Cykl życia przedsiębiorstwa rodzinnego

Przedsiębiorstwo rodzinne, podobnie jak każdy podmiot gospodarczy, od momentu powstania przechodzi przez określone fazy rozwoju. Firma wraz z upływem czasu powinna zwiększać swoje rozmiary, co może skutkować wzrostem złożoności sposobu jej działania. A. Winnicka-Popczyk i W. Popczyk wskazali na trzy charakterystyczne fazy życia przedsiębiorstwa rodzinnego⁸⁷:

1) stadium tworzenia - przedsiębiorstwo dopiero zaczyna funkcjonować, do pokrywania kosztów działalności wykorzystuje przede wszystkim kapitał własny, opiera się na pracy członków rodziny, zaangażowanych, pełnych wiary w sukces,

2) stadium dojrzałej firmy rodzinnej – przedsiębiorstwo zwiększa skalę prowadzonej działalności, aby dorównać konkurencji musi poszukiwać finansowania zewnętrznego oraz fachowców, który wspomogą firmę swoim doświadczeniem (przede wszystkim na stanowiskach kierowniczych).

W przedsiębiorstwie pojawiają się kolejne pokolenia, nie zawsze tak zaangażowane jak założyciele.

3) schyłek firmy rodzinnej – etap, na którym rodzina przestaje mieć dominujący wpływ na przedsiębiorstwo, pozbywa się w nim udziałów.

87 A. Winnicka-Popczyk, W. Popczyk, Firma rodzinna w rozwiniętej gospodarce rynkowej, [w:]

J. Jeżak, W. Popczyk, A. Winnicka-Popczyk (red.), Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i rozwój, Difin, Warszawa 2004, s. 38-39.

38 Autorzy zaznaczają przy tym, że przedsiębiorstwa rodzinne cechuje tendencja do

„rozsadzania od środka”, co związane jest z potencjalnymi konfliktami, charakterystycznymi właśnie dla tej grupy podmiotów.

Powyższy model ma jednak uproszczony charakter i nie uwzględnia faktu, że współistniejące w przedsiębiorstwie rodzinnym podsystemy (rodzina, przedsiębiorstwo, własność) mogą rozwijać się we własnym tempie. Koncepcję trzech płaszczyzn rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego zaproponowali K. Gersick, H. McCollom i I. Lansberg⁸⁸, którzy wyodrębnili etapy charakterystyczne dla rozwoju każdej z nich. Wymiar własności rozwija się w obrębie trzech podstawowych faz: 1) własności jednej osoby, 2) spółki jednej rodziny, 3) konsorcjum rodziny. Pierwsza faza obejmuje czas, kiedy w przedsiębiorstwie właścicielem jest jedna osoba (ewentualnie małżonkowie) lub kiedy występują mniejszościowi udziałowcy, ale posiadający jedynie symboliczne udziały.

W fazie drugiej pojawiają się już właściciele należący do drugiego pokolenia, własność znajduje się w rękach kilku osób. Na tym etapie przybywa członków rodziny, którzy oprócz posiadania udziałów w przedsiębiorstwie, nie angażują się w jej działanie. Etap

„konsorcjum rodziny” związany jest z rozproszeniem własności pomiędzy różne gałęzie rodziny, często jest rezultatem dokonania kolejnej sukcesji.⁸⁹

W ramach wymiaru rodziny można wyróżnić natomiast cztery stadia jej rozwoju:

1) młode przedsiębiorstwo rodzinne, 2) wejście do biznesu, 3) współdziałanie, 4) przekazanie pałeczki. Pierwsza faza obejmuje czas działania pierwszego pokolenia, które jeśli posiada dzieci, to nie weszły one jeszcze w wiek produkcyjny. Wśród ważnych wydarzeń podczas tej fazy można wyróżnić: zawarcie małżeństwa, pojawianie się kolejnych dzieci. W drugiej fazie, dzieci założycieli wchodzą w wiek produkcyjny, podejmują pierwsze decyzje czy są zainteresowane współpracą w ramach przedsiębiorstwa rodzinnego. W trzeciej fazie, dojrzałe drugie pokolenie (między 20 a 45 rokiem życia) buduje swoją pozycję w strukturach firmy rodzinnej lub poza nią. Na tym etapie pokolenie założycieli nadal współpracuje z potencjalnymi następcami, aktywnie angażując się w działanie przedsiębiorstwa. Czwarta faza zawiera w sobie proces realnego przekazania kontroli nad biznesem kolejnemu pokoleniu.⁹⁰

88 K.E. Gersick, J.A. Davis, H.M. McCollom, I. Lansberg, Generation to Generation Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press, Boston 1997.

