcji klientów;

jej potencjału analitycznego w zakresie oceny obecnej sytuacji organi-

• zacji i tworzenia przełomowych wizji, które pozwolą na radykalną, a nie cząstkową zmianę oraz prowokują do krytycznej analizy możliwości ich realizacji;

możliwości jej wykorzystania do tworzenia realistycznego planu wpro-

• wadzenia w życie rozwiązań, z uwzględnieniem szczegółowych zadań, niezbędnych zasobów oraz harmonogramu działań [14].

Ze względu na ograniczoną objętość niniejszej publikacji, omówienie wszystkich istniejących metod wprowadzania zmian opisanych w literaturze przedmiotu oraz znajdujących się w ofercie rozmaitych firm doradczych nie jest w tym miejscu możliwe. Dlatego w dalszej części tekstu omówione zosta- ną trzy wybrane metody: reengineering, case Method oraz benchmarking.

Pierwsza z wymienionych metod – reengineering – jest sposobem na szyb- kie i radykalne przemodelowanie wszystkich aspektów (systemów, procedur i struktury organizacyjnej) funkcjonowania danego podmiotu z uwzględ- nieniem punktu widzenia klientów. Zasadniczym celem jest tu podniesienie produktywności oraz optymalizacja pracy. chociaż za wprowadzenie zmian w reengineeringu odpowiada zespół projektowy, samo zastosowanie metody nie wymaga ani dysponowania konkretnymi narzędziami i urządzeniami, ani zatrudniania zewnętrznych doradców [34; 46]. W praktyce metodologia reen- generingu przewiduje realizację pięciu następujących etapów:

Etap 1 – Przygotowanie: Na tym etapie organizowany jest zespół projektowy, który odpowiadać będzie za przygotowanie planu działań.

Etap 2 – Identyfikacja: Na tym etapie następuje zdefiniowanie relacji po- między organizacją a jej klientami. Dokonywane tu określenie klientów, proce- sów oraz miary niezbędne jest do pomiaru efektywności i sukcesu instytucji.

Etap 3 – tworzenie wizji: Na tym etapie tworzona jest wizja, która pozwoli na osiągniecie radykalnej poprawy wyników działania organizacji. Etap ten wymaga przeprowadzenia analizy bieżących problemów i procesów, wytyczenia miar porównawczych, określenia możliwości poprawy, zdefiniowania celów oraz stworzenia nowej wizji.

Etap 4 – Projekt rozwiązania: Na tym etapie niezbędne jest określenie aspektów technicznych i społecznych nowej wizji, a więc opisanie technologii,

(8)

standardów, procedur działania, systemów i mechanizmów kontroli, które zostaną wprowadzone podczas reengineeringu (np. zakupy nowego sprzętu, uruchomienie nowych usług) oraz określenie działań związanych z zaanga- żowaniem pracowników (np. opis stanowisk pracy, ścieżek kariery i różnego rodzaju zachęt).

Etap 5 – transformacja: Na tym etapie następuje realizacja wizji/projektu opracowanego w etapie czwartym. Efektem tego etapu jest pilotażowa oraz pełna wersja przeprojektowanego procesu oraz program ciągłego doskonalenia po zakończeniu projektu zmian [14].

Niewątpliwą zaletą reengineringu jest jego prostota i możliwość szybkiego uzyskiwania konkretnych rezultatów.

drugą wartą przybliżenia metodą jest Case method, tj. metoda mode- lowania funkcji organizacji. Jej celem jest określenie, co powoduje, że takie a nie inne działania są rozpoczynane i na jakie obszary (przedmioty, ludzi) one wpływają. Kluczowym aspektem modelowania funkcji jest znajomość celów organizacji. Ponieważ większość podmiotów wykonuje pewne powtarzalne działania, przyjmuje się założenie, że można je wykorzystać przy tworzeniu opisów pracy i opisów struktur, a także przy definiowaniu wymagań funkcjo- nalnych nowotworzonych lub usprawnianych systemów. W odróżnieniu od reengineeringu, modelowanie za pomocą case Method wymaga dogłębnego poznania jej zasad, a w szczególności opanowania graficznych oznaczeń funkcji, systemu, zdarzeń i innych pojęć wykorzystywanych w metodzie. Do właś- ciwego przeprowadzenia projektu z wykorzystaniem tej metody niezbędne jest pozyskanie oprogramowania do wspierania case Method przygotowane- go przez twórcę metody – firmę oracle. Mimo tego, że case Method jest meto- dą informatyczną, może być wykorzystywana jako metoda zarządzania zmianami w organizacji [5]. Najczęściej przebiega ona z wykorzystaniem siedmiu etapów:

Etap 1 – Identyfikacja funkcji organizacji: Na tym etapie identyfikuje się wszystkie funkcje wykonywane przez instytucje. Pomocą w tym zakresie słu- ży zarówno dokumentacja wewnętrzna, jak i informacje będące wynikiem obserwacji pracowników i wywiadów z nimi.

Etap 2 – Hierarchia funkcji: Na tym etapie następuje sporządzanie hie- rarchii zebranych funkcji (z góry na dół i w kierunku odwrotnym). Ponadto w tym momencie możliwe jest dodawanie kolejnych wcześniej niezidentyfi- kowanych funkcji. Wszystkie zidentyfikowane funkcje powinny być spisane na odrębnych kartkach papieru, aby bez problemu poddawać je dekompozycji aż do uzyskania ostatecznego kształtu. W dalszej kolejności utworzona hierarchia poddawana jest procesowi weryfikacji pod względem jakości, spójności i kompletności. ostatnią fazą tego etapu jest tworzenie listy zdarzeń wywołu- jących funkcje.

