Poniĝszy tekst omawia sposoby mapowa- nia relacji wïadzy przydatne w procesie imple- mentacji zmiany organizacyjnej. Przedsta- wiono znaczenie relacji wïadzy w zdobywaniu zwolenników i neutralizowaniu przeciwników zmian. W tekĂcie omówione zostaïy podsta- wowe ěródïa wïadzy w organizacji wraz ze wskazówkami pokazujÈcymi, gdzie naleĝy poszukiwaÊ aktorów wystÚpujÈcych przeciw zmianie organizacyjnej. W podsumowaniu podano jeden z moĝliwych sposobów wizua- lizacji relacji wïadzy w procesie zmiany orga- nizacyjnej.
Kaĝdemu procesowi zmian w organizacji towarzyszÈ konflikty i przetargi polityczne.
Aktor podejmujÈcy siÚ wysiïku przepro- wadzenia zmiany w organizacji musi zda- waÊ sobie sprawÚ z ukïadu relacji wïadzy w przedsiÚbiorstwie, poniewaĝ w przeciw- nym wypadku jego wysiïki z prawdopodo- bieñstwem graniczÈcym z pewnoĂciÈ zakoñ- czÈ siÚ niepowodzeniem.
Dlatego przed przystÈpieniem do imple- mentacji zmian w przedsiÚbiorstwie naleĝy rozpoznaÊ obowiÈzujÈce w nim relacje wïa- dzy. Powstaïa w wyniku tego rozpoznania swego rodzaju mapa wpïywów pozwoli na odpowiednio wczesnym etapie zmian pozy- skaÊ sojuszników i zneutralizowaÊ przeciw- ników zmian lub choÊby oceniÊ ich siïÚ, co równieĝ bÚdzie bardzo poĝyteczne.
Organizacja jest czÚsto arenÈ walki poli- tycznej miÚdzy poszczególnymi jej uczest- nikami. Sposób funkcjonowania firmy jest determinowany przez konfiguracje relacji wïadzy w koalicji wewnÚtrznej i zewnÚtrznej (Mintzberg 1984). Koalicja zewnÚtrzna to ci oddziaïywacze, którzy znajdujÈ siÚ poza organizacjÈ (np. wïaĂciciele, organy regu- lacyjne, stowarzyszenia branĝowe) i mogÈ decydowaÊ o tym, w jakim kierunku zmie- rza organizacja. Warto zauwaĝyÊ, ĝe w oto- czeniu organizacji czasem moĝe wystÚpo- waÊ wiÚcej niĝ jedna koalicja zewnÚtrzna i w takiej sytuacji dochodzi do sporu o do-
minacjÚ nad organizacjÈ. ZdarzajÈ siÚ teĝ sytuacje, w których ĝaden z potencjalnych ukïadów wïadzy na zewnÈtrz organizacji nie jest w stanie zdominowaÊ pozostaïych lub potencjalni oddziaïywacze nie sÈ zaintere- sowani wywieraniem wpïywu na organiza- cjÚ. W takim przypadku o funkcjonowaniu organizacji decyduje wyïÈcznie koalicja wewnÚtrzna.
Stworzenie mapy relacji wïadzy jest zadaniem trudnym dla osób niewywodzÈ- cych siÚ z danej organizacji lub majÈcych za sobÈ jedynie krótki staĝ w badanej organizacji. Dzieje siÚ tak, dlatego, ĝe wïa- dza w organizacji przyjmuje róĝne formy, czÚsto trudno uchwytne dla postronnego obserwatora. Warto w tym miejscu przy- pomnieÊ trzy sposoby sprawowania wïa- dzy: wydawanie poleceñ, okreĂlanie opcji wyboru, okreĂlanie dÈĝeñ i oczekiwañ (Bachrach i Baratz 1962, 1963, 1975; Lukes 1974).
Pierwszym etapem diagnozowania re lacji wïadzy jest identyfikacja najwaĝniej szych aktorów w organizacji. Musimy zatem od- powiedzieÊ na pytanie, kto moĝe wpïy waÊ na funkcjonowanie organizacji i w jakim kierunku bÚdÈ zmierzaïy jego lub jej dzia- ïania. AnalizÚ takÈ moĝna przeprowadziÊ na poziomie komórek organizacyjnych oraz poszczególnych stanowisk i zajmujÈcych je osób. Warto na tym etapie wsïuchaÊ siÚ w to, co mówiÈ pracownicy organiza- cji, poniewaĝ czÚsto uda nam siÚ dotrzeÊ do zakorzenionych w kulturze organizacji przekonañ o strukturze wïadzy w danej organizacji. SÈ to przekonania najczÚĂciej bardzo ogólne dotyczÈce podstawowej linii podziaïu, np. na pracowników liniowych i kadrÚ menedĝerskÈ. Jednak te przekona- nia, czÚsto pozwolÈ nam zdefiniowaÊ naj- waĝniejsze relacje wïadzy i, co istotniejsze, mogÈ staÊ siÚ punktem wyjĂcia do sformu- ïowania interwencji organizacyjnej, która pozwoli wprowadziÊ planowane przez nas zmiany.