89 Ł. Sułkowski, A. Marjański, Firmy rodzinne. Jak osiągnąć sukces..., op. cit., s. 21–22;

I. Koładkiewicz, System nadzoru w firmie rodzinnej. Doświadczenia polskie i światowe, Poltext, Warszawa 2015, s. 35–37.

90 I. Koładkiewicz, System nadzoru w firmie rodzinnej. Doświadczenia…, op. cit., s. 32–34.

39 Rozwój podsystemu przedsiębiorstwa według omawianego modelu, opiera się na klasycznym cyklu życia przedsiębiorstwa, w którym wyróżnia się trzy fazy: 1) start-up, 2) ekspansji lub stabilizacji i 3) dojrzałości. W pierwszym etapie firma skupia się na kluczowym wyzwaniu jakim jest przetrwanie. Struktura ma charakter nieformalny, właściciel angażuje w działalność przedsiębiorstwa ponadprzeciętną ilość czasu i energii, procedury wewnętrzne tworzone są ad hoc. Kolejny etap następuje, gdy firma zdobywa już określoną pozycję na rynku, a tempo jej wzrostu zaczyna spowalniać. W tej fazie dochodzi do uporządkowania struktury zarządczej i właścicielskiej, co może skutkować zarówno zwiększonym prawdopodobieństwem zaistnienia rodzinnych konfliktów, jak i pojawieniem się nowych możliwości dla członków wyrażających chęć zaangażowania się w zarządzanie czy kontrolę nad przedsiębiorstwem. Ostatni etap – dojrzałość – związany jest z ustabilizowanym rozwojem przedsiębiorstwa, które posiada już ugruntowaną pozycję rynkową. W tej fazie charakterystyczne są rutynowe działania, nakierowane przede wszystkim na jej utrzymanie. Brak nowych pomysłów i planów rozwoju może prowadzić do stagnacji, a w rezultacie do zakończenia działalności podmiotu.⁹¹

Podobny model rozwoju firmy rodzinnej zaproponowali R. S. Carlock i J. L. Ward, którzy w wymiarze własności wskazali jeszcze ostatnią fazę – przedsiębiorstwa rodzinnego, gdzie struktura właścicielska staje się rozdrobniona ze względu na wprowadzenie akcji spółki do obrotu publicznego. Podczas tej fazy, poza prowadzeniem biznesu, rodzina skupia się na innych aktywnościach, jak na przykład prowadzenie fundacji lub rozszerzanie portfolio inwestycji. Kolejna różnica polega na rozdzieleniu fazy dojrzałości podsystemu przedsiębiorstwa na fazę profesjonalizacji i odrodzenia.⁹²

Niezwykle ważnym procesem, związanym z realizacją kolejnych faz rozwoju przedsiębiorstwa rodzinnego jest skutecznie przeprowadzona sukcesja, a w zasadzie cykl dokonanych sukcesji na przestrzeni kolejnych pokoleń. Wzorcowe ujęcie zakłada, że kolejne procesy sukcesji powinny następować w trakcie trwania kolejnych faz: wzrostu, profesjonalizacji i odrodzenia (por. rysunek 3).

91 R. Zajkowski, Transfery władzy, własności i wartości w przedsiębiorstwach rodzinnych. Efekt drugiego pokolenia, C.H. Beck, Warszawa 2018, s. 63.

92 R.S. Carlock, J.L. Ward, When Family Businesses Are Best. The Pararell Planning Process for Family Harmony and Business Success, Palgrave Macmillan, Nowy Jork 2010, s. 17.

40

Rysunek 3. Powiązania między cyklem życia przedsiębiorstwa rodzinnego a wzorcowym cyklem sukcesji

Źródło: R. Zajkowski, Transfery władzy, własności i wartości w przedsiębiorstwach rodzinnych…, op. cit., s. 67.

Należy w tym miejscu zaznaczyć, że faza profesjonalizacji ujęta w modelu R. S. Carlocka i J. L. Warda⁹³ odnosi się do sposobu określenia jednego z etapów cyklu życia przedsiębiorstwa i nie jest tożsama ze zjawiskiem profesjonalizacji, którego dotyczy niniejsza praca. Podczas fazy profesjonalizacji następuje zintensyfikowanie działań oraz nabywanie przez przedsiębiorstwo nowych cech, które mają na celu sprofesjonalizowanie danego podmiotu. Nie wyklucza to jednak możliwości pojawienia się podobnych przejawów profesjonalizacji w trakcie trwania innych faz.