(9)

Etap 3 – Wprowadzanie współzależności funkcji: Na tym etapie tworzy się diagram współzależności funkcji, a więc określa, w którym miejscu w hierar- chii zakończenie działania jednej funkcji może wywołać inną. Diagram – podobnie jak w poprzednim etapie – hierarchia funkcji – poddawany jest kontroli jakości, tj. sprawdzeniu, czy wskazane zależności faktycznie występują.

Etap 4 – logiczne projektowanie systemu: Na tym etapie projektowany jest system, który w sposób efektywny i przydatny, z uwzględnieniem różnych uwarunkowań (m.in. ograniczeń czasowych, wymagań użytkowników, kosz- tów, usprawnień technicznych) obsługiwać ma zdefiniowany uprzednio zbiór funkcji organizacji. Stworzenie systemu ma umożliwiać łatwiejsze zarządza- nie poszczególnymi procesami. Na tym etapie dochodzi także do wyróżnienia tzw. funkcji elementarnych, czyli funkcji, które nawet w sytuacji zakończenia ich realizacji niepowodzeniem umożliwiają dalsze działanie instytucji. W wyniku przebiegu tego etapu powstaje diagram architektury systemu, który słu- ży do zobrazowania struktury systemu oraz do przedłożenia zarządzającym do akceptacji.

Etap 5 – Diagramy przepływu danych: Na tym etapie sporządzane są diagramy przepływu danych, których zadaniem jest opisanie ruchu i kierunku prze- pływu danych pomiędzy procesami. tworzeniu diagramów przepływu danych towarzyszy całkowite wyodrębnianie procesów organizacji poprzez grupowa- nie funkcji elementarnych. Diagramy danych poddawane są kontroli jakości.

Etap 6 – Modelowanie czasu rzeczywistego: Na tym etapie modelowany jest docelowy sposób realizacji procesów w organizacji.

Etap 7 – Fizyczne projektowanie systemu: Na tym etapie podejmowane są decyzje, w jaki dokładnie sposób ma być realizowany każdy z procesów.

Dla poszczególnych procesów projektowane są dokumenty i formularze oraz przeprowadzane prace wdrożeniowe zaprojektowanego systemu [5; 14].

Zaletą case Method jest możliwość faktycznego poznania wszystkich funkcji i procesów instytucji oraz możliwość modelowania i sprawdzania jej za- chowań w różnych konfiguracjach.

ostatnią z przywołanych metod jest benchmarking. Polega on na „cią- głym porównywaniu procesów, produktów lub usług z ich odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i działań ulepszających, ambitnych, lecz reali- stycznych, prowadzących do stania się i pozostania najlepszym z najlepszych w rozsądnym czasie” [35, s. 57]. W tym swoistym „dążeniu do najlepszych przez twórcze naśladowanie dobrych praktyk” [54, s. 36] wyróżnia się dzia- łania polegające na dokonywaniu porównań międzyzakładowych, międzywy- działowych a nawet międzystanowiskowych (benchmarking wewnętrzny), po- legające na porównaniach własnej organizacji z potencjalnymi konkurentami (benchmarking konkurencyjny), skupiające się na wzorowaniu się na innych instytucjach (nawet nie konkurencyjnych), ale realizujących tę samą funkcję

(10)

(benchmarking funkcjonalny), a wreszcie bazujące na porównywaniu proce- sów, które przebiegają identycznie niezależnie od przynależności branżowej instytucji, w których są realizowane (benchmarking ogólny/horyzontalny) [35]. chociaż w praktyce spotyka się wiele ujęć benchmarkingu, większość z nich sprowadza się do propozycji Roberta c. campa, wyróżniającej cztery fazy metody:

Etap 1 – Planowanie: Na tym etapie następuje identyfikacja przedmiotu badań, a więc określenie, jakie produkty, usługi i funkcje podlegać będą bada- niu, oraz jakie efekty mogą przynieść badania. W dalszych krokach konieczne staje się wytyczenie wskaźników badania, tj. wytypowanie instytucji, które mogą stanowić dobre praktyki w badanym obszarze, oraz parametrów jako- ściowych i ilościowych, które będą badane również w porównywanych orga- nizacjach. ostatnim krokiem etapu planowania jest wybór metod zbierania danych o wskaźnikach (raporty i publikacje, sondaże, biuletyny, czasopisma, kontakty osobiste itp.).

Etap 2 – Analiza: Na tym etapie przeprowadzane jest badanie, którego celem jest ustalenie odchyleń ilościowych i jakościowych pomiędzy określony- mi w etapie pierwszym wskaźnikami a badaną instytucją. Zidentyfikowane na tym etapie błędy i odchylenia pozwalają nie tylko ocenić jej kondycję, ale co ważniejsze – określić oczekiwane poziomy przyszłych wyników i zapropono- wać działania doraźne i długofalowe.

Etap 3 – Integracja: Na tym etapie odbywa się komunikowanie wyników badania szerokiemu gronu pracowników oraz ustalanie celów wprowadzania zmian w wybranych obszarach. Działania podejmowane na tym etapie powinny z jednej strony, wytworzyć w pracownikach potrzebę, oczekiwanie i akcep- tację zmian, z drugiej – doprowadzić do wyznaczenia osób odpowiedzialnych za wdrożenie zmian i zapewnić możliwość mierzenia stopnia ich wdrożenia.

Etap 4 – Wdrożenie: Na tym etapie dochodzi do wdrożenia zmian. Proces ten następuje poprzez opracowanie planu wdrożenia, uruchomienie konkretnych działań, kontrolę wdrożenia i określenie nowych wskaźników. Plan wdro- żenia powinien zostać przygotowany zgodnie z zasadami zarządzania projek- tami i zawierać co najmniej: kartę projektu, budżet, strukturę zadaniową, plan projektu z macierzą odpowiedzialności, harmonogram graficzny. Wdrożenie może zostać przeprowadzone na cztery sposoby: z wykorzystaniem istnieją- cej struktury organizacyjnej, z powołanym zespołem wdrożeniowym, z kie- rownikiem procesu oraz z wykorzystaniem kół jakości [8; 12].

