dokumentowanie prac obsługowo - naprawczych, umożliwiające zestawianie i przedstawianie wyników realizowanych zadań

Wszystkie systemy eksploatacji i ich podsystemy, jak też nawet najmniejsze ogniwa tych systemów w czasie spełniania swoich funkcji muszą dysponować dostatecznym zbiorem informacji przy podejmowaniu właściwych decyzji eksploatacyjnych. Dotyczy to:

- systemu ewidencji dla potrzeb kierowania, - systemu obiegu informacji w eksploatacji, - systemu przetwarzania informacji.

Spełnienie tych wymagań jest możliwe przy użyciu nowoczesnej techniki obliczeniowej, poprzez racjonalne projektowanie i wdrażanie systemów informatycznych dla potrzeb kierowania eksploatacją.

Konceptualny model procesów zarządzania, budowanych w oparciu o system informacyjny, powinien zawierać takie elementy jak:

- określenie modelu otoczenia,

- określenie strategii przedsiębiorstwa,

- określenie modelu realizacji funkcji zarządczych, - określenie modelu jednostek wewnętrznych i ich zadań,

- określenie modelu obiektów, procesów i ich związków ze strukturami danych, - określenie modelu przetwarzania danych.

System informacyjny przedsiębiorstwa powinien więc zawierać takie elementy jak:

- regulamin organizacyjny jednostki (struktura organizacyjna i kompetencyjna), - procedury realizacji funkcji zarządczych (w zakresie realizowanych zadań), - konceptualny model procesów zarządzania,

- metody gromadzenia, przetwarzania i przesyłania danych, - bazę danych jednostki organizacyjnej,

- profile użytkowników systemu informatycznego,

- informatyczny system wspomagania funkcji zarządczych.

Podstawowe problemy projektowe systemów informacyjnych to:

- projektowanie systemu informacyjnego jest złożonym przedsięwzięciem, w trakcie którego, rozwija się nowa rzeczywistość nazywana systemem informacyjnym,

- proces tworzenia systemu informacyjnego trwa tak długo jak długo istnieje obszar przedmiotowy,

- w systemie informacyjnym można wyróżnić podsystem przetwarzania danych i podsystem interpretacji; oba te podsystemy mogą mieć różne lub wspólną warstwę organizacyjno-techniczną oraz różne lub wspólną warstwę proceduralno- metodyczną.

Aspekty metodyczne projektowania systemu informacyjnego to:

- projektując system informacyjny wydzielamy i tworzymy "układ nerwowy" obszaru przedmiotowego,

- system informacyjny może być zrealizowany na wiele różnych sposobów, za pomocą różnych rozwiązań technologicznych,

- proces projektowania systemu informacyjnego zmierza do dokonania możliwie najpełniejszej specyfikacji dwóch podsystemów: podsystemu przetwarzania danych i podsystemu interpretacji,

- podsystem przetwarzania danych jest odpowiedzialny za procesy zbierania, obróbki i przechowywania danych na dopuszczalnych nośnikach danych,

- podsystem interpretacji danych jest odpowiedzialny za procesy wnioskowania i przetwarzania danych na określonym poziomie informacji.

W projektowaniu systemów informacyjnych istotną rolę odgrywają programy komputerowe (programy narzędziowe) wspomagające proces specyfikacji i konstruowania systemu. W procesie tym powinno się zapewnić adekwatne odwzorowanie związków funkcjonalno-strukturalnych charakterystycznych dla projektowanego systemu. Związki te powinny być wyrażone w sposób zapewniający poprawną interpretację projektu systemu przez ludzi i programy w trakcie jego modyfikacji lub rozbudowy. Opracowanie metodologicznie skutecznego sposobu modelowania systemu informacyjnego jest zadaniem trudnym ze względu na wielowymiarowość zjawisk i uniwersalność oczekiwań.

