• Nie Znaleziono Wyników

Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci część I Kompendium wiedzy teoretycznej

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci część I Kompendium wiedzy teoretycznej"

Copied!
213
0
0

Pełen tekst

(1)

AKADEMIA WYCHOWANIA FIZYCZNEGO im. Jerzego Kukuczki w Katowicach

Agnieszka Górka - Chowaniec

ZARZĄDZANIE

PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM W WARUNKACH SIECI

część I

Kompendium wiedzy teoretycznej

Katowice 2017

(2)

RECENZENCI:

dr Daniel Puciato

ISBN 978-83-64036-66-8

Copyright © 2017 by AWF Katowice

Wydawnictwo Akademii Wychowania Fizycznego w Katowicach, 2017

Dystrybutor: Śląska Księgarnia Kultury Fizycznej S.C., Błaza Małgorzata, Błaza Marcin, ul. Mikołowska 72a, 40-065 Katowice, tel.: 505 943 217, e-mail: ksiegarniakulturyfizycznej@wp.pl,

Skład tekstu, projekt okładki: UKiP J&D Gębka, 44-100 Gliwice, ul. Młyńska 4, tel./fax 32 231 87 09, e-mail: ukip@ukip.com.pl

Zdjęcia na okładce: Barbara Kamińska

KOMITET WYDAWNICZY:

prof. dr hab. n. med. Andrzej Małecki – przewodniczący,

dr hab. Władysław Mynarski, prof. nadzw. – zastępca przewodniczącego, dr hab. Aleksandra Żebrowska, prof. nadzw.,

prof. dr hab. Romuald Szopa, prof. dr hab. Sławomir Mazur, dr hab. Rajmund Tomik, prof. nadzw.,

dr hab. Rafał Gnat, prof. nadzw., dr Piotr Halemba, doc. AWF

www.ksiazki.awf.katowice.pl

(3)

SPIS TREŚCI

WSTĘP ... 7

ROZDZIAŁ I. ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM ... 11

1.1. Przedsiębiorstwo turystyczne – w ujęciu literatury przedmiotu ... 11

1.2. Rodzaje przedsiębiorstw na turystycznym rynku ... 14

1.3. Cele i funkcje przedsiębiorstwa turystycznego ... 19

1.4. Pojęcie i interpretacja zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym ... 23

1.5. Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym ... 26

1.6 Stymulanty i destymulanty zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym ... 34

ROZDZIAŁ II. WSPÓŁDZIAŁANIE W KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM NA RYNKU TURYSTYCZNYM... 39

2.1. Podstawowe aspekty i formy współdziałania przedsiębiorstw na rynku turystycznym ... 39

2.1.1. Rynek turystyczny a znaczenie i sposoby funkcjonowania przedsiębiorstw turystycznych na rynku ... 39

2.1.2. Strategie biznesów i kooperacji jako element tworzenia przewagi kooperacyjnej na rynku usług turystycznych... 46

2.1.3. Istota i determinanty współdziałania przedsiębiorstw na rynku turystycznym ... 51

2.2. Rola procesu współdziałania w zarządzaniu przedsiębiorstwem turystycznym ... 56

2.2.1. Istota, rodzaj i funkcje działania procesowego ... 56

(4)

2.2.2. Funkcje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym

rozpatrywane w kontekście współdziałania ... 61

2.2.3. Proces współdziałania przedsiębiorstw turystycznych ... 67

2.3. Znaczenie współdziałania dla zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym z perspektywy atrakcyjności turystycznej regionu ... 70

2.3.1. Wpływ współdziałania na przedsiębiorstwa turystyczne w regionie atrakcyjnym turystycznie ... 70

2.3.2. Wpływ współdziałania przedsiębiorstw turystycznych na region i w skali makro ... 75

ROZDZIAŁ III. ORGANIZACJA SIECIOWA JAKO INNOWACYJNA PRZESTRZEŃ DLA ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM TURYSTYCZNYM ... 80

3.1. Istota organizacji sieciowej w gospodarce XXI wieku ... 80

3.1.1. Koncepcja organizacji sieciowej ... 80

3.1.2. Istota i główne cechy organizacji sieciowej ... 83

3.1.3. Klasyfikacja organizacji sieciowych ... 88

3.1.4. Uwarunkowania powstawania organizacji sieciowych ... 92

3.1.5. Przyczyny tworzenia powiązań sieciowych współczesnych podmiotów sektora turystyki ... 96

3.1.6. Bariery w nawiązywaniu współpracy współczesnych przedsiębiorstw w ramach organizacji sieciowej ... 100

3.2. Klaster jako jedna z koncepcji powiązań sieciowych przedsiębiorstw na współczesnym rynku ... 102

3.2.1. Definicja koncepcji klastrowej oraz identyfikacja istoty klastra ... 102

3.2.2. Fazy rozwoju klastra w procesie współdziałania przedsiębiorstw... 113

3.2.3. Funkcjonowanie klastra na rynku ... 118

3.2.4. Najważniejsze inicjatywy klastrowe na rynku światowym .. 126

3.3. Determinanty i efekty klasteringu w turystyce ... 136

3.3.1. Stymulatory i destymulatory efektu klasteringu ... 136

(5)

3.3.2. Skutki działania klastrów ... 140

3.3.3. Klaster jako jeden z przejawów innowacyjności regionu .... 145

3.3.4. Krajowa i zagraniczna polityka wspierania klastrów – wybrane przykłady ... 150

3.4. Znaczenie klastrów dla rozwoju regionów turystycznych ... 161

3.4.1. Znaczenie regionów turystycznych na rynku Polskim ... 161

3.4.2. Kierunki rozwoju turystyki z wykorzystaniem koncepcji klastra ... 169

3.4.3. Region turystyczny jako klaster ... 175

ZAKOŃCZENIE ... 179

BIBLIOGRAFIA ... 181

SPIS FOTOGRAFII ... 210

SPIS RYSUNKÓW... 210

SPIS TABEL ... 211

(6)
(7)

WSTĘP

Postępująca globalizacja rynków oraz pewna liberalizacja gospodarki światowej pozwala zaobserwować na przestrzeni ostatniego horyzontu czasu ekspansję branżowej konkurencji co w obliczu zachodzących zmian w otoczeniu funkcjonowania współczesnych podmiotów powoduje jeszcze większe natężenie rywalizacji między tymi podmiotami. Przedsiębiorstwa chcąc sprostać tym wyzwaniom coraz częściej decydują się na podjęcie współpracy z innymi podmiotami na rynku.

Małe i średnie przedsiębiorstwa branży turystycznej, chcąc więc utrzymać się na rynku i zdobywać przewagę konkurencyjną stają coraz częściej również przed koniecznością rozważenia podjęcia kooperacji z innymi przedsiębiorstwami pokrewnych sektorów, zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym. Organizacja sieciowa zwana często siecią międzyorganizacyjną stanowi formę powiązań pomiędzy różnymi podmiotami gospodarczymi we współczesnej gospodarce rynkowej.

Koncepcje sieciowej gospodarki i wspierania powiązań sieciowych przedsiębiorstw przez władze publiczne (lokalne) stają się powszechną praktyką w zglobalizowanej gospodarce. Sytuacja taka wymaga od przedsiębiorców podjęcia określonych form kooperacji w coraz to bardziej turbulentnym otoczeniu. Struktury sieciowe jako koncepcja współpracy pomiędzy podmiotami gospodarczymi mogą przybierać zróżnicowane formy takie jak klaster, organizacja wirtualne czy sieci franczyzowe.

