ZAUFANIE PARADYGMATEM W NAUKACH O ZARZĄDZANIU
2 Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań prowadzonych przez On Board PR,
http://www.epr.pl/polskie-firmy-cenia-zaufanie-bardziej-niz-etyke-i-moralnosc,raporty,28405,1.html (9 VIII 2011).
Skoro zaufanie okazuje się tak ważne dla przedsiębiorstw w Polsce, pojawia się pyta-nie, co zrobić, aby stworzyć warunki, które będą korzystne dla tworzenia kultury zaufania.
Piotr Sztompka zwraca uwagę na pięć niezwykle ważnych elementów; i choć warunki te są zestawione dla skali całego społeczeństwa, można je bez trudu przeformułować na poziom organizacji. Pierwszym z nich jest spójność normatywna, która między innymi zwiększa prawdopodobieństwo, że ludzie będą spełniać nasze oczekiwania. Normatywne uporządkowanie w życiu społecznym wprowadza nie tylko poczucie bezpieczeństwa, ale także wprowadza w wartości bezpośrednio związane z zaufaniem, takie jak rzetelność, uczciwość, lojalność i współodpowiedzialność. W warunkach anomii w ujęciu Durkhe-imowskim panuje nieufność, przestaje być opłacalna również wiarygodność. Kolejnym warunkiem, który sprzyja powstawaniu zaufania jest trwałość porządku społecznego.
Ciągłe zmiany już zdaniem Platona były największym złem dla stabilności i właściwego
Zaufanie paradygmatem w naukach o zarządzaniu 131
rozwoju życia społecznego. Według Sztompke złem nie jest wszelka zmiana, a jedynie radykalna zmiana, tak jak dzieje się to w wypadku rewolucji. W momencie gdy ludzie stają wobec nieprzewidywalnych dla siebie zmian, tracą nie tylko rutynowość codzien-nych zwyczajów, ale co najważniejsze – poczucie bezpieczeństwa. W takiej sytuacji oka-zywanie zaufania nie jest proste i oczywiste. Trzecim już elementem ważnym dla tworze-nia kultury zaufatworze-nia jest przejrzystość organizacji społecznej. Ludzie chętniej udzielają zaufania instytucjom, których zasady funkcjonowania są jasne i niezbyt trudne do zrozu-mienia. Kolejnym z warunków, na który warto zwrócić uwagę, jest swojskość otoczenia.
W środowisku, które wydaje nam się znajome, czy nawet bliskie, czujemy się bezpiecz-niej i pewbezpiecz-niej. Dlatego sieci tych samych restauracji, hoteli czy nawet sklepów cieszą się ogromną popularnością. Piątym, a zarazem ostatnim, choć wydaje się jednym z najważ-niejszych warunków jest odpowiedzialność ludzi i instytucji. Jeśli panuje przekonanie, że w sytuacjach łamania przez innych norm społecznych można się odwołać do poprawnie działających instytucji, to najprawdopodobniej poczucie bezpieczeństwa będzie większe, a zarazem zwiększy się prawdopodobieństwo budowania kultury zaufania6. Warunki wyznaczone przez Sztompke można przenieść na poziom organizacji. Wszystkie z wy-mienionych elementów mogą być pomocne w tworzeniu kultury zaufania w organizacji, na szczególną uwagę jednak zasługuje spójność normatywna oraz korelująca z nią przej-rzystość organizacji. Wydaje się, że nie do przecenienia jest również aspekt odpowie-dzialności. Zarówno w szeroko rozumianym życiu społecznym, jak i w działaniach orga-nizacji do tworzenia trwałych relacji interpersonalnych poczucie odpowiedzialności jest niezwykle ważne.
3. ZAUFANIE W ZARZĄDZANIU
Kategoria zaufania wielokrotnie została wymieniona w tym artykule. Co więcej, wy-daje się, że przynajmniej kilkakrotnie wskazano na różny zakres tegoż pojęcia, co wywy-daje się szczególnie ważne w problematyce zaufania w zarządzaniu. To zagadnienie zostało zaprezentowane w tabeli 2.
Tabela 2. Przegląd definicji pojęcia zaufania w zarządzaniu7.
Zand (1972) Działania (a) podnoszące wrażliwość, (b) skierowane do kogoś, kto nie jest pod kontrolą, (c) w sytuacji, gdy kara ponoszona przez jedną stronę, gdy nadużywa ona wrażliwo-ści drugiej strony jest większa niż korzyść uzyskiwana przez stronę wykorzystująca tę wrażliwość.
Gilbert & McDonough (1986)
Odnosi się do tego, czy dana jednostka jest w stanie ocenić, co jest w zakresie jej możliwości oraz zrozumieć sytuację, gdy potrzeby jednostki oraz osób podejmujących działania okazjonalne konkurują ze sobą.
Gambetta (1988) Prawdopodobieństwo, że osoba, z którą współpracujemy wykona odpowiednio powierzone zadanie lub że co najmniej jej działania nie będą szkodliwe na tyle, by konieczne było
6 Por. P. Sztompka, Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków 2007, s. 276–277.
7 Przegląd wybranych definicji zaufania według dyscyplin naukowych J. Stecko, Zarządzanie zaufaniem – aksjologiczny aspekt problemu, Zeszyty Naukowe Politechniki Rzeszowskiej, Zarządzanie i Marketing, z. 18, nr 2/2011, s. 174 – 175.
132 J. Stecko
zerwanie z nią współpracy.
