on eXamPLe oF Fc bayern mÜnchen jsc Summary
4. cele i obszary strategiczne Fc bayern ag
Istnieje kilka dziedzin działalności, charakterystycznych dla przedsiębiorstw sportowych, od których zależy ich egzystencja. Należą do nich: wykorzystanie [ekonomiczne] stadionu, dobór kadry zawodniczej i trenera, pracownicy top ma-nagementu, kształtowanie aktywności rynkowej, dywersyfikacja, wykorzystanie nowych instrumentów finansowania [Hammann, Schmidt, Welling 2004, s.357-389]. Analizowane przedsiębiorstwo stosuje ofensywną strategię innowacyjną i rozwija się w sposób intensywny. Działając w warunkach gospodarki rynkowej jest narażone na rozmaite ryzyko [Haas 2006, s. 91-92], szczególnie dotyczące ry-walizacji sportowej (nieprzewidywalność wyniku, słaba forma zawodników), ale również ekonomicznej (spłata kredytu zaciągniętego na budowę stadionu w 2005 r. wynosi rocznie 30 mln €). Jeżeli spółka FC Bayern nadal będzie osiągać po-zytywne wyniki finansowe, to do 2027 r. powinna dokonać pełnej spłaty zadłu-żenia. Obecne zaangażowanie kapitałowe koncernu Audi AG może wpłynąć na przyspieszenie procesu spłaty stadionu.
Przedsiębiorstwo FC Bayern posiada corporate identity, wizję oraz cele. Corporate Identity tworzą trzy elementy: 1) barwy klubowe - czerwono-bia-łe, stąd potoczne określenie wobec nich „Czerwoni”, 2) znak klubowy - logo, w którego tle widnieje herb Bawarii, 3) hymn klubu - „Forever Number One”. Kulturę tego przedsiębiorstwa charakteryzują następujące określenia: sukces, jakość, suwerenność, innowacyjność, wiara we własne umiejętności, radość, powaga, wierność, ojczyzna, odpowiedzialność, respekt. Wizja brzmi:
„Jeste-śmy sobą” („Mir san mir” - według bawarskiego dialektu) i oznacza przywią-zanie do tradycyjnej bawarskiej niezależności („Wolne Państwo Bawaria” - Fre-istaat Bayern), połączonej z akceptacją innowacyjności i gotowością do udziału w wyzwaniach wynikających z globalnej rywalizacji. W przypadku przedsię-biorstwa FC Bayern, według słów wieloletniego menedżera klubu (U. Hoeneßa) oznacza to zachowanie równowagi pomiędzy korzeniami klubu, kibicami a go-spodarczymi wyzwaniami.
Odnośnie struktury celów, to jeszcze w początkach lat 90. XX wieku celem nadrzędnym było oferowanie klientom widowiska sportowego. Obecnie w epo-ce globalizacji, aby pozostać konkurencyjnym na rynku, nowoczesne kluby pił-karskie są zmuszone w swoich strategiach uwzględniać cele znane z praktyki gospodarczej: posiadanie płynności finansowej i osiąganie pozytywnego wyni-ku finansowego. Do tego dochodzą cele charakterystyczne dla przedsiębiorstwa piłkarskiego: sportowy sukces na poziomie krajowym i europejskim, a także dbanie o atrakcyjność i tożsamość klubu.
Przedsiębiorstwo FC Bayern realizuje trzy cele: • sportowy,
• medialny, • ekonomiczny.
Wszystkie wykazują zgodność z koncepcją SMART, gdyż są proste, mie-rzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie.
Cele realizowane są w ramach pięciu obszarów strategicznych, do których należą: a) prowadzenie na jak najwyższym poziomie działalności sportowej, b) podnoszenie jakości usług dla swoich klientów (kibiców), c) stałe wzmac-nianie potencjału marki, d) stosowanie nowoczesnych rozwiązań technolo-gicznych w działalności (szczególnie dotyczy to mediów elektronicznych), e) wykorzystanie multifunkcjonalnego charakteru stadionu Allianz Arena w Monachium.