Na rynku turystycznym, którego istotność dla gospodarki polskiej jest niepodważalna, deficyt pokładów zasobowych ze szczególnym uwzględnieniu wiedzy, w szeroko rozumianym ujęciu, szczególnie w przypadku małych przedsiębiorstw skłania je do podjęcia szeroko rozumianej współpracy. W takiej sytuacji wykorzystanie wiedzy i umiejętności wszystkich kooperantów w imię

(8)

realizacji wspólnie uwarunkowanej misji stwarza podstawy do osiągnięcia pożądanej pozycji konkurencyjnej zarówno na arenie regionalnej, krajowej czy międzynarodowej.

Pozycja literaturowa pt.: Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci”, została podzielona na dwie części. Część pierwsza, którą trzymacie Państwo w dłoni stanowi kompendium wiedzy teoretycznej traktującej o istocie procesu zarządzania przedsiębiorstwem sektora turystyki ze szczególnym uwzględnieniem powiązań sieciowych. Część druga będąca rezultatem obszernych badań prowadzonych przez autorkę na przestrzeni kilku ostatnich lat z kolei prezentuje specyfikę zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci jaką jest klaster z uwzględnianiem praktycznego obszaru rozważań.

Cele niniejszej publikacji sprowadzają się w szczególności do:

 usystematyzowania wiedzy z zakresu anatomii przedsiębiorstwa turystycznego,

 przedstawienia czynników stanowiących o współdziałaniu przedsiębiorstw turystycznych w ramach sieci,

 przedstawienia cech specyficznych przedsiębiorstwa turystycznego i ich wpływu na możliwość budowy powiązań sieciowych dla nowego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym,

 przedstawienia wpływu współpracy przedsiębiorstw w ramach klastra na zarządzanie w przedsiębiorstwie turystycznym,

 wskazania uwarunkowań, kierunków rozwoju przedsiębiorstwa turystycznego w klastrze w gminie regionu turystycznego.

Materiał zawarty w pierwszej części dzieła został podzielony na trzy części.

Część pierwsza - Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym – zawiera prezentację istoty funkcjonowania przedsiębiorstwa na turystycznym rynku, definiuje rodzaje, cele i funkcje przedsiębiorstwa turystycznego. Następnie zaprezentowano pojęcie i interpretację zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym oraz nakreślono współczesne koncepcje zarządzania podmiotami

(9)

sektora turystyki. W końcowej części rozdziału dokonano opisu stymulant i destymulant zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym.

Część druga - Współdziałanie w kontekście zarządzania przedsiębiorstwem na rynku turystycznym – dotyczy przeglądu teorii i osiągnięć praktyki z zakresu współdziałania przedsiębiorstw turystycznych. Nakreślono podstawowe aspekty współdziałania przedsiębiorstw na turystycznym rynku ze szczególnym uwzględnieniem specyfiki samego rynku oraz przedsiębiorstw branżowych w nim funkcjonujących. W dalszej części opisano strategie biznesów i kooperacji jako element tworzenia przewagi kooperacyjnej na rynku turystycznym.

Zwrócono uwagę na formy współdziałania na rynku turystycznym oraz wskazano determinanty skłaniające przedsiębiorstwa XXI wieku do podjęcia szeroko rozumianej kooperacji. Ponadto przedstawiono współdziałanie przedsiębiorstw turystycznych w ujęciu procesowym. Na tej podstawie wskazano efekty współdziałania w skali mikro, makro oraz mezo.

Część trzecia - Organizacja sieciowa jako innowacyjna przestrzeń dla zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym podkreśla istotę organizacji sieciowej w gospodarce XXI wieku. W tej części publikacji została nakreślona m.in. koncepcja organizacji sieciowej, istota i jej główne cechy oraz dokonano klasyfikacji organizacji sieciowych. Następnie zostały zaprezentowane uwarunkowania i przyczyny tworzenia powiązań sieciowych współczesnych podmiotów sektora turystyki oraz bariery w nawiązywaniu współpracy przedsiębiorstw w ramach sieci. W dalszej części dokonano usystematyzowania wiedzy na temat koncepcji polityki klastrowej jako jednej z innowacyjnych form współpracy przedsiębiorstw na turystycznym rynku. Przedstawiono identyfikację istoty samego klastra, faz jego rozwoju oraz dokonano charakterystyki najważniejszych inicjatyw klastrowych na rynku światowym.

W oparciu o dorobek teorii klastrów przedstawiono kategorię efektu klasteringu, w której zwrócono uwagę zarówno na jego stymulatory jak i destymulatory oraz przedstawiono potencjalne skutki klastrowania dla przedsiębiorstw turystycznych. Dokonano przeglądu poglądów różnych autorów na temat znaczenia regionów turystycznych na rynku polskim.

Wskazano kierunki rozwoju turystyki na rynku rodzimym z wykorzystaniem

(10)

koncepcji klastrowej. Podjęto również próbę ujęcia regionu turystycznego w ramach klastra.

W drugiej części dzieła pt.: Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w warunkach sieci, część II, studium przypadku czytelnik może zgłębić wiedzę m.in. na temat strategicznych aspektów zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym w klastrze w kontekście działań samorządu terytorialnego oraz zaznajomić się z autorską koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym z uwzględnianiem uwarunkowań budowy klastra na terenie regionu atrakcyjnego turystycznie.

Jak możemy dostrzec, obie części publikacji w swej istocie nie prezentują typowych podstaw z zakresu organizacji i zarządzania podmiotami sektora turystyki jakie możemy dostrzec na półkach księgarni. Ich celem jest uzupełnienie zawartości klasycznego studium z zakresu podstaw zarządzania o kwestie współczesnego zarządzania przedsiębiorstwami sektora turystyki wykorzystujące możliwości szeroko interpretowanej współpracy międzypodmiotowej ze szczególnym uwzględnieniem wymiaru praktycznego.

Ze względu na zakres tematyczny obie monografie mogą stanowić materiał dydaktyczny dla studentów studiów dziennych i zaocznych, badaczy poruszanej tematyki oraz przede wszystkim dla przedsiębiorców i menedżerów, którzy uznają przydatność zagadnień obejmujących proces zarządzania w warunkach współpracy ze szczególnym uwzględnieniem sektora turystyki w praktyce gospodarczej.

Życząc owocnej lektury, która w nadziei autorki wniesie pewną wartość do życia czytelnika….

Agnieszka Górka – Chowaniec

(11)

Rozdział I

Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym

1.1. Przedsiębiorstwo turystyczne – w ujęciu literatury przedmiotu

Przedsiębiorstwo jako kategoria historyczna i główny podmiot aktywności gospodarczej nie jest jasno zdefiniowane zarówno w wymiarze literaturowym jak i w praktyce funkcjonowania gospodarczego. Uzasadnieniem tego stanu jest fakt, iż przedsiębiorstwo jako miejsce aktywności zawodowej człowieka różnicuje m.in. dość duża zmienność uwarunkowań jego funkcjonowania i rynkowej ekspansji, rodzaju prowadzonej działalności czy typów i form organizacyjnych. Tak duża dynamika w anatomii przedsiębiorstwa powoduje, iż jest ono przedmiotem badań i analiz wielu dyscyplin nauki.

W kontekście jednej z koncepcji obecnej w literaturze przedmiotu przedsiębiorstwo definiowane jest jako podmiot gospodarki narodowej posiadający określoną strukturę organizacyjną oraz dysponujący środkami materialnymi i finansowymi warunkującymi skuteczne prowadzenie działalności gospodarczej1. Przedsiębiorstwo jako podmiot gospodarujący może funkcjonować na rynku w pełni samodzielni bądź wchodzić w skład większej grupy podmiotów.