Mapowanie relacji wïadzy w procesie zmiany organizacyjnej
Przemysïaw Hensel
JednoczeĂnie trzeba pamiÚtaÊ, ĝe cele, jakie bÚdÈ chcieli zrealizowaÊ poszczególni aktorzy, mogÈ wynikaÊ zarówno z ksztaïtu systemu organizacyjnego, w którym funk- cjonujÈ, jak i z cech osobowoĂciowych, z których najwaĝniejszÈ bÚdzie stopieñ dÈĝenia do sprawowania wïadzy. W przy- padku komórek organizacyjnych cele, do których bÚdÈ one dÈĝyÊ, sÈ zdetermino- wane udziaïem w procesach organizacyj- nych oraz kulturÈ organizacyjnÈ specyficznÈ dla danego dziaïu. Ten drugi czynnik bÚdzie miaï znaczenie przede wszystkim w organi- zacjach duĝych oraz takich, które zatrud- niajÈ pracowników o bardzo zróĝnicowa- nym przygotowaniu profesjonalnym.
Trzeba w tym miejscu wspomnieÊ, ĝe cele komórki organizacyjnej nie muszÈ pokrywaÊ siÚ z celami poszczególnych jej pracowników. Weěmy bardzo prosty przykïad: w polskim oddziale miÚdzyna- rodowego przedsiÚbiorstwa zajmujÈcego siÚ sprzedaĝÈ usïug dla klientów instytu- cjonalnych dyrektor dziaïu X podejmuje decyzjÚ o przeniesieniu wyróĝniajÈcego siÚ pracownika z komórki organizacyjnej A do komórki organizacyjnej B. Ta decyzja jest sprzeczna z interesami szefa komórki A poniewaĝ pracownik przeznaczony do przeniesienia generuje istotnÈ czÚĂÊ sprze- daĝy tej komórki, a wynagrodzenie jej szefa jest uzaleĝnione od wielkoĂci sprzedaĝy osiÈganej przez tÚ komórkÚ. Innymi sïowy, przeniesienie pracownika do innego dziaïu pozwoli rozwijaÊ siÚ pracownikowi oraz zwiÚkszy przychody firmy, ale jednoczeĂnie zmniejszy wynagrodzenie dotychczasowego przeïoĝonego. Tak wiÚc naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe czÚsto uproszczenie zakïadajÈce, ĝe komórka organizacyjna czy nawet caïa organizacja to monolit dÈĝÈcy do jednego celu jest nieuzasadnione (Hensel i Ramus 2005a, 2005b).
Gdy znamy juĝ najwaĝniejszych oddzia- ïywaczy, warto rozpoznaÊ ich stanowisko w kwestii, której dotyczÈ wprowadzane przez nas zmiany organizacyjne. Pierw- szym krokiem bÚdzie przeprowadzenie analizy interesów oddziaïywaczy. W tym celu musimy przeprowadziÊ próbÚ udzie- lenia odpowiedzi na pytanie, jakie bÚdÈ konsekwencje zmian dla poszczególnych komórek organizacyjnych, kategorii pra- cowników oraz pojedynczych osób. Innymi sïowy, kto zyska, a kto straci. PamiÚtajmy przy tym, ĝe nasza analiza bÚdzie siïÈ rzeczy uïomna. Po pierwsze, nie jesteĂmy w stanie
z pewnoĂciÈ przewidzieÊ, jakie bÚdÈ wszyst- kie konsekwencje planowanych zmian, po drugie nie wiemy, jakie zmiany zostanÈ rzeczywiĂcie wprowadzone (plany bardzo czÚsto róĝniÈ siÚ od zamierzeñ), po trze- cie nie znamy wszystkich uwarunkowañ i przesïanek, którymi bÚdÈ siÚ kierowaÊ pracownicy oraz szefowie komórek orga- nizacyjnych. OczywiĂcie naleĝy przy tym pamiÚtaÊ o podstawowej przyczynie oporu wobec zmian: ewentualne straty z wpro- wadzenia zmian wydajÈ siÚ pracownikom pewne, podczas gdy korzyĂci zdajÈ siÚ zale- dwie moĝliwe. W efekcie poparcie aktorów, którzy mogÈ na zmianie zyskaÊ, moĝe byÊ niĝsze niĝ determinacja tych, którzy mogÈ straciÊ. MajÈc na uwadze powyĝsze ograni- czenia przejděmy do analizy relacji wïadzy, odpowiadajÈc na poniĝsze pytania:
Jaki jest obecny podziaï budĝetu i innych rzadkich zasobów w firmie i jak zmiana orga- nizacyjna zmieni sytuacjÚ w tym wzglÚdzie?