Informatyczny system wspomagania funkcji zarządczych przedsiębiorstwa powinien w wersji idealnej:

- być zorientowanym na procesy obsługi obiektów systemu informacyjnego, - tworzyć strukturę sieci lokalnych koherentnych z siecią internetową, - wykorzystywać nowoczesną platformę sprzętową i operacyjną,

- być zrealizowanym w oparciu o profesjonalne oprogramowanie narzędziowe przy projektowaniu rozległych aplikacji systemów czasu rzeczywistego.

Strategia informatyzacji powinna być konstruowana w oparciu o strategię działania przedsiębiorstwa, gdzie będzie funkcjonować projektowany system informatyczny.

Przykłady przedsięwzięć techniczno-organizacyjnych, które powinny zostać uwzględnione w strategii informatyzacji:

- budowa i rozwój zintegrowanego systemu informacyjnego,

- systematyczna identyfikacja potrzeb informacyjnych jednostek organizacyjnych, - budowa i rozwój zintegrowanego systemu informatycznego.

Za istotne zasady, należące do strategii informatyzacji należy uznać:

- nieuchronność wprowadzenia nowego systemu,

- zbudowanie modeli informacyjnych opisujących potrzeby informacyjne, produkty i procesy realizacji na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - planowanie i systematyczne rozliczanie prac informatyzacyjnych na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, - wprowadzenie we wszystkich jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa szkoleń poświęconych, strategii rozwoju (wspomaganej narzędziami informatycznymi).

Problemy projektowe dużych systemów informacyjnych i informatycznych występują we wszystkich fazach cyklu projektowego. Ich rozwiązanie leży w tworzeniu i realizacji metod zarządzania projektami, a także w stosowaniu zaawansowanych narzędzi prototypowania systemów.

Współczesne systemy informatyczne są systemami zintegrowanymi, co przynosi następujące korzyści: optymalizacja eksploatacji, znaczne ograniczenie kosztów modelowania, zbierania i utrzymania danych, wyraźne zmniejszenie kosztów eksploatacji systemu w całym okresie jego życia, wzrost bezpieczeństwa danych, wspólne użytkowanie interfejsów użytkownika dla wspomagania różnych funkcji, wspólne wykorzystanie sprzętu.

W rozwoju systemów informatycznych zarysowują się następujące tendencje:

wdrażanie otwartych, rozproszonych systemów, rozwój systemów na platformie PC w małych przedsiębiorstwach dystrybucyjnych, rozwój specjalizowanego oprogramowania ułatwiającego operatorom korzystanie z systemu, wzrastająca rola Internetu, tworzenie kompatybilnych systemów wspólnych dla grup, sektorów itd.

Wdrażanie tych tendencji w istotny sposób zmniejsza nakłady na tworzenie i rozwój systemów tego typu, niestety, są one w ograniczony sposób wprowadzane w naszym kraju.

Zintegrowane narzędzia eksploatacyjne

Narzędzia przyporządkowane do tej grupy obejmują swym zasięgiem pełny zakres zadań eksploatacyjnych realizowanych przez służby techniczne przedsiębiorstwa. Systemy takie wspomagają procesy eksploatacji w zakresie zapewnienia utrzymania obiektów, objętych ich działaniem, w stanie zdatności poprzez szeroko zakrojone prace o charakterze technicznym, organizacyjnym i ekonomicznym. Umożliwiają one sygnalizowanie konieczności dokonywania czynności obsługowo - naprawczych, ilościowe i terminowe zabezpieczenie zasobów eksploatacyjnych (narzędzia, części zamienne oraz wykonawcy), szybkie zgłaszanie i podejmowanie działań związanych z występowaniem sytuacji awaryjnych, optymalizację i minimalizację czasu potrzebnego na obsługę lub naprawę, zarządzanie dokumentacją realizowanych prac.

W tym obszarze wyróżnia się dwie grupy systemów:

1. systemy klasy CMMs (Computerized Maintenance Management systems), 2. systemy klasy EAM (Enterprise Asset Management).