Benchmarking jako proces ciągły stanowi użyteczne narzędzie komplekso- wego zarządzania jakością. Jedną z jego niewątpliwych zalet jest z jednej strony, nastawienie na osiąganie określonych celów, z drugiej – realizacja stałego procesu uczenia się.

(11)

Dokonując wyboru metody wprowadzania zmian warto mieć świadomość, że nawet najlepsza z nich może okazać się nieskuteczna, gdy zarówno realiza- torom, jak i uczestnikom procesu zmian zabraknie przekonania co do słusz- ności ich wdrażania, akceptacji i rozumienia celów, zaangażowania, poczucia bezpieczeństwa, motywacji do działania i odczucia wkładu w proces zmiany.

Dokonywanie zmian zakończy się niepowodzeniem również wówczas, gdy proces planowania zmian będzie trwał zbyt krótko, gdy zostanie wdrożony zbyt gwałtownie lub w nieodpowiednim momencie, gdy komunikacja mię- dzy jego uczestnikami będzie odbywała się na niewłaściwym poziomie (zbyt mała ilość informacji po zapowiedzi zmiany, brak szkoleń, rozmów i nego- cjacji), a wreszcie, gdy uruchomieniu konkretnych działań i ich kontroli nie będzie towarzyszyła należyta dbałość o jakość i wytrwałość w dążeniu do celów [47; 50].

5.4. Zmiany i innowacje w perspektywie bibliotecznej

truizmem jest twierdzenie, że biblioteki – podobnie jak firmy i przedsię- biorstwa – działając w określonym otoczeniu, podlegają rozmaitym oddzia- ływaniom, które stają się impulsem do wprowadzania zmian i innowacji. Jak dowodzi Maja Wojciechowska, pomiędzy pojęciem zmiany a innowacji rów- nież w kontekście funkcjonowania bibliotek odczuwalna jest pewna różnica.

o ile zmiana definiowana jest jako proces (samorzutny lub celowy) zachodzący w bibliotece lub w jej otoczeniu, w wyniku którego dochodzi do modyfikacji samej biblioteki lub jej części, to innowacja oznacza celowo wprowadza- ną zmianę, podnoszącą efektywność pracy biblioteki [60]. W tym rozumieniu zmianą jest zatem zarówno wydłużenie godzin pracy biblioteki, jak i dodanie nowego pola w formularzu opisu bibliograficznego; innowacją natomiast – łą- czenie działów i stanowisk, wprowadzenie nowych nośników przechowywa- nia informacji czy dostosowywanie oferty do programu społecznej edukacji.

Mimo że wdrażanie zmian i innowacji towarzyszy bibliotekom w zasadzie

„od zawsze”, intensyfikację tego procesu łączy się z wprowadzeniem kompu- terów do działalności bibliotek. to dzięki zwiększonym możliwościom tech- nologicznym instytucje te zaczęto postrzegać przez pryzmat koncepcji rzeź- by społecznej Josepha Beuysa, widząc w nich pewnego rodzaju przestrzeń, którą dzielą i kształtują korzystający z niej ludzie. I nie chodzi tu wyłącznie o przestrzeń w sensie fizycznym, lecz także przestrzeń idei, działań i projek- tów. Współcześnie, w związku z dynamiką rozwoju nowych mediów, prze- strzeni tej nadawać trzeba – jak pisze Jacek Wojciechowski – wciąż nowe impulsy „tworząc wszędzie ofertę stałą, profesjonalną i nowoczesną, któ- ra gromadziłaby publiczność już nie tylko z powodu usług, lecz właśnie dla

(12)

programu ponadusługowego także – satysfakcjonującego użytkowników, a nie organizatorów” [61, s. 5].

owo nadawanie „nowych impulsów” wydaje się procesem nie tylko nie- uchronnym, ale i pożądanym, zwłaszcza w kontekście – przybierającej niespo- tykane dotąd rozmiary – działalności zorientowanej na użytkownika (Biblio- teka 2.0, biblioteka partycypacyjna, biblioteka jako trzecie miejsce), czy też kształtowania się nowego paradygmatu kultury – kultury uczestnictwa.

Największym wyzwaniem we wdrażaniu zmian w bibliotekach jest odpowiednie i szybkie reagowanie na bodźce, płynące zarówno z ich mikro-, jak i makrootoczenia. Nikogo nie trzeba przekonywać, że bodźce te są dzisiaj na tyle złożone, że oddziałują na wszystkie obszary działalności bibliotek, po- cząwszy od struktur organizacyjnych, poprzez metody i formy pracy, procesy biblioteczne, aż po ofertę usługową. trawestując słowa Józefa Penca można nawet zaryzykować tezę, że: „wymuszają określoną transformację i dopaso- wanie się do struktury i potencjału […] otoczenia. Powodują, że [biblioteka]

musi często odrzucać to, co było efektywne w przeszłości, a nawet «wymy- ślać» przyszłość, przekształcać się i tworzyć siebie od nowa, aby móc urzeczy- wistniać swoje zamierzenia i lepiej służyć swemu otoczeniu a zarazem sobie”

[48, s. 310].

Do determinantów bezpośrednio wpływających na działalność bibliotek zaliczyć należy przede wszystkim „elementy” składające się na bibliotekę jako system społeczny, a więc źródła informacji, użytkowników, pracowników oraz narzędzia i metody (baza materialno-techniczna), a także odpowiednie struktury system ten tworzące (funkcjonalne, informacyjne, techniczne, prze- strzenne, konstrukcyjno-technologiczne). Wśród czynników zewnętrznych oddziałujących w sposób pośredni wskazać trzeba z kolei uwarunkowania prawne (np. przepisy dotyczące prowadzenia bibliotek), socjokulturowe (np.

preferencje czytelnicze), ekonomiczne (np. zasady finansowania działalności bibliotek), technologiczne (np. postęp w zakresie nowoczesnych technologii), czy międzynarodowe (np. regulacje w zakresie współpracy na poziomie świa- towym) [59].