WïadzÚ poszczególnych uczestników organizacji moĝna próbowaÊ oszacowaÊ, oceniajÈc, jak wiele rzadkich zasobów dany uczestnik organizacji kontroluje w porów- naniu z innymi uczestnikami. Najïatwiej- szym do zdiagnozowania rzadkim zasobem sÈ Ărodki finansowe i dlatego pierwszym krokiem powinna byÊ analiza wielkoĂci budĝetu danej komórki organizacyjnej w porównaniu z innymi komórkami. Rów- nie istotnÈ rolÚ mogÈ odgrywaÊ inne rzad- kie zasoby, takie jak wykwalifikowany per- sonel, wiedza, specjalistyczny sprzÚt itd. Im wiÚcej zasobów kontroluje dana komórka organizacyjna, tym wiÚksza jest jej wïadza, poniewaĝ moĝe ĝÈdaÊ od innych uczest- ników Ăwiadczeñ w zamian za udzielenie zasobu, którym dysponuje.
Kaĝda istotna zmiana organizacyjna pociÈga za sobÈ daleko idÈcÈ korektÚ dotychczasowego podziaïu rzadkich zaso- bów, co bÚdzie zachÚtÈ dla jednych uczest- ników organizacji, ale równoczeĂnie spowo- duje opór innych.
Przykïad: firma XYZ funkcjonujÈca w branĝy budowlanej postanowiïa wdroĝyÊ system zarzÈdzania kontaktami z klientem (CRM). System miaï doprowadziÊ do lep- szej obsïugi klientów i wykorzystania wie- dzy, która powstaje na styku klient – firma.
Wprowadzenie systemu CRM oznaczaïo przyznanie sporych Ărodków dziaïowi IT, co z kolei odbiïo siÚ niekorzystnie na bu-
dĝecie jednostki odpowiedzialnej za pro- mocjÚ. W sposób naturalny jednostka ta, a w szczególnoĂci jej szef, gïoĂno wyraĝali swój sprzeciw wobec tego projektu. Jednak to nie zmiana alokacji Ărodków finansowych staïa siÚ podstawowÈ przyczynÈ blokowania nowego systemu przez niektórych pracow- ników. Wprowadzenie systemu oznaczaïo, ĝe pracownicy odpowiedzialni za kontakty z klientem musieli wprowadziÊ do syste- mu swojÈ unikatowÈ wiedzÚ o projektach i klientach. To zaĂ spotkaïo siÚ z ich zdecy- dowanym sprzeciwem, poniewaĝ wiedzÚ tÚ traktowali jako rzadki zasób, kontrolowa- nie którego zapewniaïo im istotnÈ pozycjÚ w firmie.
Kto obecnie podejmuje najwaĝniejsze decyzje? Kto zyska moĝliwoĂÊ podejmowania decyzji a kto jÈ moĝe straciÊ?
Jednym z najwaĝniejszych sposobów wywierania wpïywu na dziaïanie organiza- cji jest podejmowanie decyzji. Im wiÚkszy zakres decyzji danego uczestnika organi- zacji, tym wiÚksza jest jego wïadza. Naleĝy przy tym pamiÚtaÊ, ĝe liczy siÚ moĝliwoĂÊ podejmowania realnych decyzji, z których wyniknÈ rzeczywiste dziaïania lub cho- ciaĝby spore efekty symboliczne. Upraw- nienie do podejmowania decyzji, która nie zostanie wcielona w ĝycie, nie daje wïa- dzy. Podobnie, moĝliwoĂÊ podejmowania decyzji, które sÈ w bardzo duĝym stopniu zaprogramowane (istniejÈ Ăcisïe procedury okreĂlajÈce, jaka decyzja ma byÊ podjÚta w danych warunkach) dajÈ niewielkÈ wïa- dzÚ. Im wiÚksza uznaniowoĂÊ decyzji, im wiÚksze jej znaczenie dla osób zaintereso- wanych jej podjÚciem, tym wiÚksza wïadza decydenta.