A. Rapacz w znaczeniu ogólnym określa przedsiębiorstwo jako wyodrębniony zespół ludzi, którzy wykonują określone czynności oraz autonomicznie podejmują decyzje na poziomie taktycznym oraz strategicznym, które decydują o skuteczności

1 A. Runge, J. Runge, Słownik pojęć z geografii społeczno-ekonomicznej, Wyd.

Videograf Edukacja, Warszawa 2008, s. 247.

(12)

ich działań, wyposażony w odpowiedni zestaw środków materialnych oraz finansowych, podporządkowanych określonej organizacji wewnętrznej2.

Przedsiębiorstwo w jednym z ujęć ekonomicznych postrzegane jest jako podmiot gospodarujący prowadzący na własny rachunek aktywność usługową bądź produkcyjną dla osiągnięcia określonych korzyści, z zastrzeżeniem iż korzyści te mogą podlegać zróżnicowaniu jednak w większości przypadków j sprowadzają się do maksymalizacji zysku z uwzględnieniem dłuższej perspektywy czasu3.

Kontynuując ujęcie ekonomiczne przedsiębiorstwo jawi się jako zespół czynników wytwórczych (osobowych, finansowych i rzeczowych) zorganizowanych i skoordynowanych w celu prowadzenia działalności gospodarczej w aspekcie produkcyjnym i usługowym generującym nowe wartości, które w znaczący sposób przekładają się na dochód narodowy4.

W prawodawstwie polskim przedsiębiorstwo jest: „ zorganizowanym zespołem składników niematerialnych i materialnych przeznaczonym do prowadzenia działalności gospodarczej i obejmującym w szczególności:

 oznaczenie indywidualizujące przedsiębiorstwo lub jego wyodrębnione części (nazwa przedsiębiorstwa),

 własność nieruchomości lub ruchomości, w tym urządzeń, materiałów, towarów i wyrobów, oraz inne prawa rzeczowe do nieruchomości lub ruchomości,

 prawa wynikające z umów najmu i dzierżawy nieruchomości lub ruchomości oraz prawa do korzystania z nieruchomości lub ruchomości wynikające z innych stosunków prawnych,

 wierzytelności, prawa z papierów wartościowych i środki pieniężne,

 koncesje, licencje i zezwolenia,

 patenty i inne prawa własności przemysłowej,

 majątkowe prawa autorskie i majątkowe prawa pokrewne,

2 A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne – podstawy i zasady działania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 17.

3 M. Gulcz: Ekonomia: cz. I Mikroekonomia. Wyd. Ars boni et aequi, Wyd. II Poznań 2002, s. 51.

4 Wielka Interaktywna Encyklopedia Multimedialna, Onet.pl, Wyd. Dziesiąte, Edycja WIEM, 2007.

(13)

 tajemnice przedsiębiorstwa,

 księgi i dokumenty związane z prowadzeniem działalności gospodarczej”5.

Mając na względzie informacje dotyczące specyfiki istoty przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarującego można przyjąć, iż przedsiębiorstwo turystyczne jako samodzielna i samofinansująca się jednostka gospodarcza posiadająca osobowość prawną jest podstawową jednostką organizacyjną gospodarki, służącą zaspokojeniu ujawnionych potrzeb wśród społeczeństwa, tworzoną przede wszystkim w celu osiągnięcia zadawalających efektów ekonomicznych w procesie produkcji dóbr i świadczenia usług, które tworzą określoną wartość w oczach turysty.

Przedsiębiorstwo turystyczne stanowi wyodrębniony zespół osób którzy w procesie aktywizacji zawodowej wykonują czynności w zakresie zaspokojenia ujawnionych potrzeb turystów wyposażony w środki finansowe i pozafinansowe podporządkowany wewnętrznej organizacji podmiotu.

W myśl ustawy o usługach turystycznych przedsiębiorstwo sektora turystyki jest jednostką organizacyjną prowadzącą działalność gospodarczą która świadczy odpłatnie usługi uczestnikom różnych rodzajów i form turystyki6

.

Jak wskazuje M. Bednarczyk przedsiębiorstwo turystyczne jest podmiotem gospodarczym o złożonej strukturze organizacyjnej i o skomplikowanych powiazaniach z otoczeniem7

.

Przedsiębiorstwo turystyczne jako podmiot gospodarczy cechuje:

 osobowość prawna (ma prawo występowania jako podmiot prawny, prawo takie otrzymuje w chwili uzyskania wpisu do odpowiedniego rejestru),

 odrębność ekonomiczna (z założenia jest podmiotem niezależnym finansowo Przedsiębiorstwo turystyczne jest zatem miejscem generowania korzyści w procesie podejmowania ściśle powiązanych ze sobą powtarzalnych działań w sferze działalności usługowej. 


5 Kodeks cywilny, art. 55 [Dz.U.2017.0.459 t.j. - Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r.].

6 Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych.

7 M. Bednarczyk, toczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospodarczą, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, 128, Kraków 1996.

(14)

1.2. Rodzaje przedsiębiorstw na turystycznym rynku

W praktyce prowadzenia działalności gospodarczej proces powstawania i rozwoju przedsiębiorstw sektora turystyki determinowany jest w głównej mierze czynnikami o charakterze ekonomicznym i formalnoprawnym. Czynnikom natury ekonomicznej przypisywana jest istotna rola w zakresie kształtowania wielkości, dynamiki, struktury ruchu turystycznego czy rodzaju popytu na poszczególne dobra czy usługi w sektorze turystyki. Wymienione wyżej czynniki z znaczącym stopniu determinują powstawanie przedsiębiorstw turystycznych i inicjowanie działalności turystycznej i tym samym wpływają stymulująco na turystyczną aktywność. Czynniki formalnoprawne stwarzają z kolei stwarzają podstawy prawne prowadzenia działalności gospodarczej w obszarze turystyki. Przesłanki te decydują w szczególności o tym jakie podmioty, w jakim zakresie oraz przyjmując jaką formę organizacyjno - prawną mogą prowadzić swoją działalność gospodarczą, której istotą jest obsługa ruchu turystycznego.

W praktyce funkcjonowania podmiotów na turystycznym rynku przeważa forma przedsiębiorstwa jednoosobowego znajdująca zastosowanie w odniesieniu do niewielkich podmiotów turystycznych (zatrudniających przeważnie do 5 osób), świadczących usługi m.in. z zakresu hotelarstwa, gastronomii, transportu czy rekreacji. Rzadkością natomiast na krajowym turystycznym rynku są spółdzielnie oraz przedsiębiorstwa państwowe, które w latach 90. procesie prywatyzacji, najczęściej poprzez sprzedaż majątku bądź ich likwidacje, uległy przekształceniom8.