Z punktu widzenia skutecznego wprowadzania zmian najistotniejsze wydaje się dobre rozpoznanie składników związanych z wnętrzem biblioteki, tj. zdefiniowanie poszczególnych kategorii użytkowników i ich oczekiwań, poznanie personelu i jego możliwości, zidentyfikowanie dostawców różne- go typu zasobów (źródeł, technologii, środków finansowych), określenie podmiotów nadzorujących i współpracujących oraz ustalenie potencjalnych konkurentów. Jedynie głęboka analiza tych elementów, przeprowadzona z wykorzystaniem stosownych metod (np. SWot, SERVQUAl, analizy doku- mentacji wewnętrznej, rozmów i wywiadów), może pozwolić na postawienie właściwej diagnozy odnośnie istniejącego problemu czy stanu faktycznego,

(13)

a w konsekwencji ułatwić zaplanowanie i wdrożenie zmian służących uspraw- nieniu funkcjonowania biblioteki, podnoszeniu jakości oferowanych usług czy poprawie efektywności pracy [60].

Jeśli chodzi o czynniki zewnętrzne to również one mogą stać się przyczyną zmian rzeczywistego stanu biblioteki. Ich znaczeniu można jednak nadać tak- że wymiar przyszłościowy i prognostyczny, a co za tym idzie traktować je jako kluczowe elementy procesu planowania rozwoju, uprzedzania występowania różnego rodzaju problemów czy potencjalnych zagrożeń oraz systemu szybkiego reagowania na nieprawidłowości, gdy takie się pojawią.

obydwa rodzaje czynników, obok potencjału intelektualnego osób zaanga- żowanych w proces wdrażania zmian, konferencji naukowych, spotkań, tar- gów i wystaw, kursów i szkoleń, literatury fachowej, a wreszcie kontaktów ze środowiskiem naukowym i przedstawicielami innych placówek bibliotecznych, można postrzegać także jako źródła inspiracji i impulsy do wprowadzania innowacji [60].

5.5. Rodzaje zmian i innowacji bibliotecznych

Każda biblioteka w mniejszym lub większym stopniu obejmowana jest procesem zmian. Zmiany te, jak już zauważono powyżej, mogą wynikać zarówno z warunków otoczenia, rosnącej konkurencji, transformacji systemowej, glo- balizacji działalności, postępu technologicznego, jak i przesłanek wewnętrz- nych, takich jak choćby konieczność reorganizacji strukturalnej.

Problematyce wdrażania zmian w bibliotekach poświęca się wiele miejsca w literaturze bibliotekoznawczej [por. np. 1; 2; 20-23; 31; 32; 57; 61; 65; 66].

Podobnie, jak w przypadku publikacji z zakresu zarządzania, na jej łamach podejmuje się próby uchwycenia specyfiki dokonujących się zmian i opracowania ich typologii. Jedną z najbardziej kompleksowych propozycji w tym zakresie formułuje, przywoływana już w niniejszym opracowaniu, opracowania M. Wojciechowska. Rodzaje wyróżnionych przez nią zmian oraz kryteria ich podziału prezentuje tabela 2.

Niewątpliwą zaletą stworzonej przez Wojciechowską typologii, jest uwzględnienie w niej całego spektrum bodźców oddziałujących na biblioteki. Wnikliwa charakterystyka każdego typu zmiany, dokonana w publikacji Zarządzanie zmianami w bibliotece [60, s. 36-49], wyraźnie dowodzi obejmo- wania procesem zmian wszystkich elementów tworzących całościowy kapitał biblioteki (por. Rys. 1). Uświadamia także, że wzrost wartości rynkowej bibliotek nie jest możliwy bez troski zarówno o materialne, jak i niematerialne ich zasoby. Nawet jeśli powszechnie przyjmuje się, że skuteczne konkurowanie w warunkach dynamicznie rozwijającego się otoczenia wymaga od bibliotek ciągłego doskonalenia się czy modyfikacji działalności, autorka trafnie konsta-

(14)

tabela 2. Kryteria podziału i rodzaje zmian zachodzących w bibliotekach i ich otoczeniu

kryteria podziału rodzaje zmian

stopień głębokości zmian • reprodukcyjne transformacyjne

•

charakter zmian • adaptacyjne

innowacyjne

•

zakres zmian • cząstkowe (niewielkie)

złożone

• całościowe (kompleksowe)

•

sposób przeprowadzania zmian • ewolucyjne rewolucyjne

•

ciągłość procesu zmian • stopniowe

skokowe

•

wielkość zmian • małe

średnie

• duże

•

zasięg zmian • wewnętrzne

zewnętrzne

•

przedmiot zmian • technologiczne

procesowo-strukturalne

• skierowane na ludzi

•

zasięg czasowy zmian • krótkoterminowe

średnioterminowe

• długoterminowe

•

źródła zmian • wewnętrzne

zewnętrzne

•

stopień dobrowolności • dobrowolne

przymusowe

•

poziom planowania zmian • niezaplanowane zaplanowane

•

stopień złożoności zmian • niesprzężone sprzężone

•

oryginalność zmian • oryginalne (twórcze)

nieoryginalne (odtwórcze)

•

fizyczna postać zmian • materialne

niematerialne

•

struktura zmiany

wprowadzanie nowych elementów

• łączenie

• dzielenie

• zamiana

• eliminacja

•

podział działań racjonalizatorskich

budowanie

• usprawnianie

• naprawianie

• transformacja

•

szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu • reaktywne antycypacyjne

•

efekt zmian • rozwojowe (postępowe)

stagnacyjne

• regresyjne

•

koszty zmian • niskobudżetowe

wysokobudżetowe

•

zmiany zachodzące w otoczeniu

psychologiczne

• społeczne

• kulturowe

• polityczne

• ekonomiczne

• techniczne

•

Źródło: WoJcIEcHoWSKA Maja. Zarządzanie zmianami w bibliotece. Warszawa, 2006, s. 37.