JeĂli zmiana organizacyjna oznacza odebranie niektórym osobom uprawnieñ decyzyjnych, to bÚdÈ siÚ jej sprzeciwiaÊ.
JednoczeĂnie musimy pamiÚtaÊ o tym, ĝe z podejmowaniem trudnych decyzji wiÈĝe siÚ odpowiedzialnoĂÊ i ryzyko, wiÚc w nie- których sytuacjach pozbycie siÚ uprawnieñ decyzyjnych moĝe zostaÊ przywitane z zado- woleniem. Warto równieĝ zwróciÊ uwagÚ na to, ĝe kaĝda zmiana organizacyjna bÚdzie traktowana jako moĝliwoĂÊ zdobycia dodat- kowych uprawnieñ decyzyjnych przez nie- których graczy organizacyjnych. Dlatego teĝ czasem bÚdÈ oni wspieraÊ dziaïania restrukturyzacyjne traktujÈc je jako moĝli- woĂÊ otwarcia nowego obszaru gry, w której moĝna coĂ dla siebie zyskaÊ.
Przykïad: parlament pewnego kraju postanowiï wprowadziÊ regulacjÚ, która spowodowaïaby caïkowitÈ zmianÚ sposobu wydawania pozwoleñ na budowÚ nierucho- moĂci i zagospodarowanie przestrzenne.
W nowym systemie, wïaĂciciel gruntu, który chciaïby wybudowaÊ nieruchomoĂÊ musi zgïosiÊ siÚ do odpowiedniego urzÚdu tylko wtedy, gdy jego plan budowy jest nie- zgodny z ogólnymi zaïoĝeniami zagospo- darowania przestrzennego dla danej strefy.
JeĂli w ocenie wïaĂciciela projekt jest z za- ïoĝeniami zgodny, to moĝe on rozpoczÈÊ budowÚ bez informowania o niej stosow- nego urzÚdu. OczywiĂcie takiej zmianie przepisów stanowczo sprzeciwiïo siÚ silne lobby urzÚdników wydajÈcych zezwolenia na budowÚ i warunki zagospodarowania przestrzennego.
Przykïad: w pewnym przedsiÚbiorstwie produkujÈcym i sprzedajÈcym produkty ĝywnoĂciowe, za po radÈ zachodnich eksper- tów, wprowadzono nowy sposób podejmo- wania decyzji o wprowadzaniu produktów na rynek. Do tychczas decyzjÚ tÚ podejmo- waï dyrektor sprzedaĝy w zasadzie polega- jÈc na swojej intuicji. Po zmianie sposobu dziaïania wprowadzenie kaĝdego nowego produktu musiaïo byÊ poprzedzone bada- niami rynku. W ten sposób dyrektor ten mógï uniknÈÊ przynajmniej czÚĂci odpowie- dzialnoĂci za ewentualne poraĝki rynkowe nowych produktów, a wiÚc zdecydowanie nowy sposób podejmowania decyzji popie- raï. Co wiÚcej, bez trudu byï w stanie tak przeprowadziÊ badania rynkowe, by zawsze daïy oczekiwany przez niego rezultat.
Kto bierze udziaï w realizacji najwaĝniej- szych procesów organizacyjnych? Jak zmiana wpïynie na przebieg najwaĝniejszych proce- sów organizacyjnych? Które komórki orga- nizacyjne, pracownicy oraz kategorie zatrud- nionych bÚdÈ miaïy wiÚcej pracy, a które mniej?
Wïadza w organizacji wynika równieĝ z faktu wypeïniania zadañ kluczowych dla powodzenia organizacji (Astley i Zajac 1991). Uczestnicy najwaĝniejszych pro- cesów organizacyjnych cieszÈ siÚ innymi wzglÚdami niĝ ci pracownicy, którzy wyko- nujÈ zadania uboczne. Bowiem to od ich bezbïÚdnego dziaïania zaleĝy powodzenie caïej organizacji.
JeĂli zmiana organizacyjna przewiduje przeprojektowanie tych procesów, to mo-
ĝe równieĝ oznaczaÊ zmianÚ w relacjach wïadzy.