Aby dokonać podziału przedsiębiorstw turystycznych możemy dokonać ich dywersyfikacji na poszczególne grupy, w których za punkt odniesienia możemy przyjąć następujące kryteria:

 przedmiot działalności usługowej bądź wytwórczej (biura podróży, agenta, przedsiębiorstwa oferujące usługi hotelarskie i gastronomiczne, przedsiębiorstwa transportu turystycznego, przedsiębiorstwa uzdrowiskowe, jednostki rekreacyjno – sportowe, jednostki trudniące się promocją turystyczną i działalnością informacyjną w zakresie podaży turystycznej),

8 A. Rapacz, Przedsiębiorstwo turystyczne, Difin, Warszawa 2007, s. 27.

(15)

 obszar działania (podmioty turystyczne funkcjonujące na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym oraz międzynarodowym),

 rodzaj odbiorców oferty turystycznej oraz miejsce w procesie jej dystrybucji (przedsiębiorstwa występujące w roli bezpośrednich wytwórców usług turystycznych, podmioty, które pośredniczą w organizowaniu i sprzedaży pakietów usług turystycznych),

 formę własności (podmioty turystyczne reprezentujące sektor publiczny, przedsiębiorstwa turystyczne reprezentujące sektor prywatny krajowy, zagraniczny lub mieszany, przedsiębiorstwa o mieszanej strukturze własności z udziałem majątku skarbu państwa i prywatnego lub podmioty z udziałem majątku komunalnego i prywatnego,

 formę organizacyjno-prawną (przedsiębiorstwa państwowe, spółdzielnie, spółki (wliczając również spółki osobowe i kapitałowe), przedsiębiorstwa o własności indywidualnej,

 wielkość przedsiębiorstwa (małe, średnie, duże),

 kryterium przynależności do sektora MSP,

Zakup dokonywany przez turystę może być tożsamy z miejscem ujawnienia potrzeb, ale konsumpcja produktu turystycznego może się odbywać poza tym miejscem. Zakup oferty turystycznej dokonywany jest u wytwórcy usług, touroperatora czyli organizatora podróży lub u agenta. Jak już wcześniej autorka wspomniała w sektorze przedsiębiorstw turystycznych, znaczącą rolę odgrywają mikroprzedsiębiorstwa oraz małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP)9. Według prowadzonych przez autorkę obserwacji to głównie w nich koncentruje się ludzki kapitał jak i predyspozycje w zakresie rynkowej innowacyjności czy przedsiębiorczości turystycznej co potwierdzają również prowadzone badania

9 A. Górka-Chowaniec, P. Halemba, B. Grzeganek-Więcek, Rola gminy w budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw sektora turystyki, W: Problemy potencjału społecznego organizacji turystycznych i sportowych w spektrum wielowymiarowych aspektów zarządzania. Wydaw. AWF, 2016 s. 279-300.

(16)

międzynarodowe10. Poniżej autorka prezentuje specyfikację przedsiębiorstw sektora MŚP ze szczególnym uwzględnieniem turystycznego rynku (tab. 1.) Tabela 1. Specyfikacja przedsiębiorstw sektora MŚP rynku turystyki

Kategoria przedsiębiorstw

sektora MŚP

Poziom kapitału inwestycyjnego

Relacje z innymi przedsiębiorstwam

i

Przedsiębiorstwa niezależne

Mniej niż 25% posiadanego kapitału/głosów w jednym lub kilku innych przedsiębiorstwach a/lub posiadanie więcej niż 25%

kapitału/głosów w tym przedsiębiorstwie przez inne przedsiębiorstwa

W pełni samodzielne11 bądź posiada poniżej 25% kapitału lub głosów (w zależności, która z wartości jest większa w jednym lub kilku przedsiębiorstwach a /lub inne przedsiębiorstw posiadają <25% kapitału lub głosów w tym przedsiębiorstwie co uniemożliwia.

Przedsiębiorstwa partnerskie

>_ niż 25% posiadanego kapitału/głosów w jednym lub kilku innych przedsiębiorstwach a/lub posiadanie >_25%

kapitału/głosów w tym przedsiębiorstwie przez inne przedsiębiorstwa

Nie jest związane z innym przedsiębiorstwem. Kapitał bądź głosy posiadane nie przekraczają 50%.

Przedsiębiorstwa związane

Posiada więcej niż 50%

kapitału/głosów w jednym lub kilku innych przedsiębiorstwach a/lub posiadanie więcej niż 50%

kapitału/głosów w tym przedsiębiorstwie przez inne przedsiębiorstwa

Ma prawo wywierać dominujący wpływ na inne przedsiębiorstwo, jest w stanie większością głosów samodzielnie kontrolować inne przedsiębiorstwo, ma prawo wyznaczyć bądź odwołać większość członków innego przedsiębiorstwa.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Zalecenie Komisji z dnia 6 maja 2003r.

dotyczące definicji mikroprzedsiębiorstwa oraz małych i średnich przedsiębiorstw (notyfikowane jako dokument nr C (2003) 1422); (2003/361/WE).

10 Przedsiębiorstwo i Przemysł, Nowa definicja MŚP. Komisja Europejska, Wspólnoty Europejskie 2006, s. 5. Opracowanie dostępne na stronie http://europa.eu.int/, dostęp: 11.09.2015 .

11 W tym ujęciu przedsiębiorstwa w pełni samodzielne to takie, które nie posiadają udziałów w innych przedsiębiorstwach oraz inne przedsiębiorstwa nie posiadają w nim udziałów.

(17)

L. Kozioł dokonuje rozróżniania przedsiębiorstw turystycznych jako przedsiębiorstw specjalizujących się w obsłudze turystów na dwie grupy12: 1. Przedsiębiorstwa tworzące produkt całkowity (kompleksowy)

2. Przedsiębiorstwa tworzące produkt cząstkowy.

Punktem odniesienia przy dokonywaniu rozróżnienia podmiotów sektora turystyki może być również rodzaj potrzeb związanych z uprawianiem turystyki, w takim przypadku przedsiębiorstwa turystyczne możemy podzielić na: obiekty i urządzenia noclegowe, obiekty i urządzenia gastronomiczne, urządzenia i środki transportu turystycznego, obiekty i urządzenia zaplecza towarzyszącego.

Przedsiębiorstwa turystyczne można podzielić również z uwzględnieniem kryterium: wpływu przedsiębiorstwa na tworzenie i obsługę ruchu turystycznego, specjalizacji przedsiębiorstw czy w odniesieniu do kryterium funkcjonalnego, tj.

przedmiotu działalności - rodzaju świadczonych usług (tab. 2).

Tabela 2. Klasyfikacja przedsiębiorstw sektora turystyki

Rozróżnienie przedsiębiorstw sektora turystyki uwzględniające kryterium wpływu przedsiębiorstwa na tworzenie i obsługę ruchu turystycznego Przedsiębiorstwa tworzące tzw. bezpośrednią

gospodarkę turystyczną, których działalność po- lega na organizowaniu i obsłudze ruchu turystycznego. Tworzą one układ podmiotowy gospodarki turystycznej z uwzględnieniem m.in. następujących sektorów:

Hotelarstwa,

Gastronomii,

Transportu,

Biur podróży,

Kultury,

Sportu i Kultury Fizycznej.

Przedsiębiorstwa tworzące tzw. pośrednią go- spodarkę turystyczną, dla których organizowanie i obsługa ruchu turystycznego nie są podstawowym zakresem działalności, jednak w określonym stopniu są one również realizowane. Obejmują one szeroką grupę podmiotów wielu działów i gałęzi gospodarki m.in.:

Sektor transportu pasażerskiego

Sektor ubezpieczeniowy

Sektor bankowy,

Sektor gospodarki komunalnej,

Poczta i telekomunikacja,

Pozostały placówki handlowe.

12 L. Kozioł (red.) ozwój potencjału pracy w przedsiębiorstwie turystycznym.

Akademia Wychowania Fizycznego, Kraków 2008, s. 18.

(18)

Rozróżnienie przedsiębiorstw turystycznych uwzględniające kryterium specjalizacji podmiotów sektora turystyki (wynikająca ze złożoności produktu

turystycznego oraz złożoności i różnorodności potrzeb nabywcy) Rodzaj nabywcy usług Z punktu widzenia tego kryterium

wyróżniamy przedsiębiorstwa obsługujące poszczególne segmenty turystycznego rynku, np. młodzież, seniorów, osoby preferujące aktywny wypoczynek.