(15)

tuje, że z uwagi na fakt, że żadna zmiana czy innowacja nie przebiega mecha- nicznie, decydując się na jej wdrożenie w bibliotece: „za każdym razem należy zastanowić się, czy będzie [to] dla biblioteki opłacalne, tzn. czy potencjalne korzyści przewyższą koszty i wysiłek związany z implementacją” [60, s. 48].

Rysunek 1. całkowity kapitał biblioteki

Źródło: ADAMIEc Sabina. Komunikacja warunkiem kapitału społecznego biblioteki. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie i Marketing. 2007, z. 1, s. 31.

5.6. Zarządzanie zmianami w bibliotece

W rzeczywistości zdeterminowanej głębokimi przeobrażeniami społecz- nymi, gospodarczymi i technologicznymi zarządzanie zmianami stanowi

Całkowity kapitał biblioteki

kapitał materialny

kapitał społeczny kapitał ludzki kapitał organizacyjny kapitał intelektualny Kapitał finansowy

Kapitał rzeczowy

Kapitał strukturalny Powiązania w sieci Konfiguracja sieci odpowiedzialność biblioteki

Struktura wewnętrzna Struktura organizacyjna System działania Własność intelektualna Procesy wewnętrzne Kultura organizacyjna

Struktura zewnętrzna Zasoby rynkowe Powiązania z dostawcami Powiązania z udziałowcami Powiązania z sojusznikami strategicznymi

Powiązania z innymi zainteresowanymi

Kapitał rozwojowy Innowacyjność biblioteki organizacyjne uczenie się Zamierzenie strategiczne cele i strategie biblioteki Proces tworzenia strategii Gotowość do zmian Wymiar stosunków

międzyludzkich Zaufanie

Normy Zobowiązania Identyfikacja

Kapitał poznawczy Wspólnie podzielane słowniki

Wspólny język Wspólnie podzielane opowieści

(16)

trudne wyzwanie dla bibliotek, bowiem wymaga od ich kadr zarządzających wielopłaszczyznowego podejścia: z jednej strony wnikliwego rozpoznania przyczyn zmiany, przygotowania projektu ich wdrożenia, wyboru właściwych modeli i metod ich wprowadzania oraz wypracowania mechanizmów moni- torowania efektów wdrożenia, z drugiej – stałej koncentracji na uczestnikach procesu zmiany, tj. informowania o przedmiocie i celach zmiany, uświadamia- nia skutków zmiany, motywowania do adaptowania i akceptowania nowych procedur. Sprostanie temu zadaniu zmusza do zastosowania odpowiednich modeli organizacji pracy (definiowanie zakresów odpowiedzialności, tworzenie grup roboczych, delegowanie zadań), a także przyjęcia określonego stylu myślenia i zarządzania (utopijny wizjoner, reformator, analityk, energiczny, człowiek czynu, moderator, ostrożny planista) [56; 60].

W związku z możliwością wystąpienia różnych zachowań wobec zmiany (od niezrozumienia, szoku i niewiary, poprzez skłonność do trwania przy starych wzorcach, opór, odrzucenie, poczucie niekompetencji, lęk i obawę, aż po akceptację, aktywne uczestnictwo, twórcze współdziałanie i integra- cję), kluczowym elementem procesu kierowania zmianą musi być wystrze- ganie się emocjonalności w stosunkach międzyludzkich, budowanie poczucia

Rysunek 2. Proces wprowadzania zmian w organizacji Źródło: HolStEIN-BEcK Maria. Być albo nie być menedżerem. Warszawa, 1997, s. 113.

(17)

bezpieczeństwa i niwelowanie uczucia dyskomfortu psychicznego uczestni- ków procesu wdrażania zmian [44]. Modelowy proces wprowadzania zmian z uwzględnieniem aspektu emocjonalnego, autorstwa Marii Holstein-Beck, przedstawia rysunek 2.

Jak nietrudno zauważyć, pierwszym etapem w „empatycznym” procesie kierowania zmianami winno być zakomunikowanie uczestnikom wdrażania zmian stosownej informacji o planowanych innowacjach i nowościach. Aby już na tym etapie nie doszło do zaburzeń komunikacyjnych, informacje te na- leży przekazać w należyty sposób, tzn. taki, który umożliwi zrozumienie istoty zmian, ich cele oraz korzyści wynikających tak dla biblioteki, jak i jej pracow- ników. Jedynie właściwe zrozumienie celów skutkować może jakimkolwiek zaangażowaniem ze strony pracowników – negacją bądź akceptacją zmian.

W pierwszym przypadku efektem może być reakcja oporu i wrogości wobec zmian, w drugim – internalizacja nowych wartości. W konsekwencji przyjęcie stanowiska sceptycznego czy zachowawczego prowadzić może do podejmo- wania działań na rzecz odrzucenia zmian (eksponowanie ich wad, pozyskiwa- nie przeciwników zmian), natomiast włączenie zmian do własnego systemu wartości – oznaczać dynamizację zmian i skutkować zwiększeniem poziomu otwartości wobec nich, większym zaangażowaniem w proces ich wdrażania czy motywacją do podnoszenia własnych kwalifikacji [19].

Zaprezentowany na rysunku 2 schemat określić można mianem twórcze- go kierowania zmianami. takie kierowanie „tworzy nastawienie na osiągnię- cia, rozładowuje napięcia i zachęca do porozumienia, do nowych pomysłów i prób, a więc tworzy dobrą atmosferę współpracy i współdziałania w inte- resie organizacji. oznacza też wytwarzanie takiej kultury wzajemnego zaufa- nia, w której można w dużym stopniu powierzać pracownikowi nadzór nad wykonywanymi zadaniami i zwiększać poczucie pewności oraz skłonności do akceptowania nowej, nieznanej sytuacji, jaką generuje wprowadzana zmiana” [49].