Tabela 2. Cele i obszary strategiczne FC Bayern AG Obszary
strategiczne CEL SPORTOWY CEL MEDIALNY
CEL EKONOMICZNY
Sukces sportowy
Zdobycie tytułu mi-strza Niemiec oraz pucharu Niemiec. Stały udział w spor-towej rywalizacji na obszarze Europy - Champions League i osiąganie jak naj-wyższego poziomu, łącznie ze zdobyciem tegoż trofeum. Po-zyskiwanie wysoko wykwalifikowanych i kreatywnych pra-cowników dla pionu sportowego. Poprawa systemu wyszukiwa-nia młodych talentów sportowych i ich edu-kacja. Popularyzacja klu-bu za granicą przy współpracy ze spon-sorami strategiczny-mi, np. z Deutsche Telekom AG. Poszu-kiwanie nowych part-nerów medialnych. Sportowe sukcesy zwiększają dodatko-wo zainteresowanie mediów klubem. Wzrost dochodów z organizacji meczów towarzyskich, ligo-wych i pucharoligo-wych (krajowych i zagra-nicznych). Zwiększe-nie udziału merchan-disingu w ogólnych dochodach spółki. Stabilność sukcesu sportowego stanowi podstawę do budowy długotrwałych relacji z podmiotami gospo-darczymi. Kibic = klient Poprawa B2C, kie-rowanie ofert dla określonych grup klientów. Nowe ofer-ty dla klientów, np. spotkania z ulubio-nymi zawodnikami. Specjalne programy pobytowe na stadionie dla kobiet i dzieci.
Oferowanie nowych usług technologicz-nych, budujących trwałe relacje z klu-bem np. newsletter, InfoBox, aplikacja tematyczna dla I-Poda i I-Phona. Tworzenie nowych produktów i usług zgodnie z potrzebami kibiców (klientów). Pozyskiwanie nowych klientów na rynkach krajowych i strate-gicznych (Europa, Azja, Ameryka Pół-nocna i Południowa). Dalszy rozwój CRM. Zwiększenie docho-dów ze sprzedaży w sklepie interneto-wym. Marka globalna
Promocja marki spon-sora strategicznego i sponsorów wspie-rających na stadionie oraz w jego obrę-bie. Eksponowanie własnych sponso-rów podczas udziału w ogólnoeuropejskiej rywalizacji sportowej. Promocja marki, wzmacnianie wi-zerunku. Rozwój działań w ramach społecznej odpowie-dzialności przedsię-biorstwa. Pozyskiwanie rekla-modawców, inte-gracja środowiska biznesowego. Budo-wanie trwałych relacji z klientami (członka-mi fanklubów) z całe-go świata.
Obszary
strategiczne CEL SPORTOWY CEL MEDIALNY
CEL EKONOMICZNY
Rozwój medialny
Rozbudowa własnej telewizji internetowej o nowe treści i stwo-rzenie całodobowego kanału tematycznego.
Podniesienie roli wła-snego pionu PR. Zwiększanie obec-ności w programach telewizyjnych. Po-szukiwanie nowych rynków i odbiorców, gdzie można by do-cierać z przekazem medialnym. Wzrost dochodów z tytułu sprzedaży praw medialnych. Stała współpraca ze sponsorami strate-gicznymi w wejściu na nowe rynki zagra-niczne.
Stadion Allianz Arena i jego wyko-rzystanie
Organizacja zawodów o randze mistrzostw Europy i świata, lub finału Champions League, systematycz-ne zwiększanie licz-by odwiedzających obiekt. Stworzenie specjal-nego programu tele-wizyjno – interneto-wego dla kibiców na stadionie. Wydłuże-nie czasu obecności na stadionie poprzez wdrożenie nowych mediów. Wykorzystanie po-tencjału marketingo-wego, posiadanych powierzchni użytko-wych w celach komer-cyjnych, organizacja przez 320 dni w roku eventów. Stałe podno-szenie jakości serwisu dla klientów. Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Kupfer 2004], [Berens, Schewe 2003].
Przedsiębiorstwo sportowe stosuje schemat best/ realistic/ worst-case. Za-pewniał o tym sam prezes spółki K. H. Rummenigge. W sezonie 2007/2008 zostały osiągnięte zakładane cele sportowe (zostały zdobyte wszystkie trzy tytuły niemieckie, klub występował na arenie ogólnoeuropejskiej) i medial-ne (zwiększono obecność w rozmaitych mediach, od tradycyjnych po elektro-niczne, wzrosła średnia liczba widzów oraz członków klubu). Cel ekonomicz-ny również został zrealizowaekonomicz-ny (wykorzystano osiągnięty wynik sportowy dla pozyskania dodatkowych środków finansowych, trwa ekspansja na rynki Azji, oddano do użytku nowy Service Center). Według schematu best/ realistic/ wor-st-case są przygotowywane również scenariusze ekonomiczne.