Pracownicy czÚsto bÚdÈ starali siÚ unikaÊ wykonywania dodatkowej pracy, szczególnie gdy nie bÚdzie siÚ z niÈ wiÈzaÊ dodatkowe wynagrodzenie. Dlatego kaĝda propozycja zmian oznaczajÈca dodatkowy wysiïek dla pracowników moĝe siÚ spotkaÊ z ich sprzeciwem. Z drugiej jednak strony wiÚcej pracy dla pracowników oznacza czÚ- sto wiÚksze znaczenie komórki organiza- cyjnej jako caïoĂci, wiÚc jej szefowie mogÈ byÊ zwolennikami takiego rozwiÈzania. SiïÈ rzeczy, menedĝerowie najchÚtniej bÚdÈ przejmowali zadania, z którymi wiÈĝe siÚ duĝe znaczenie symboliczne i które jedno- czeĂnie nie wymagajÈ duĝego wkïadu pracy.
Szczególnie silne bÚdzie to dÈĝenie w dzia- ïach posïugujÈcych siÚ zïoĝonÈ technologiÈ i zatrudniajÈcych wysoko wykwalifikowa- nych ekspertów, poniewaĝ w ich przypadku aktorzy zatrudnieni w pozostaïych czÚĂciach organizacji nie bÚdÈ w stanie ïatwo zwery- fikowaÊ stopnia zïoĝonoĂci zadania, a co za tym idzie rzeczywistego wkïadu pracy niezbÚdnego do jego realizacji.
Przykïad: w pewnym punkcie obsïugi ser- wisowej zastÈpiono wypisywane rÚcznie for- mularze zleceñ serwisowych formularzami drukowanymi z komputera. W nowych for- mularzach automatycznie umieszczona jest godzina przyjÚcia zlecenia i przewidywany standardowy czas zakoñczenia zlecenia.
W efekcie pracownicy punktu serwisowego sÈ lepiej kontrolowani i trudniej jest im zna- leěÊ czas na realizacjÚ zleceñ „prywatnych”.
Wprowadzenie standaryzacji czasu wyko- nywania czynnoĂci zwiÚkszyïo obciÈĝenie pracÈ i zmniejszyïo dochody pracowników liniowych, ale jednoczeĂnie spowodowaïo szybszÈ obsïugÚ klienta i wiÚksze przychody punktu obsïugi.
Kto dysponuje kwalifikacjami niezbÚd- nymi do dobrego funkcjonowania organiza- cji? Którzy pracownicy bÚdÈ musieli nauczyÊ siÚ nowych sposobów wykonywania pracy?
Jakie jest przygotowanie profesjonalne tych pracowników i ich wiek? Na ile ïatwe bÚdzie przyswojenie nowych sposobów pracy?
Zmiana organizacyjna przewaĝnie wiÈĝe siÚ z wprowadzeniem nowych sposobów pracy, co oznacza koniecznoĂÊ uczenia siÚ.
ChoÊ obawa pracowników przed nowymi sposobami pracy jest czÚsto irracjonalna, poniewaĝ doskonale poradzÈ sobie w no-
wych warunkach to moĝe byÊ ona równieĝ czÚĂciowo uzasadniona. Tak zwana krzywa uczenia siÚ powoduje, ĝe w pierwszym okresie stosowania nowych sposobów pracy popeïnianych jest wiÚcej bïÚdów niĝ póěniej.
Jest to zjawisko naturalne i niemoĝliwe do unikniÚcia. Pracownicy mogÈ siÚ jednak oba- wiaÊ, ĝe popeïnianie przez nich w pierwszym okresie bïÚdy stanÈ siÚ pretekstem dla zwol- nieñ, obniĝenia wynagrodzenia lub innych szykan. Z takÈ sytuacjÈ bÚdziemy mieli do czynienia w przedsiÚbiorstwach, w których szeregowi pracownicy nie majÈ zaufania do swoich przeïoĝonych lub wystÚpuje miÚdzy tymi grupami otwarty konflikt.
Przykïad: w przedsiÚbiorstwie ABC wprowadzono nowy system informowania kierownictwa. Dawaï on duĝe moĝliwoĂci analizy bieĝÈcego funkcjonowania orga- nizacji, lecz jednoczeĂnie wymagaï przy- swojenia nowych sposobów pracy. CzÚĂÊ pracowników miaïa istotne obawy przed rozpoczÚciem pracy w nowym systemie.
Daïo siÚ równieĝ wyróĝniÊ dwie strategie radzenia sobie z tymi obawami: niektórzy pracownicy postanowili tak dïugo treno- waÊ pracÚ z systemem po godzinach pracy, aĝ posiÈdÈ oni wystarczajÈce kwalifikacje.