Zakres terytorialny prowadzonej działalności

Z uwzględnieniem tego kryterium rozróżniamy:

 lokalne i regionalne biura podroży,

 biura obsługujące zagraniczną turystykę wyjazdową i/lub przyjazdową Rozróżnienie przedsiębiorstw turystycznych uwzględniające kryterium

funkcjonalne, tj. przedmiotu działalności (rodzaju świadczonych usług) Przedsiębiorstwa transportu turystycznego Organizujące przewóz turystów do miejsc

recepcji i z powrotem oraz w obrębie miejsca pobytu.

Przedsiębiorstwa eksploatujące zakłady hotelarskie i gastronomiczne

Oferujące turystom noclegi, usługi żywieniowe i inne związane z pobytem w tych jednostkach.

Przedsiębiorstwa świadczące usługi sportowo-rekreacyjnych

Umożliwiające uprawianie aktywnych form turystyki.

Przedsiębiorstwa sanatoryjno- uzdrowiskowe

Świadczące usługi związane z procesem leczenia i pobytem osób w obiektach uzdrowiskowych.

Biura podróży Pełniące rolę łącznika pomiędzy

wytwórcami usług a turystami jako organizatorzy imprez turystycznych oraz pośrednicy i agenci tury- styczni.

Przedsiębiorstwa specjalizujące się w informacji i promocji turystycznej

Działalność tych podmiotów stanowi podstawę gospodarki turystycznej, ze szczególnym wskazaniem na przedsiębiorstwa posługujące się systemami teleinformatycznymi.

Źródło: M. Tyrańska, ola analizy strategicznej w ocenie działalności przedsiębiorstwa turystycznego, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie NR 3(14)/2009, s. 65 i następne.

(19)

1.3. Cele i funkcje przedsiębiorstwa turystycznego

Przedsiębiorstwo turystyczne jako komponent systemu społeczno – gospodarczego realizuje swój cel przede wszystkim zaspokajając ujawnione potrzeby turystów ale i również potrzeby swoich pracowników czy właścicieli.

Odwołując swoje rozważania na temat ogólnej teorii celów jeden z autorów dokonuje ich specyfikacji na cele immanentne i transcendentne13. Mając na uwadze dokonane powyżej rozróżnienie celów S. Cyfert i K. Krzakiewicz podkreślają, iż o ile zysk nie powinien być traktowany jako cel immanentny (jedyny i wyłączny) to zasada maksymalizacji zysku z prowadzonej przez współczesne podmioty działalności jako celu ich funkcjonowania ma nadal istotne znaczenie14. Uwzględniając ograniczoną racjonalność współcześnie działających podmiotów sektora turystyki zasadnym postępowaniem powinno być nie tyle maksymalizowanie zysku co generowanie go na odpowiednim, satysfakcjonującym właścicieli poziomie.

Cele funkcjonowania podmiotów sektora turystyki klasyfikowane są obecnie z uwzględnieniem różnych determinant15:

 Horyzontu czasu (cele krótkoterminowe – operacyjne, średnioterminowe – taktyczne oraz cele długoterminowe – strategiczne),

 Formy (cele w formie ilościowej i jakościowej),

 Swobody definiowania celów ( cele obiektywne i subiektywne)

 Sposobu artykułowania celów (cele deklarowane oraz cele rzeczywiste)

 Stopnia radykalności występowania celów ( postać ekstremalna celów),

 Interferencji celów ( cele konfliktowe oraz zgodne z prowadzoną polityką podmiotu).

13 J.M. Bocheński, Sens życia, Wydawnictwo Philed, Kraków 1993, s. 86.


14 S. Cyfert, K. Krzakiewicz, Nauka o organizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Poznań 2009, s. 38 i następne.

15 E. Grzegorzewska- Ramocka, Cele ekonomiczne i społeczne przedsiębiorstwa, http://gospodarkanarodowa.sgh.waw.pl/p/gospodarka_narodowa_2009_07-08_04.pdf dostęp: 20.09.2013].

(20)

Rozróżnienia celów możemy dokonać również z uwzględnieniem ich charakteru ekonomicznego oraz pozaekonomicznego. Najważnieszymi celemi przedsiębiorstwa o charakterze ekonomicznym zdaniem Cyerta i Marcha są m.in. 16:

 osiąganie zaplanowanego poziomu produkcji bądź świadczonych usług,

 utrzymanie na odpowiednim poziomie zapasów,

 utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku

Z kolei w aspekcie pozaekonomicznym rozróżnia się cele17:

 organizacyjne

 społeczne,

 biologiczne

 etyczne,

 estetyczne

 użytkowe (materialno – techniczne),

 badawcze,

 intelektualne,

 ekologiczne,

 polityczne.

Cele przedsiębiorstwa mogą być również podzielone na cele marketingowe i cele poza marketingowe18. Cele marketingowe definiowane są najczęściej w obszarze: sprzedaży, zysku czy nabywców. Z kolei cele poza marketingowe najczęściej odzwierciedlenie znajdują w misji przedsiębiorstwa i charakteryzują system wartości i kulturę organizacyjną tożsamą dla danego przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwo postrzegane jako organizacja świadomie i celowo działającym zespołem ludzi w warunkach turbulentnego otoczenia19,

16 T. Gruszecki, spółczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2002, s. 187.

17 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo NaukowePWN, Warszawa-Kraków 2002, s. 42.

18 J.J. Lambin, Stategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2001, s. 308.

19 T. Gruszecki, spółczesne teorie… op.cit, Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2002, s. 132.

(21)

uświadamia przedsiębiorcom, iż jednoznaczne, zdefiniowanie celów jej działalności jest czynnością niezwykle trudną a wręcz niemożliwą . rekomendowana przez tradycyjną teorię ekonomii zasada maksymalizacji zysku jako jedynego celu funkcjonowania przedsiębiorstw na gospodarczym rynku nie do końca tłumaczy współcześnie obserwowanych działań i zachowań obserwowanych w wielu typów przedsiębiorstw w tym również przedsiębiorstwach sektora turystyki.

Funkcje przedsiębiorstwa turystycznego jak rekomenduje literatura przedmiotu winny być rozpatrywane z uwzględnieniem uwarunkowań rynkowych. Mając na względzie powyższe ograniczenia, możemy wskazać m.in. następujące funkcje rynku20:

 Informowanie nabywców oraz dostawców o komponentach oferty towarowej i chłonności rynku na dany rodzaj towarów i usług,

 Wyrównywanie poziomu i struktury podaży z wykorzystaniem cen równowagi,

 Stymulowanie przedsiębiorczości innowacyjności poprzez wyzwania i zagrożenia jakie stawia konkurencja zarówno w wymiarze lokalnym, krajowym jak i międzynarodowym,

 Alokacja zasobów pracy, kapitałów czy środków produkcji do gałęzi gospodarki, którą charakteryzuje wysoki stopień zyskowności,

 Stymulowanie ekspansji gospodarczej kraju i jej powiązań z gospodarką światową,

 Motywacja pracy oraz odpowiednie wykorzystanie kapitału w działalności gospodarczej jako źródeł uzyskania dochodów oraz zaspokojenia potrzeb na coraz wyższym poziomie.

20 S. Bosiacki, J. Sikora, J Śniadek, A. Wartecki, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu, Poznań 2008, s. 104.