Mishra & Morrisey (1990)
Gotowość do współpracy oparta na wierze, iż ta druga strona jest kompetentna, otwarta, troskliwa i odpowiedzialna.
Carnevale & Werschler
Gotowość jednej ze stron by być czułym na innych w oparciu o oczekiwanie, że inna strona wykona konkretne zadanie ważne dla strony, która jej ufa bez względu na to, czy jest w stanie monitorować czy też kontrolować drugą stronę.
McAllister (1995) Poziom, do którego dana osoba jest pewna i chce działać na podstawie słów, czynów oraz decyzji innych.
Fukuyama (1995) Oczekiwanie, że strony danego środowiska, odnośnie do uczciwego, obopólnego, powtarzalnego zachowania oparte na powszechnie akceptowanych przez część członków takie-go środowiska normach.
Rousseau, Sitki, Burt &
Camerer (1998)
Stan psychiki obejmujący intencje przyjęcia ofert współpracy bądź ich kontynuacji, oparty na pozytywnych oczekiwaniach.
Doney, Canzon & Mullen (1998)
Gotowość do polegania na drugiej stronie i działania w oko-licznościach, gdy działania tej drugiej strony są bardzo waż-ne.
Bhattacharya, Devinney
& Pillutla (1999)
Oczekiwanie pozytywnych (bądź negatywnych) wyników działań drugiej strony podczas interakcji w warunkach wyso-kiej niepewności.
Shockley-Zalabak, Ellis,
& Cesaria (2003)
Wiara organizacji, oparta na zaobserwowanej kulturze i spo-sobie komunikacji podczas działania i w relacjach z innymi, że inna jednostka, grupa czy też organizacja jest kompetent-na, otwarta, uczciwa, zainteresowakompetent-na, solidna oraz że identy-fikuje się ze wspólnymi celami, normami i wartościami Źródło: Opracowanie własne na podstawie W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska,
M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Warszawa 2007, s. 33 – 34.
Zestawianie i porównanie tych definicji dają pewien obraz, który będzie fundamentem dalszych rozważań. Na szczególną uwagę zwraca kilka powtarzających się elementów, takich jak oczekiwanie, relacje interpersonalne, zachowanie oraz normy8.
W literaturze przedmiotu najczęściej wyróżnia się dwa sposoby rozumienia zarządza-nia zaufaniem. W pierwszym z nich zwraca się uwagę na:
proces, w którym podmiot (lider, organizacja, członek zespołu) zyskuje zaufanie innych oraz
proces oceny wiarygodności innych jednostek.
8 O aksjonormatywnym ujęciu kategorii zaufania zob. J. Stecko, Kategoria zaufania jako element społecznego życia etycznego, [w:] Studia filozoficzno-antropologiczne, Wydawnictwo Akademii Nauk Ukrainy, Kyiv-Dnipropetrovsk 2011, s. 57–64.
Zaufanie paradygmatem w naukach o zarządzaniu 133
Wydaje się jednak, że warto rozszerzyć ten w pewnym stopniu uproszczony podział, wskazując na dodatkowe aspekty, które zostały uporządkowane w tabeli 3.
Tabela 3. Zarządzanie zaufaniem – analiza wieloaspektowości problemu.
płaszczyznę naszej aktywności. Inne działania podejmuje się, gdy mamy zyskać zaufanie osób, które już z nami współpracowały, co więcej, gdy ta współpraca zaowocowała sta-nem „przedzaufania” (jeszcze nie zaufaliśmy, ale jesteśmy już o krok) bądź zaufaliśmy, to naszym zadaniem jest podtrzymanie tego zaufania. Inne zaś działania prowadzimy, gdy w naszych biznesowych działaniach wydarzyły się takie, które sprawiły, że straciliśmy część naszej wiarygodności albo – co jeszcze utrudni nasze działania – całe zaufanie.
Nieco inne działania zaś będą nam towarzyszyć, gdy dopiero się poznajemy i nawzajem jesteśmy dla siebie niczym tabula rasa. Mimo, że celem zawsze będzie zyskanie zaufania innych, to jednak drogi do nich mogą się okazać różne oraz mogą sprawić różnego rodza-ju trudności.
W wypadku drugiego z aspektów – oceny wiarygodności innych – również ważne wydają się dodatkowe elementy. Niezbędna jest zdolność właściwej oceny wiarygodno-ści, jednak można i w tym wypadku różnicować sytuacje. Proces ten będzie zdecydowanie łatwiejszy, gdy mamy już pewne wiadomości, trudniejszy zaś, gdy w relacjach mamy do czynienia z dopiero co poznanymi osobami.
Dlaczego jednak tak ważne wydaje się zaufanie w zarządzaniu, czy rzeczywiście jest zasobem strategicznym i stanowi źródło przewagi konkurencyjności, czy pozwala redu-kować koszty i umożliwia istnienie elastycznych organizacji9? Zdaniem wielu myślicieli, zaufanie to nic innego jak nowy paradygmat w naukach o zarządzaniu10.
9 Por. J. Stecko, Zarządzanie zaufaniem – aksjologiczny aspekt problemu, Zeszyty Naukowe Politechniki Rze-szowskiej, Zarządzanie i Marketing, z. 18, nr 2/2011, s. 169 – 178.
10 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, Rola zarządzania zaufaniem we współczesnej gospodarce, „e-mentor” 2008 nr 4 (26), http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/26/id/576 (25 IX 2011).