Przynajmniej niektórzy z tych pracowników postrzegali wprawne posïugiwanie siÚ syste- mem jako ěródïo wïadzy: mogli szybciej od innych wykonywaÊ zadania i docieraÊ do informacji, które dla innych pracowników byïy niedostÚpne. Druga strategia polegaïa na podwaĝaniu sensownoĂci wdraĝania tego systemu, narzekaniu na uïomnoĂci stosowa- nych narzÚdzi informatycznych.
Jakie grupy zawodowe obecnie odgrywajÈ najwiÚkszÈ rolÚ w organizacji? Czy zmiana stworzy nowe moĝliwoĂci awansu i kariery zawodowej? Kto bÚdzie mógï w pierwszej kolejnoĂci skorzystaÊ z tych moĝliwoĂci?
WïadzÚ poszczególnych uczestników organizacji moĝna równieĝ oszacowaÊ porównujÈc wynagrodzenia poszczególnych grup zawodowych. Moĝe siÚ okazaÊ, ĝe np.
inĝynierowie zarabiajÈ wiÚcej od pracowni- ków dziaïu marketingu, co bÚdzie dla nas sygnaïem, ĝe ich znaczenie w firmie jest wiÚksze.
W wyniku zmiany organizacyjnej mogÈ powstaÊ nowe stanowiska pracy, a niektóre grupy pracowników, dotychczas pomijane przy awansie i podziale Ărodków, mogÈ zyskaÊ nowe szanse na sukces. Dlatego
warto przeprowadziÊ analizÚ siï równieĝ na poziomie poszczególnych grup zawodo- wych niezaleĝnie od tego, w jakich dzia- ïach przedstawiciele tych grup sÈ obecnie zatrudnieni.
Przykïad: ĝywioïowy rozwój bankowo- Ăci internetowej sprawiï, ĝe specjaliĂci zaj- mujÈcy siÚ technologiami informatycznymi zdecydowanie zyskali na znaczeniu w fir- mach funkcjonujÈcych w tej branĝy.
Czy i jakie stanowiska organizacyjne zo- stanÈ zredukowane lub zagroĝone redukcjÈ?
Czy przy wykonywaniu niektórych zadañ ludzie zostanÈ zastÈpieni przez maszyny lub systemy informatyczne?
W sposób oczywisty osoby zagroĝone zwolnieniem bÚdÈ siÚ przeciwstawiaÊ zmia- nom i to z wyjÈtkowÈ determinacjÈ. Warto zwróciÊ uwagÚ, ĝe jest to bodaj jedyna grupa aktorów, która z pewnoĂciÈ straci i na pewno niczego nie zyska na zmianie organizacyjnej. Trzeba jednoczeĂnie zacho- waÊ duĝÈ ostroĝnoĂÊ w ocenie argumen- tów przedstawianych przez pracowników zatrudnionych na stanowiskach przezna- czonych do redukcji. CzÚsto ich zdanie jest lekcewaĝone, poniewaĝ z góry zakïada siÚ, ĝe jedynÈ motywacjÈ do wyraĝania obiek- cji jest obawa przed utratÈ pracy. W rze- czywistoĂÊ niektóre z tych uwag mogÈ byÊ sensowne i ich uwzglÚdnienie moĝe uïatwiÊ wprowadzenie zmian organizacyjnych.
Przykïad: spóïdzielnia zajmujÈca siÚ miÚdzy innymi wytwarzaniem sprzÚtu ogrodniczego postanowiïa zlikwidowaÊ zakïad produkcyjny w Polsce i wiÚkszoĂÊ produkcji zamawiaÊ w Chinach. Ponad 40 pracowników zostaïo zwolnionych. Nie- zadowolenie pracowników znalazïo swoje ujĂcie w Internecie – wszystkie branĝowe portale, fora i grupy dyskusyjne zapeïniïy siÚ bardzo krytycznymi informacjami na temat tej firmy, jak równieĝ informacjami, ĝe sprzÚt produkowany w Chinach z zaïoĝe- nia bÚdzie niĝszej jakoĂci. W domyĂle – pod uznanÈ markÈ sprzedawane bÚdÈ buble.
Kto dysponuje rzadkimi umiejÚtnoĂciami eksperckimi i wiedzÈ eksperckÈ? Czy projekt zmian przewiduje standaryzacjÚ zadañ wyko- nywanych dotychczas przez ekspertów?