(22)

W odniesieniu z kolei do typowych funkcji przedsiębiorstw turystycznych jednak cały czas mając na uwadze ogół funkcji gospodarczych oraz cele firm sektora turystyki, możemy wyselekcjonować następujące ich grupy21:

1. Funkcje podstawowe, których istota wiąże się ze sferą produkcji i dystrybucji produktów turystycznych.

2. Funkcje pomocnicze, które polegają na pozyskiwaniu i przekształcaniu zasobów czynników wytwórczych, logistyce, utrzymaniu w gotowości zaplecza materialnego niezbędnego w tworzeniu produktu turystycznego lub jego pakietów.

3. Funkcje regulacyjne, których istota skupia się wokół elastycznego dostosowania się podmiotu sektora turystyki do zmieniających się warunków otoczenia w jakim funkcjonuje.

4. Funkcja zaspokajania ujawnionych potrzeb nabywców, z uwzględnianiem cech demograficznych danej społeczności.

Pomijając funkcje gospodarcze a skupiając się stricte na czynnościach, które możemy nazwać mianem funkcji pozagospodarczych, przedsiębiorstwa turystyczne mogą również pełnić w gospodarce rynkowej funkcje, które są odzwierciedleniem ujawnionych potrzeb turystów w zakresie potrzeb:

bytowych, ochrony zdrowia, kulturowych czy optymalnego wykorzystania czasu wolnego.

Biorąc pod uwagę rolę przedsiębiorcy w procesie zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym możemy wymienić:

1. Funkcje dochodowe (generowanie odpowiedniego poziomu zysku)

2. Funkcje organizacyjne ( aspekt strategii funkcjonowania podmiotu: misja, wizja, cele przedsiębiorstwa struktura organizacyjna)

3. Funkcje zarządcze ( style zarządzania, sprawność i skuteczność procesu zarządzania, racjonalne wykorzystanie zasobów w procesach wytwórczych i usługowych).

21 Ibidem, s. 107.

(23)

1.4. Pojęcie i interpretacja zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym

Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym stanowi proces świadomego, nieustannego kształtowania organizacji, na który składają się działania planowania, organizowania, motywowania oraz kontrolowania pracy zatrudnionych w nim osób oraz wykorzystania wszystkich będących w jego zasięgu zasobów dla realizacji wyznaczonych przez nie celów22.

Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym wymaga specyficznego podejścia warunkowanego rodzajem działalności. Turystyka, jako sektor usługowy, bazuje na specyficznym produkcie, którego poziom zróżnicowania jest bardzo wysoki. Niemniej jednak, interpretując pojęcie zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym, można się odnieść do klasyków teorii stwierdzając, że:

 zarządzanie przedsiębiorstwem należy rozumieć jako podejmowanie decyzji przez odpowiednie osoby – najczęściej kadrę kierowniczą dzięki wykorzystaniu zasobów, jakimi w danym momencie ono dysponuje a które to zasoby prowadzą do osiągania założonych celów23 (Lichtarski J.),

 zarządzanie przedsiębiorstwem jest również procesem koordynowania zbiorowych działań dla osiągnięcia przez ludzi celów organizacji przy wykorzystaniu odpowiednich technik w zorganizowanych strukturach w oparciu o wytyczone zadania24 (Kast F.E., Rosenzweig J.E.,),

 jest to proces doprowadzania do wykonywania określonych rzeczy sprawnie i skutecznie”25 (Robbins P., i DeCenzo D.A.),

22 J. Sarnowski, E. Kirejczyk, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, Wyższa Szkoła Ekonomiczna Almamer, Warszawa 2007, s. 27.

23 Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo AE im.

Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999r., s. 183.

24 F.E. Kast, J.E. Rosenzweig, Organization and Management. A System and Contingency Approach, McGraw-Hill, New York, 1979, s. 339.

25 St. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE Warszawa 2002, s. 125.

(24)

 jest to koordynowanie ludzkich działań dla realizacji założonych celów w sposób jak najbardziej efektywny i skuteczny26 (Stoner J.A.F., i Wankel Ch.),

 zarządzanie przedsiębiorstwem jest działalnością w otoczeniu wielu mniej lub bardziej nietypowych ugrupowań wokół przedsiębiorstwa27 (Steinmann H. i Schreyögg G.),

 jest to „Cykl działania zorganizowanego umożliwiający osiągnięcie celów organizacji”28 (Zieleniewski J.),

Zarządzanie w ramach przedsiębiorstw branży turystycznej postrzegane jest jako proces identyfikowania i osiągania celów organizacji poprzez wykorzystywanie zasobów, jakimi w danym czasie i miejscu dysponuje. Do najczęściej wykorzystywanych zasobów przez przedsiębiorstwa turystyczne zaliczyć możemy: zasoby finansowe, rzeczowe, kadrowe (ludzkie) oraz informacyjne.

W odniesieniu do poziomu urzeczywistnienia podejmowanych przez przedsiębiorstwa turystyczne decyzji oraz realizacji wytyczonych działań, rozróżnia się zarządzanie strategiczne i operacyjne.

Dla zarządzania strategicznego charakterystyczna jest: orientacja na najistotniejszych problemach organizacji, planowanie i działalnie w długim horyzoncie czasu, eksploatacja zasobów w sferach, od których zależy powodzenie całej organizacji, ciągłe monitorowanie zmian w otoczeniu i reagowanie na te zmiany oraz umiejętność formułowania wielowariantowych strategii w poszczególnych obszarach jej funkcjonowania29 a w przypadku zarządzania operacyjnego orientacja na funkcjach zarządczych odnosi się do

26 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE Warszawa 1992, s. 52-53.

27 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.

Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna wydawnicza Politechniki Wrocławskiej.

Wrocław 2001, s. 430-435.

28 J. Zieleniewski, rganizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa, 1974, s. 477.

29 Zarządzanie marketingowe, red. E. Frąckiewicz, PWE, Warszawa 2004, s. 16.

(25)

krótkiego okresu czasu (najczęściej 1 roku) i dotyczy podziału posiadanych zasobów.

Rozpoznanie zarządzania w aspekcie jego funkcji zostało podjęte przez autorkę w rozdziale 2.2.2.

Niniejsze treści autorka koncentruje na twierdzeniu, że zarządzanie zatem stanowi świadome i celowe działalnie ludzi, którzy dążą do ulepszenia istniejącej turystycznej rzeczywistości gospodarczej. Rzeczą niezwykle istotną jest fakt, iż zarządzanie oprócz praktycznego wymiaru postrzegane jest jako nauka i powinno funkcjonować nierozłącznie ze sobą. Według Webbera R.A.

„wiedza (nauka) bez umiejętności jest bezużyteczna, a nawet niebezpieczna.

Natomiast same umiejętności bez nauki (wiedzy) oznaczają stagnację i niemożność przekazania osiągnięć innym”30. Wynika z tego istotność praktyki zarządzania dla formułowania zadań i podejmowania decyzji przez współczesnych menadżerów sektora turystyki.

Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym można rozpatrywać w różnych ujęciach np.:

 czasu, którego dotyczy zarządzanie (długo, średnio i krótkookresowe),

 miejsca zarządzania (zarządzanie przedsiębiorstwem agroturystycznym tzw.

wiejskim, przedsiębiorstwem na terenie uprzemysłowionym),

 funkcji (planistyczna, organizacyjna),

 przedmiotu zarządzającego lub efektywności zarządzania ( decydent, pojedyncze decyzje),

 wielkości, rodzaju i formy własności przedsiębiorstwa turystycznego ( zarządzanie małym, średnim, dużym przedsiębiorstwem turystycznym;

zarządzanie przedsiębiorstwem państwowym, prywatnym; zarządzanie przedsiębiorstwem o zasięgu lokalnym, krajowym, ponadnarodowym,

 zakresu działalności (zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, handlowym, przemysłowym).