Podobnie jak w sektorze gospodarczym, w procesie kierowania zmianami w bibliotece zastosować można opisane już w niniejszym rozdziale modele i metody. Ponieważ każdą zmianę czy innowację w bibliotece traktować na- leży jako projekt, nie ulega wątpliwości, że należy go zaplanować, powołać zespół projektowy, wyposażyć w zasoby, realizować zgodnie z ustalonym har- monogramem rzeczowo-finansowym, kontrolować wdrożenie, a po wdroże- niu monitorować funkcjonowanie [44]. Innymi słowy, aby zmiany i innowacje stały się w bibliotekach sposobem na rozwiązywanie problemów, muszą mieć głęboki charakter, być wynikiem działań kierunkowych i celowych, być możli- we do zaobserwowania i przeprowadzone w określonym czasie [12].

Podsumowując, warto za Józefem Pencem powtórzyć, że największe sukce- sy przy prowadzaniu zmiany osiąga się w wyniku:

(18)

stałego poszukiwania przez kierownictwo innowacyjnych rozwiązań,

• otwartości kadry technicznej na nowości oraz uznania ich za część skła- dową strategii organizacji;

tworzenia w organizacji bazy informacyjnej o zmianach i innowacjach,

• tak by możliwy był wybór właściwej koncepcji działania (tak w perspektywie doraźnej, jak i długofalowej);

określania kierunków działalności innowacyjnej, a więc definiowania

• najważniejszych problemów wymagających rozwiązania;

stwarzania warunków finansowych, umożliwiających pracownikom po-

• dejmowanie z własnej inicjatywy poszukiwań i prób wdrażania nowych rozwiązań;

budowania struktur organizacyjnych sprzyjających innowacyjności (od-

• biurokratyzowanie, właściwy przepływ informacji, elastyczne struktury organizacyjne);

włączania pracowników w proces zmian (ustalanie zadań i kompeten-

• cji);

pobudzania inwencji i przedsiębiorczości pracowników (systemy zachęt

• i motywacji, kursy i szkolenia);

unikania nadmiaru zmian i pseudonowości [50, s. 111-115].

•

bibliografia

1. ADAMIEc Sabina. Komunikacja warunkiem kapitału społecznego bi- blioteki. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie i Mar- keting. 2007, z. 1, s. 27-34. ISSN 1899-8658.

ADAMIEc Sabina. Strategiczne zarządzanie potencjałem ludzkim 2. w bibliotece. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie

i Marketing. 2007, z. 2, s. 115-126. ISSN 1899-8658.

3. AMStRoNG Michael. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: oficyna Ekonomiczna, 2005. ISBN 83-89355-88-4.

4. BAGIńSKI Jan. Strategia zmian. Ekonomika i Organizacja Przedsiębior- stwa. 1995, nr 10, s. 3-6. ISSN 0860-6846.

5. BARKER Richard, loNGMAN cliff. Case Method – Modelowanie funkcji i procesów. Warszawa: Wydawnictwa Naukowo-techniczne, 2001. ISBN 83-204-2629-4.

6. BARtolI Annie, HERMEl Phillipe. Managing change and innovation in It implementation process. Journal of Manufacturing Technology Man- agement. 2004, nr 5, s. 416-425. ISSN 1741-038X.

7. BAUMAN Zygmunt. Płynne życie. Kraków: Wydawnictwo literackie, 2007. ISBN 978-83-08-03983-0.

(19)

Benchmarking. W:

8. Encyklopedia Zarządzania [Dokument elektronicz- ny]. tryb dostępu: https://mfiles.pl/pl/index.php/Benchmarking. Stan z dnia 08.11.2016.

9. cAMERoN Kim S., QUINN Robert E. Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana: model wartości konkurujących. Kraków: Wolters Kluwer, 2015.

ISBN 978-83-264-8079-9.

10. cARR David K., HARD Kevin J., tRAHANt J. William. Zarządzanie pro- cesem zmian. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Naukowe, 1998. ISBN 83-01-12676-0.

11. cHESBRoUGH Henry W., VANHAVERBEKE Wim, WES Joel. Open Inno- vation – Researching a New Paradigm. oxford: oxford University Press, 2006. ISBN 978-0-19-929072-7.

12. cZERSKA Małgorzata, NoGAlSKI Bogdan. Kierowanie zmianą w organi- zacji. W: cZERMIńSKI Alfred i in. (red.). Zarządzanie organizacjami. to- ruń: Dom organizatora tNoiK, 2001, s. 443-608. ISBN 83-7285-052-6.

13. FoPP leonhard. Unternehmensführung – Vier Vorgehensalternativen zum erfolgreichen Business change – Das Zukunftspotential liegt in der aktiven Entwicklung und Umsetzung eines unternehmensweiten, kun- denorientierten Veränderungsmanagements. Kundenbedarf, Service Und Qualität sind Schlüsselwörter. IO-Management. 1998, nr 10, s. 42- 46. ISSN 0019-9281.

14. GARSKI Krzysztof. Wprowadzanie zmian organizacyjnych w firmie [Do- kument elektroniczny]. tryb dostępu: http://www.pi.gov.pl/PARP/

chapter_86196.asp? soid=6F87D3AE191344AD83cA79933434F0B1.

Stan z dnia 02.09.2010.

15. GASSMANN olivier, ENKEl Ellen. Towards a Theorie of Open Innova- tion: Three Core Process Archetypes [Dokument elektroniczny]. tryb do- stępu: https://www.alexandria.unisg.ch/publications/274. Stan z dnia 23.08.2016.