5. uwagi końcowe
Charakterystycznym elementem i wyróżnikiem spośród innych niemiec-kich konkurentów jest fakt posiadania przez FC Bayern AG stabilności we władzach klubu. Członkostwo w spółce symbolicznych postaci buduje więzi pokoleniowe, przekłada się na pozytywny odbiór i zwiększenie liczby no-wych klientów. Ponadto osiąganie sportono-wych sukcesów na arenie niemiec-kiej i europejsniemiec-kiej powoduje wzrost zainteresowania mediów, a tym samym daje większe możliwości dotarcia do nowych grup odbiorców z produktami
i usługami. Powyższe osiągnięcia nie byłyby możliwe bez posiadania pro-fesjonalnych struktur zarządzania i osób kierujących spółką. Korzystanie z nowoczesnych narzędzi informatycznych wspomaga zarządzanie siębiorstwem. Prawdziwe wyzwanie dla największych europejskich przed-siębiorstw sportowych stanowi niewątpliwie pogodzenie krótkookresowych celów sportowych z zapewnieniem długotrwałej stabilności ekonomicznej przedsiębiorstwa i obniżanie poziomu ryzyka niepowodzenia sportowego poprzez zdywersyfikowanie działalności. Rywalizacja w skali międzyna-rodowej - głównie z angielskimi i hiszpańskimi przedsiębiorstwami sporto-wymi - będzie jeszcze bardziej intensywna, co powoduje konieczność po-siadania strategii i umiejętne znajdowanie niszy rynkowych, uprzedzając innych konkurentów.
Literatura
1. Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Uwarunkowania konkurencyjnoci
przedsiêbiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
2. Business-to-Business – Marketing im Profifussball, Bieling M., Eschwe-iler M., Hardenacke J. (Hrsg.), Deutscher Universitäts-Verlag/ GWF Fa-chverlage GmbH, Wiesbaden 2004.
3. Engelhardt J., Typologia przedsiêbiorstw, Wydawnictwo CeDeWu.pl, Warszawa 2009.
4. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005.
5. Grzegorzewska-Ramocka E., Cele ekonomiczne i społeczne
przedsiê-biorstwa, „Gospodarka Narodowa” 2009, nr 7-8.
6. Haas O., Controlling der Fussballunternehmen. Management und
Wirt-schaft in Sportvereinen, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2006.
7. Hopfner K., Spezielle Bewertungsfragen – die Rechnungslegung eines
Fussball-unternehmen, „Kreditwesen” 2008, nr 22.
8. Noga A., Teorie przedsiêbiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
9. Obłój K., Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
10. Őkonomie des Fussballs. Grundlegungen aus volks- und
betriebswirt-schaftlicher Perspektive, Hammann P., Schmidt L., Welling M. (Hrsg.),
Deutscher Universitäts- Verlag/ GWF Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004.
11. Kupfer F.A.T., Erfolgreiches Fussballclub-Management. Analysen.
12. Lang J. C., Corporate Governance der Fussballunternehmen. Leitung,
Überwachung und Interessen im Sportmanagment, Erich Schmidt
Ver-lag, Berlin 2008.
13. Penc J., Strategiczny system zarządzania. Holistyczne mylenie
o przyszłoci. Formułowanie misji i strategii, Agencja Wydawnicza
Placet, Warszawa 2001.
14. Panfil R., Zarządzanie produktem klubu sportowego, Wyższa Szkoła Edukacja w Sporcie, Warszawa 2004.
15. Profifussball und Ökonomie, Berens W., Schewe G. (Hrsg.), Verlag Dr. Kovać, Hamburg 2003.
16. Sznajder A., Marketing sportu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008.
17. Teichmann K., Strategie und Erfolge von Fussballunternehmen, Deut-scher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 2007.
18. Teoria przedsiêbiorstwa. Wybrane zagadnienia, Kasiewicz S., Możaryn H. (red.), Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2004. 19. Zarządzanie. Teoria i praktyka, Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red.),
II. OrganIzacje kOmercyjne I nIekOmercyjne w gOspOdarce rynkOwej
Przemysław Stach* Janusz Bąk**