Różnica pomiędzy tymi grupami, w odniesieniu ściśle do zadań eksploatacyjnych, ma raczej charakter umowny, co wynika z faktu, że najpierw przez wiele lat funkcjonowały systemy klasy CMMs. W wyniku rozszerzenia zakresu zadań (najczęściej w obszarze organizacyjno-ekonomicznym) wykraczającego poza typowy obszar eksploatacyjny przyjęto określenie EAM. Obecnie przyjmuje się, że systemy klasy CMMs obejmują:

zapewnienie utrzymania zdatności obiektów technicznych,

planowanie i realizacja prac obsługowo-naprawczych,

dysponowanie zasobami remontowymi,

raportowanie prac obsługowo-naprawczych.

Enterprise Asset Management (EAM) jest filozofią integrującą planowanie strategiczne z działaniami operacyjnymi i kompleksowym podejmowaniem decyzji w odniesieniu do zasobów przedsiębiorstwa. Systemy klasy EAM obejmują:

pełny zakres systemów klasy CMMs,

zarządzanie gospodarką magazynową,

zarządzanie personelem technicznym,

zarządzanie bezpieczeństwem prac obsługowo-naprawczych,

zarządzanie dokumentacją eksploatacyjną,

zarządzanie finansami organizacji utrzymania ruchu.

Narzędzia tej grupy, w opinii specjalistów eksploatatorów oraz użytkowników, uważa się za najbardziej odpowiadające potrzebom i możliwościom służb technicznych przedsiębiorstw przemysłowych.

Narzędzia należące także do tej grupy określane są skrótem ERP (Enterprise Resource Planning - planowanie zasobów na potrzeby przedsięwzięć) i stanowią zintegrowane systemy, wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem. Systemy tego typu mają najczęściej budowę modułową. Składają się one z odrębnych aplikacji powiązanych ze sobą na poziomie danych i informacji. Zakres działania systemów klasy ERP obejmuje:

a. planowanie i sterowanie produkcją (wytwarzaniem), b. zarządzanie zasobami i zapasami przedsiębiorstwa c. zarządzanie inwestycjami i projektami,

d. zarządzanie gospodarką naprawczą, e. zaopatrzenie i sprzedaż,

f. finanse i księgowość, g. administrację i kadry,

h. zarządzanie kontaktami z klientami.

Głównym celem systemów klasy ERP jest możliwie najpełniejsza integracja wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem. Działania techniczne są najczęściej w systemach klasy ERP ukierunkowane na zarządzanie produkcją z silnym uwzględnieniem dostępności zasobów magazynowych. Zadania eksploatacyjne, reprezentowane najczęściej przez tzw. moduł naprawczy, mają w tym przypadku charakter uzupełniający. Do zalet wykorzystania systemów klasy ERP w obszarze wspomagania prac eksploatacyjnych należą:

możliwość pełnej integracji danych i informacji dotyczących eksploatowania obiektów technicznych z wszystkimi elementami działalności przedsiębiorstwa,

możliwość pełnej centralizacji i koordynacji działań służb technicznych w ujęciu korporacyjnym, wynikiem czego możliwe jest jednolite prowadzenie polityki eksploatacyjnej we wszystkich oddziałach przedsiębiorstwa.

Do wad narzędzi tej grupy należą:

systemy klasy ERP często ustępują możliwościom systemom klasy CMMs/EAM w zakresie zarządzania utrzymaniem ruchu, co wynika z marginalnego charakteru informacji eksploatacyjnej w filozofii tej klasy systemów,

pełne wspomaganie realizacji procesów eksploatacyjnych wymaga uwzględnienia wielu aspektów rozproszonych w różnych obszarach użytkowych systemu klasy ERP, co dla efektywności wspomagania skutkuje koniecznością jednoczesnego pełnego wdrożenia systemu w różnych działach przedsiębiorstwa,

bardzo wysoki koszt wdrożenia i funkcjonowania w przedsiębiorstwie systemu klasy ERP, w porównaniu z systemami przedstawionymi wcześniej.