16. GREINER larry E. Patterns of Organization Change. Boston: Harvard Business Review, 1967.

17. GREINER larry. Evolution and Revolution as organization Grow. Family Business Review. 1997, nr 4, s. 397-409. ISSN 0894-4865.

Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data

18. [Dokument

elektroniczny]. Paris: oEcD – Eurostat, 2005. tryb dostępu: http://

www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/9205111e.pdf?expire- s=1496920066&id=id&accname=guest&checksum=4A4EE9EBA7- D9A8c5D8823D133E53D589. Stan z dnia 10.06.2017.

19. HolStEIN-BEcK Maria. Być albo nie być menedżerem. Warszawa: Infor Book, 1997. ISBN 83-87261-15-7.

(20)

20. JASKoWSKA Bożena. Kultura organizacyjna służb informacyjnych w procesie wprowadzania zmian. Praktyka i Teoria Informacji Nauko- wej i Technicznej. 2004, nr 2, s. 3-9. ISSN 1230-5529.

21. KAMIńSKA Joanna. Jakość zasobów ludzkich w zarządzaniu zmianami w bibliotece. Ekonomia i Humanistyka. 2000, nr 1, s. 42-47. ISSN 1509- 5258.

22. KAMIńSKA Joanna. Kapitał intelektualny biblioteki. W: KAMIńSKA Joanna, ŻołĘDoWSKA-KRÓl Beata (red.). Zarządzanie kadrami w bi- bliotece. Warszawa: Wydawnictwo SBP, 2008, s. 13-19. ISBN 978-83- 89316--97-4.

23. KAMIńSKA Joanna. Wpływ stylu kierowania na kulturę organizacyjną biblioteki. W: BRZEZIńSKA-StEc Halina (red.). Kultura organizacyjna w bibliotece. Ogólnopolska Konferencja Naukowa, Białystok, 4-6 czerw- ca 2007. Białystok: Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, 2008, s. 197-208. ISBN 978-83-7431-159-5.

24. KotARBIńSKI tadeusz. Elementy teorii poznania, logiki formalnej, me- todologii nauk. Wrocław: Zakład Narodowy im. ossolińskich, 1961.

25. KottER John P. Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowo- dzeń. Harvard Business Review Polska. 2004, nr 17, s. 108-117. ISSN 1730-3591.

26. KottER John P., coHEN Dan S. Sedno zmian. Autentyczne historie trans- formacji, które odmieniły oblicza firm na całym świecie. Gliwice: Helion, 2007. ISBN 978-83-246-0553-8.

27. KoZIoł-NADolNA Krystyna. Modele zarządzania innowacjami w XXI wieku. W: MIKUłA Barbara (red.). Historia i powstanie nauk o zarzą- dzaniu. Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 2012, s. 295-302. ISBN 978-83-62511-61-7.

28. KRUPA Kazimierz. Teoria zmian organizacyjnych przedsiębiorstw ery informacji (wybrane aspekty i narzędzia). Rzeszów: Wydawnictwo Uni- wersytetu Rzeszowskiego, 2006. ISBN 978-83-7338-189-6.

KRUPA Kazimierz.

29. Wybrane narzędzia zarządzania zmianami firmy.

Rzeszów: Wyższa Szkoła Zarządzania, 2000. ISBN 83-883-9700-5.

30. KRUPA Wojciech, KRUPA Kazimierz. Aspekty wdrażania zmian organizacyjnych. Rola liderów w pokonywaniu oporów (poglądy wybranych autorów). Acta Universitatis Lodzensis. Folia Oeconomica. 2003, nr 167, s. 103-117. ISSN 0208-6018.

31. KUBÓW Stefan. Elastyczne struktury zarządzania – możliwości zastoso- wania w bibliotekach. W: WoJcIEcHoWSKA Maja (red.). Koncepcje or- ganizacji bibliotek. Gdańsk: Wydawnictwo Ateneum – Szkoły Wyższej, 2012, s. 41-49. ISBN 978-83-61079-16-3.

(21)

32. KUBÓW Stefan. Rola menadżera w tworzeniu klimatu organizacyjnego biblioteki. W: BRZEZIńSKA-StEc Halina (red.). Kultura organizacyjna w bibliotece. Ogólnopolska Konferencja Naukowa, Białystok, 4-6 czerw- ca 2007. Białystok: Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, 2008, s. 345-349. ISBN 978-83-7431-159-5.

33. MAlARA Zbigniew. Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Naukowe, 2006. ISBN 978-83-0114-821-8.

34. MANGANEllI Raymond l., KlEIN Mark M. Reengineering: metoda usprawniania organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, 1998. ISBN 83-208-1153-8.

35. MARtyNIAK Zbigniew. Nowe metody i koncepcje zarządzania. Kraków:

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, 2002. ISBN 83-7252-142-5.

36. MASłyK-MUSIAł Ewa. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi.

Warszawa: oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, 2011. ISBN 978-83-7207-935-0.

37. MASłyK-MUSIAł Ewa. Zarządzanie zmianami w firmie. Warszawa: cen- trum Informacji Menedżera, 1996. ISBN 83-86210-49-4.

38. MIERZEJEWSKA Beata. open Innovation – nowe podejście w procesach innowacji. E-mentor. 2008, nr 2, s. 59-68. ISSN 1731-6758.

39. MIKołAJcZyK Zofia. Metody zarządzania zmianami w organizacji. W:

BłASZcZyK Wanda (red.). Metody organizacji i zarządzania. Kształto- wanie relacji organizacyjnych. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Nauko- we, 2005. ISBN 83-01-14334-7.

40. MIKołAJcZyK Zofia. Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu proble- mów zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Naukowe, 2002.

ISBN 83-01-11021-X.

41. NADlER David A. Managing Strategic organizational change: An Inte- grative Perspective. Journal of Applied Behavior Science. 1981, nr 17, s. 191-211. ISSN 0021-8863.