30 R.A.Webber Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1984, s. 14.

(26)

Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym może dotyczyć podmiotów działających autonomicznie, kooperujących i współdziałających, np. w sieci klastra.

Zdaniem autorki zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym w klastrze przebiega inaczej niż poza klastrem. Wynika to z cech sieci, które generują wspólny cel działania, wspólny produkt, wspólne pozyskiwanie zasobów i wspólny podział zysku. Powoduje to, że standardowe podejście do zarządzania ulega zmianie, choć istota polegająca na rozdzieleniu zadań między odpowiednie podmioty dla realizacji celu głównego organizacji, z uwzględnieniem funkcji zarządzania pozostaje bez zmian. To zagadnienie autorka rozwinie w następujących rozdziałach.

1.5. Współczesne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym

W odniesieniu do sfery zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym winna określać w szczególności działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, finansami przedsiębiorstwa oraz jego majątkiem rzeczowym. Prawidłowo wyselekcjonowana koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem umożliwia utrzymanie porządku i systematyczności podejmowanych działań w organizacji31.

Wśród wielu koncepcji zarządzania umożliwiających ich implementację w przedsiębiorstwach sektora turystyki na uwagę zasługują te, które dotyczą jakościowych aspektów jego funkcjonowania oraz te, które utożsamiane są z procesami organizacyjno – decyzyjnymi. Szczegółowe zestawienie zaprezentowanych w książce koncepcji autorka zawarła w tabeli 3.

31 S. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A. Wartecki, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, AWF im. E. Piaseckiego w Poznaniu, Poznań 2008, s. 151.

(27)

Tabela 3. Koncepcje zarządzania najczęściej funkcjonujące w przedsiębiorstwach sektora turystyki

Wymiar jakościowy Wymiar organizacyjno – decyzyjny System HACCP (Hazard Analysis and

Critical Control Points) Benchmarking System ISO (International Organisation for

Standardization) Franchising

Metoda Servqual Lean Management

Koncepcja TQM (Total Quality Management)

Outsourcing Reengineering Time Based Management

Koncepcja holokracji Holony

Koncepcja podziału Fraktale

Źródło: Opracowanie własne na podstawie S. Bosiacki, J. Sikora, J. Śniadek, A.

Wartecki, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, AWF im. E. Piaseckiego w Poznaniu, Poznań 2008, s.151-170.

W tabeli poniżej autorka dokonała prezentacji istoty poszczególnych koncepcji zarządzania zaprezentowanych powyżej, najczęściej implementowanych w przedsiębiorstwach sektora turystyki (tab. 4).

Tabela 4. Istota koncepcji zarządzania implementowanych w przedsiębiorstwach sektora turystyki

Wymiar jakościowy zarządzania Wykorzystane zasoby HACCP (Analiza zagrożeń i krytycznych

pkt. kontroli)

Zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności.

ISO (Międzynarodowa Organizacja Normalizacji)

Wymagania dot. jakości świadczonych usług lub produkowanych wyrobów.

SERQUAL

Pomiar jakości świadczonych usług w oparciu o listę dziesięciu standardowych kryteriów oceny według przyjętej skali od 1-7.

TQM

Metoda zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym zorientowana na najwyższą jakość świadczonych usług bądź produkowanych wyrobów, której istotą jest maksymalne zaangażowanie i współdziałanie wszystkich zatrudnionych w niej osób.

Koncepcja holokracji

Zorientowanie zarządzania na poziomy, odpowiadające układom żywego organizmu i ich wzajemne ze sobą zintegrowanie.

(28)

Wymiar organizacyjno – decyzyjny Wykorzystane zasoby

BENCHMARKING

Poszukiwanie przykładów zachowań organizacji funkcjonujących zwykle w pokrewnych sektorach umożliwiających uzyskanie lepszych wyników poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia w prowadzonej działalności.

FRANCHISING

Stanowi system sprzedaży towarów, usług bądź technologii, który upoważnia franszyzobiorcę do prowadzenia działalności gospodarczej zgodnie z zasadami, które narzuca franszyzodawcą.

LEAN MANAGEMENT

„Szczupłe zarządzanie” proces świadczenia usług zgodnie z oczekiwaniami klientów jednocześnie przy minimalnym koszcie ich świadczenia oraz optymalnym zużyciu zasobów poprzez maksymalne zredukowanie marnotrawstwa w całym obszarze jego funkcjonowania.

OUTSOURCING

Koncentracja działalności firmy na kluczowych obszarach jej funkcjonowania oraz podejmowanie współpracy z partnerami w zakresie realizacji niektórych funkcji, dotyczących rożnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego w celu obniżenia kosztów prowadzonej działalności.

Koncepcja ta jest szczególnie przydatna w procesach zarządzania przedsiębiorstwami turystycznymi z uwagi na możliwość łatwego dostosowywania się do wahań sezonowych popytu, którym sektor turystyki w wysokiej mierze podlega.

REENGINEERING

Celem koncepcji jest przekształcenie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie turystycznym zmierzających do poprawy jego funkcjonowania.

Koncepcja ta może być wykorzystywana w celu wdrażania zmian w następujących obszarach działalności przedsiębiorstw sektora turystyki:

struktury organizacyjnej, technologii, zasobach ludzkich oraz klientów.

(29)

TIME BASED MANAGEMENT

To koncepcja, której istotę stanowi pięć podstawowych założeń: orientacja na czas, wartość, procesy, korzyści skali oraz na zespół.

Zastosowanie metody TBM w przedsiębiorstwach turystycznych funkcjonujących na terenie gminy pozwala uzyskać przewagę konkurencyjną dzięki czynnikowi czasu, który determinuje szybkość wprowadzania usług na rynek będących natychmiastową reakcją na sygnalizowane potrzeby potencjalnych turystów.

HOLONY

Oznaczają system bądź zjawisko będące całością samą w sobie, ale również stanowiące część większego systemu. Wszystkie elementy systemu w jednakowy sposób oddziaływają na strukturę powstałą w wyniku ich aktywności.

FRAKTALE

Ideą przewodnią dla organizacji fraktalnej jest powoływanie (w ramach jej kompetencji) samoregulujących się grup wytwórczych. Cele poszczególnych fraktali są tożsame i zmierzają do osiągnięcia celów samego przedsiębiorstwa a ich elementy są powiązane w sieć z wykorzystaniem systemu informacyjnego oraz komunikacyjnego.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H. Wojciechowski, ISO 9000 w praktyce.

Wydawnictwo ODDK, Gdańsk 2000, s. 44 i następne; H.H. Steinbeck, Total Quality Management - Kompleksowe Zarządzanie Jakością - doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy., Warszawa, Agencja Wydawnicza Placet 1998; Nowe metody organizacji i zarządzania, pod. red. Z. Martyniaka, AE, Kraków 1998, s. 55 i następne; B.

Grzybowska, K. Pasternak, Metody i techniki zarządzania w przedsiębiorstwie, Uniwersytet Warmińsko – Mazurski, Olsztyn 2000, s 44; K. Zimniewicz, spółczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2000, s. 15; S. Bosiacki, J. Sikora, J.

Śniadek, A. Wartecki, Zarządzanie przedsiębiorstwem turystycznym, AWF im. E.

Piaseckiego w Poznaniu, Poznań 2008, s. 152.

W tabeli poniżej zostało zaprezentowane zbiorcze ujęcie wybranych wad i zalet współczesnych koncepcji zarządzania możliwych do zaimplementowania w przedsiębiorstwach sektora turystyki (tab. 5).