JednÈ z podstaw wïadzy w organizacji jest posiadanie wiedzy eksperckiej. Jed- nakĝe, jak zauwaĝyï M. Crozier (1964),
sukces ekspertów jest w nieunikniony spo- sób przyczynÈ ich poraĝki. JeĂli ekspertom uda siÚ swojÈ wiedzÚ przekuÊ w system reguï i procedur, to jednoczeĂnie spada zapotrzebowanie na ich usïugi – w sytua- cjach, w których dotychczas niezbÚdna byïa pomoc eksperta, teraz moĝna posïuĝyÊ siÚ standardowÈ procedurÈ. W obawie przed utratÈ wïadzy i wpïywów eksperci mogÈ równieĝ torpedowaÊ systemy zarzÈdzania wiedzÈ, poniewaĝ przynajmniej niektóre z nich powodujÈ, ĝe czÚĂÊ wiedzy eksper- ckiej zostaje zachowana w zewnÚtrznej wzglÚdem eksperta bazie danych.
Przykïad: w pewnym duĝym przed- siÚbiorstwie wszystkie umowy zawierane z podwykonawcami byïy opiniowane przez dziaï prawny. Jednak ponad 80% tych umów byïa zawsze identyczna – zmieniaïy siÚ tylko dane kontrahenta i terminy wykonania zle- cenia. W takich wypadkach opinia dziaïu prawnego ograniczaïa siÚ do przystawienia odpowiedniej pieczÈtki. Jednak nawet takie
„zaopiniowanie” umowy wymagaïo czÚsto oczekiwania i utrudniaïo pracÚ innych dzia- ïów organizacji. Z drugiej strony, liczba zaopiniowanych umów przez dziaï prawny prezentowaïa siÚ imponujÈco i byïa wyko- rzystywana przez szefa tego dziaïu do uza- sadniania zatrudniania kolejnych pracow- ników. RozwiÈzaniem tego problemu staïo siÚ wprowadzenie standardowych wzorów umów, które – poniewaĝ zawsze takie same
– nie wymagaïy kaĝdorazowego opiniowania przez prawników. To rozwiÈzanie znacznie pogorszyïo pozycjÚ przetargowÈ biura praw- nego, a co za tym idzie, jego wprowadzenie w ĝycie nie byïo proste. Tym bardziej, ĝe standardowe umowy mieli opracowaÊ ci sami prawnicy, którzy w wyniku tego dzia- ïania tracili na znaczeniu.
Gdy znamy juĝ stanowiska najwaĝniej- szych oddziaïywaczy, naleĝy przystÈpiÊ do analizy potencjalnych koalicji wspierajÈcych i blokujÈcych zmiany. Kto spoĂród okre- Ălonych w poprzednim kroku oddziaïywa- czy jest w stanie porozumieÊ siÚ z innymi oddziaïywaczami i zawiÈzaÊ koalicjÚ, która bÚdzie wspieraÊ lub blokowaÊ zmiany?
PamiÚtajmy, ĝe kaĝda koalicja musi byÊ oparta na wspólnych lub chociaĝby nie- sprzecznych interesach.
Przykïad 1: w pewnym przedsiÚbior- stwie przygotowywano siÚ do podjÚcia
decyzji o zmianie lokalizacji gïównej sie- dziby firmy. Nowa lokalizacja oznaczaïa niĝsze koszty dla firmy, jednak uniemoĝ- liwiaïaby pracownikom szybki dojazd do miejsca pracy. Zarówno pracownicy liniowi, jak i menedĝerowie sprzeciwili siÚ tej pro- pozycji zmiany i wspólnie udaïo im siÚ jÈ zablokowaÊ. ChoÊ naleĝeli do róĝnych grup zawodowych i zajmowali siÚ wykonywaniem zupeïnie odmiennych zadañ, to ich interesy byïy wspólne.
Przykïad 2: w pewnym przedsiÚbiorstwie dziaï produkcji wspólnie z dziaïem marke- tingu wspólnie przeforsowaï wprowadzenie na rynek nowego produktu, który okazaï siÚ caïkowicie nietrafiony. Ta sytuacja miaïa miejsce niedïugo przed przeksztaïceniami wïasnoĂciowymi i dziaï marketingu chciaï pochwaliÊ siÚ przed ewentualnym nowym wïaĂcicielem kreatywnoĂciÈ i otwartoĂ- ciÈ na nowe trendy w branĝy. Szef dziaïu produkcji wynagradzany jest wedle doĂÊ zïoĝonej formuïy, której jednym ze skïad- ników jest wielkoĂÊ produkcji. Tak wiÚc byï on osobiĂcie zainteresowany wprowa- dzeniem nowego produktu, nawet jeĂli miaïby on okazaÊ siÚ poraĝkÈ. PodobnÈ motywacjÚ mieli pracownicy liniowi w tym dziale. Oba dziaïy – marketingu i produkcji
– miaïy odmienne interesy, lecz byïy one niesprzeczne, wiÚc moĝliwe byïo utworze- nie koalicji, która przeforsowaïa korzystnÈ z ich punktu widzenia decyzjÚ.