42. NADlER David A., tUSHMAN Michael l. organizational Frame Bending:

Principles for Managing Reorientation. Academy of Management Execu- tive. 1989, nr 3, s. 194-204. ISSN 1079-5545.

43. ocIEcZEK Wioletta, ŻElIcHoWSKA Monika. Popytowe podejście do innowacji jako nowa koncepcja procesu innowacyjnego w przedsiębior- stwie. W: KNoSAlA Ryszard (red.). Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. opole: oficyna Wydawnicza Polskiego towarzystwa Zarzą- dzania Produkcją, 2015, s. 171-179. ISBN 978-83-930399-7-5.

44. olcZyKoWSKA Wiesława. Kierowanie zmianą. Warsztaty Bibliotekar- skie [Dokument elektroniczny]. 2008, nr 1-2. tryb dostępu: http://

(22)

www.pedagogiczna.edu.pl/warsztat/2008/1-2/080108.htm.iStan z dnia 10.06.2017.

45. olEJNIcZUK-MERtA Anna. Konsumpcja czynnikiem innowacyjnego rozwoju. Marketing i Rynek. 2015, nr 2, s. 5-13. ISSS 1231-7853.

46. PAcHolSKI leszek, cEMPEl Witold, PAWlEWSKI Paweł. Reengine- ering: reformowanie procesów biznesowych i produkcyjnych w przedsię- biorstwie. Poznań: Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, 2009. ISBN 978-83-7143-829-5.

47. PENc Józef. Innowacje i zmiany w firmie: transformacja i sterowanie roz- wojem przedsiębiorstwa. Warszawa: Placet, 1999. ISBN 83-85428-47-X.

48. PENc Józef. Leksykon biznesu. Warszawa: Placet, 1997. ISBN 83-85428- -20-8.

49. PENc Józef. Sterowanie procesami zmian w organizacji [Dokument elek- troniczny]. tryb dostępu: http://www.placet.com.pl/?mod=Artykuly-

&id=55. Stan z dnia 18.03.2005.

50. PENc Józef. Strategie zarządzania: perspektywiczne myślenie, systemowe działanie. Warszawa: Placet, 1994. ISBN 83-85428-07-0.

51. PSZcZołoWSKI tadeusz. Mała encyklopedia prakseologii i teorii organi- zacji. Wrocław: Zakład Narodowy im. ossolińskich, 1978.

52. SKAlIK Jan. Projektowanie zmian organizacyjnych. W: SKAlIK Jan (red.). Projektowanie organizacji instytucji: praca zbiorowa. Wrocław:

Akademia Ekonomiczna, 1996, s. 159-174. ISBN 83-7011-214-5.

53. SoBKA Mariusz. Zmiany organizacyjne w teorii i praktyce. lublin: Poli- technika lubelska, 2014, s. 18-19. ISBN 978-83-7947-012-9.

54. SZcZUcKI tadeusz. Encyklopedia marketingu. Definicje, zasady, metody.

Warszawa: Placet, 1998. ISBN 83-85428-32-1.

55. WAWRZyNIAK Bogdan. Zarządzanie zmianami w organizacji. W: KoŹ- MIńSKI Andrzej, PIotRoWSKI Włodzimierz (red.). Zarządzanie: teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 2001, s. 498-499.

ISBN 978-83-01-16441-6.

56. WIĘcEK-JANKA Ewa. Zmiany i konflikty w organizacji. Poznań: Wydaw- nictwo Politechniki Poznańskiej, 2006. ISBN 83-7143-370-0.

57. WoJcIEcHoWSKA Maja (red.). Zarządzanie zasobami niematerialnymi bibliotek w społeczeństwie wiedzy. Warszawa: Wydawnictwo SBP, 2016. ISBN 978-83-64203-64-0.

58. WoJcIEcHoWSKA Maja. Studium zarządzania niematerialnymi zasoba- mi bibliotek. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, 2014.

ISBN 978-83-7865-240-3.

59. WoJcIEcHoWSKA Maja. Wpływ otoczenia na zmiany w bibliotece. Stu- dia Bibliologiczne. 2016, s. 23-28. ISSN 1732-2170.

(23)

60. WoJcIEcHoWSKA Maja. Zarządzanie zmianami w bibliotece. Warszawa:

Wydawnictwo SBP, 2006. ISBN 83-89316-61-7.

61. WoJcIEcHoWSKI Jacek. Przed wyrokiem. Bibliotekarz. 2007, nr 4, s. 2-6. ISSN 0860-7435.

ZAJĄc czesław.

62. Społeczne i organizacyjne problemy przejęć i fuzji przed- siębiorstw. Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, 2006.

ISBN 83-7011-807-0.

63. ZAlEGA tomasz. Innowacje a konsumpcja i zachowania konsumpcyj- ne – wybrane zagadnienia. Marketing i Rynek. 2015, nr 2, s. 14-25. ISSS 1231-7853.

64. ZARĘBSKA Anna. Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka. Warszawa: Difin, 2002. ISBN 83-7251-311-2.

65. ŻołĘDoWSKA-KRÓl Beata. Badania opinii pracowników jako instru- ment wspomagający zarządzanie relacjami wewnętrznymi w bibliote- ce. W: KAMIńSKA Joanna, ŻołĘDoWSKA-KRÓl Beata (red.). Zarządza- nie kadrami w bibliotece. Warszawa: Wydawnictwo SBP, 2008, s. 48-56.

ISBN 978-83-89316-97-4.

66. ŻołĘDoWSKA-KRÓl Beata. luka wizerunkowa a analiza satysfakcji pracowników biblioteki. W: BRZEZIńSKA-StEc Halina (red.). Kultura organizacyjna w bibliotece. Ogólnopolska Konferencja Naukowa, Biały- stok, 4-6 czerwca 2007. Białystok: Wydawnictwo Uniwersytetu w Bia- łymstoku, 2008, s. 54-62. ISBN 978-83-7431-159-5.