(30)

Tabela 5. Wady i zalety współczesnych koncepcji zarządzania implementowanych w przedsiębiorstwach sektora turystyki.

NAZWA

KONCEPCJI ZALETA WADA

System HACCP

łatwość wdrożenia,

podniesienie jakości wytwarzanej żywności,

podniesienie prestiżu przedsiębiorstwa,

 pomoc w wytwarzaniu zdrowej żywności,

 redukowanie konieczności końcowej kontroli produktu,

 dawanie konsumentom pewności, że proces produkcyjny przebiegał w najwyższej jakości,

 pomoc przedsiębiorcom w spełnieniu wymagań prawnych,

systemowe podejście do zwiększania jakości nadzoru i kontroli.

 konieczność ciągłej weryfikacji,

 charakter biurokratyczny,

 generowanie dodatkowych kosztów związanych, np.

z zakupem sprzętu monitorującego

konieczność poniesienia nakładów niezbędnych do powołania zespołu ekspertów ds. systemu HACCP,

 zaangażowanie i przeszkolenie wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa.

System ISO

możliwość osiągnięcia długookresowej przewagi na konkurencją,

 zminimalizowanie negatywnych skutków oddziaływania na środowisko przyrodnicze,

 sprawniejszej zarządzanie,

zmiana podejścia do jakości w przedsiębiorstwie,

ograniczenie ilości reklamacji,

zwiększenie wydajności,

redukcja liczby wypadków mających miejsce w przedsiębiorstwie,

podniesienie świadomości ekologicznej,

zwiększenie zaufania do jakości świadczonych usług .

często negowany sposób oceny jakości,

spotykany spadek wymagań firm certyfikujących,

duża ilość dokumentacji niezbędna do prowadzenia,

częsta występująca niechęć

pracowników do

prowadzenia dokumentacji istotnych zdarzeń,

większe znaczenie standardów zarządzania aniżeli zarządzania jako sztuki,

w jakimś stopniu ograniczenie kreatywności pracowników,

swoista uniwersalność norm,

nadmierna popularność, która prowadzi do jego upowszechnienia.

(31)

Metoda Kaizen

skrócenia czasu realizacji procesu pracy,

 poprawa jakości wykonywanych zadań,

redukcja kosztów,

 niskie koszty implementacji,

 stopniowa implementacja zmian sprzyja większej ich akceptacji przez pracowników,

 eliminowanie marnotrawstwa w procesach przez

podejmowanie ciągłych działań ulepszających,

korzyści możliwe do

zaobserwowania w momencie wprowadzenia metody oraz stopniowo.

zbytnia drobiazgowość,

 brak radykalnej zmiany istniejącego stanu – drobne zmiany mające zapewnić stopniową poprawę,

długotrwały i powolny proces zmian.

Koncepcja TQM

nieustanna diagnoza oczekiwań potencjalnych klientów w celu jak najlepszego zaspokojenia ich wymagań,

określenie poziomu jakości świadczonych usług w odniesieniu do każdego kryterium oceny,

 modyfikacja sposobu

zarządzania przedsiębiorstwem turystycznym

ograniczenie liczby poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa co umożliwia lepszą komunikację

pracowników,

 przejrzysty system oceny kadry pracowniczej,

dążenie do ciągłego

redukowania kosztów jakości.

brak oceny efektywności ekonomicznej,

dylemat czy odbiorcy usług są w stanie określić różnicę pomiędzy jakością otrzymaną a oczekiwaną,

bariery przed wdrożeniem nowego systemu jakości,

 generowanie dodatkowych kosztów na zakup urządzeń kontrolno – pomiarowych.

Benchmarking

dość łatwy dostęp do danych,

możliwość uzyskania zadawalających wyników w zdywersyfikowanych firmach (benchmarking wewnętrzny),

wpływ na personel

(benchmarking zewnętrzny),

potencjał innowacyjnych działań,

czasochłonność w prowadzeniu analiz,

trudności wdrożeniowe,

występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie,

ograniczone pole badań,

możliwość kopiowania rozwiązań branżowych (benchmarking zewnętrzny).

(32)

porównywalność wyrobów i procesów,

precyzyjność w identyfikacji pozycji rynkowej,

eskalacja kreatywności (benchmarking funkcjonalny),

 pozyskiwanie istotnych danych dla funkcjonowania organizacji.

Lean Management

wzrost wydajności pracy,

zwiększenie zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa,

spłaszczenie hierarchii,

skrócenie czasu

podejmowanych decyzji,

podniesienie jakości świadczonych usług, produkowanych wyrobów,

 zmniejszenie zużycia materiałów,

większa orientacja na klienta,

skrócenia czasu decyzyjnego,

 lepsza komunikacja miedzy naczelnym kierownictwem a podwładnymi.

spadek jakości

świadczonych usług bądź produkowanych wyrobów,

obniżenie płynności produkcyjnej lub świadczonych usług,

 redukcja personelu,

 powodowanie stresu pracowników na skutek działań restrukturyzacyjnych zachodzących w

przedsiębiorstwie .

Outsourcing

płynne dostosowanie się do wahań sezonowych popytu,

obniżenie kosztów produkcji,

zwiększenie jakości świadczonych usług,

 lepsze wykorzystanie potencjału czasu,

możliwość dostępu do wykwalifikowanej grupy fachowców bez konieczności zatrudniania ich na etacie,

maksymalizacja efektów w czasie wykonywanej pracy (zlecenia),

ułatwienie zwiększenia wydajności komórek administracyjnych w przedsiębiorstwie,

łatwiejszy dostęp do know- how,

zbyt silne dążenie przedsiębiorstw turystycznych do

zmniejszenia kosztów co w rezultacie może obniżyć jakość świadczonych usług przez podwykonawcę,

brak wpływu na przygotowanie merytoryczne,

wykwalifikowanie kadry czy jakość świadczonych usług przez firmy outsourcingowe,

wydłużony termin realizacji zleceń w przypadku częstych zmian podwykonawców

 utrata przewagi

konkurencyjnej w wyniku nieprzemyślanego pozbywania się funkcji

Cytaty

Powiązane dokumenty

Cele projektu Drogi Maryjne na Jasną Górę w Częstochowie bezpośrednio korespondują ze słabymi stronami wykazanymi w analizie SWOT dla Strategii Rozwoju Turystyki w

Zauważono także, że w przypadku publikacji ze Śląska czy Pomorza Zachodniego pojawia się problem z określeniem właściwie brzmiącego nazwiska autora rejestrowanych

Z analizy zebranego materiału wynika, że zaburzenia w zachowaniu nie są zmienną przynależną do osób z lekką niepełnosprawnością intelektualną, a je­ dynie jedną

Można przypuszczać, że w wielu przedsiębiorstwach rozumienie talentu jest w dużym stopniu zbieżne z podejściem inkluzywnym, w którym każdy z pracowników może zostać uznany

Owej rekonstrukcji dokonano w oparciu o artykuły dotyczące Seminarium Patrystycznego, które niedawno ukazały się w pracach zbiorowych* oraz dość skąpe i lakoniczne

The pottery material described above comprises forms which in most cases show affinity to forms found at other nile delta sites in strata dated to the early dynastic

Entomologia sądowa jest dyscypliną, w ramach której prowadzone są ba- dania owadów oraz innych stawonogów pod kątem potrzeb dowodowych wy- miaru sprawiedliwości. Głównym

— spór z tomizmem i o tomizm, zainicjowany przez Siemianowskiego, można uważać za wyraz zmieniającego się horyzontu filozoficznych oczekiwań na przełomie lat