AnalizÚ potencjalnych koalicji moĝna przeprowadziÊ przy pomocy diagramu, który uïatwi usystematyzowanie zdoby- tych informacji. W diagramie dla kaĝdego dziaïu/jednostki organizacyjnej, który ma interesy zwiÈzane z planowanÈ zmianÈ organizacyjnÈ, przewidziany zostaï jeden blok. W bloku przy pomocy szarej strzaïki oznaczono wielkoĂÊ wïadzy, którÈ obecnie dysponuje komórka. Czarna strzaïka ozna- cza przypuszczalny zakres wïadzy po wpro- wadzeniu zmiany organizacyjnej. Róĝnica miÚdzy dïugoĂciami tych dwóch strzaïek pokazuje wielkoĂÊ zysku lub straty wïadzy dla danej komórki. JeĂli zmiana organiza- cyjna zwiÚksza wïadzÚ danej komórki, to strzaïki umieszczamy w dolnej czÚĂci bloku, w przeciwnym wypadku – w jego górnej czÚĂci. W sytuacji gdy zmiana organiza- cyjna inaczej wpïywa na iloĂÊ wïadzy pra- cowników danej komórki, a inaczej na jej szefa, fakt ten uwzglÚdniamy umieszczajÈc
strzaïki w odpowiednich czÚĂciach danego bloku.
Rys. 1. Diagram relacji wïadzy w procesie zmiany organizacyjnej. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Na zaïÈczonym rysunku przedstawiono czÚĂÊ tego rodzaju diagramu. W bloku (a) pokazano obecny zakres wïadzy dziaïu B+R i mniejszy zakres wïadzy po wprowa- dzeniu zmiany. W bloku (b) przedstawiono przypadek przeciwny – dziaï sprzedaĝy zyskuje wïadzÚ w wyniku zmiany organiza- cyjnej. W bloku (c) widzimy sposób przed- stawienia sytuacji, gdy szef dziaïu zyskuje wïadzÚ w wyniku wprowadzenia zmiany, a pracownicy jÈ tracÈ.
Gdy opisany wyĝej diagram jest gotowy moĝemy przystÈpiÊ do analizy potencjalnych koalicji miÚdzy dziaïami, które coĂ zyskujÈ na zmianie organizacyjnej lub coĂ na niej tracÈ. Potencjalne koalicje oznaczono liniami przerywanymi. Naleĝy przy tym pamiÚtaÊ, ĝe interesy dziaïów, które tworzÈ koalicjÚ muszÈ byÊ niesprzeczne – w przeciwnym wypadku koalicja nie pow stanie.
Informacje o autorze
Dr Przemysïaw Hensel – Katedra Systemów ZarzÈdzania Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego. E-mail: phensel@uw.edu.pl.
Bibliografia
Astley, W.G. i E.J. ZajÈc. 1991. Intraorganizational Power and Organizational Design: Reconciling Rational and Coalitional Models of Organization.
Organization Science, vol. 2, nr 4, s. 399–411.
Bachrach, P. i M.S. Baratz. 1963. Decisions and Nondecisions: An Analytical Framework. The American Political Science Review, vol. 57, nr 3, s. 632–642.
Bachrach, P. i M.S. Baratz. 1975. Power and Its Two Faces Revisited: A Reply to Geoffrey Debnam.
The American Political Science Review, vol. 69, nr 3, s. 900–904.
Bachrach, P. i M.S. Baratz. 1962. Two Faces of Power. The American Political Science Review, vol. 56, nr 4, s. 947–952.
Crozier, M. 1964. The Bureaucratic Phenomenon, London: Tavistock.
Hensel, P. i M. Ramus. 2005a. Wïadza i decyzje w organizacji (1). Prometeusz, vol. 3, nr 6, s. 65–71.
Hensel, P. i M. Ramus. 2005b. Wïadza i decyzje w organizacji (2). Prometeusz, vol. 4, nr 7, s. 50–54.
Lukes, S. 1974. Power. A Radical View, London:
Macmillan.
Mintzberg, H. 1984. Power and Organization Life Cycles. Academy of Management. The Academy of Management Review, vol. 9, nr 2, s. 207.