Prace nad sposobem efektywnego eksploatowania obiektów oraz skutecznego zarządzania w tym obszarze, wkomponowane w pętlę jakości (rys.5.32) obejmują:

badania modeli procesów eksploatacji zmierzających do doskonalenie cyklu obsługowo – naprawczego i gospodarowania zasobami eksploatacyjnymi (materiałowymi i ludzkimi) w oparciu o istniejące potrzeby eksploatowanych systemów (np. informację eksploatacyjną);

badania nad metodologią rozwiązywania problemów w odniesieniu do eksploatowanych systemów technicznych, z uwzględnieniem istniejących uwarunkowań.

Rys.5.32. Cykl życia maszyny w pętli jakości

Prace nad metodologią wspomagania w zarządzaniu utrzymaniem ruchu oraz sposobem wykorzystania odpowiednich narzędzi do wspomagania działań organizacji utrzymania ruchu, obejmują:

opracowanie skutecznych procedur pozyskiwania informacji dla potrzeb systemów wspomagania zarządzania eksploatacją i utrzymaniem ruchu,

opracowanie procedur pozwalających na efektywne wykorzystanie, istniejących w przedsiębiorstwach, źródeł informacji i wiedzy, a także możliwych do zastosowania narzędzi informatycznych dla potrzeb wspomagania zarządzania utrzymaniem ruchu.

System techniczny (obiekty badań) charakteryzuje się ilością zawartego w nim potencjału użytkowego. W procesie użytkowania istniejące procesy degradacji sprawiają, że potencjał ten jest przetwarzany w efekt działania systemu eksploatacyjnego. Powoduje to zmniejszenie ilości potencjału użytkowego na skutek oddziaływania czynników wymuszających. Z tego powodu system techniczny po okresie użytkowania poddawany jest procesom zapewnienia zdatności, odnawiającym ilość potencjału użytkowego systemu.

Przebieg tych procesów jest często nadzorowany różnymi dostępnymi programami komercyjnymi. Jeżeli na koniec procesu użytkowania ilość potencjału użytkowego zawartego w systemie jest większa niż ilość potencjału użytkowego odpowiadająca stanowi granicznemu to ilość ta jest tracona, zmniejszając jakość realizowanych procesów eksploatacyjnych.

W ostatnich dziesięcioleciach nastąpił wyraźny wzrost liczby nowych koncepcji i metod zarządzania. Zaliczyć należy do nich również Zarządzanie Cyklem Życia – Life Cycle Management (LCM). Po wprowadzeniu go do stosowania w wielu koncernach Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych, zaczęło ono znajdować się w polu zainteresowania rozwiniętych organizacji z Polski i innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej, jako narzędzie wspomagające doskonalenie produktów oraz poprawę wizerunku środowiskowego i wyników ekonomicznych.

Założenia LCM mówią, że ramy tej koncepcji bazują na istniejących strukturach, systemach, narzędziach i dostępnych zasobach informacji. Stosowanie LCM nie polega na

zastępowaniu tych rozwiązań, które już istnieją i są stosowane przez organizacje, ale zmierza do ich powiązania ze sobą oraz uzupełnienia o nowe elementy. Wykorzystywane w LCM środki prezentuje rys.5.33.

Rys.5.33. Cele, strategie, systemy i narzędzia LCM [110]

Przegląd znanych definicji LCM wskazuje, że większość z nich za najważniejszy cel tej koncepcji stawia zapewnienie zrównoważonego rozwoju zarówno w odniesieniu do produktów, funkcjonowania organizacji, jak i rynku.

Relatywnie stare koncepcje zarządzania charakteryzuje statyczne, wręcz biurokratyczne podejście do praktyki biznesowej, gdzie każda komórka organizacji ma precyzyjnie zdefiniowaną funkcję i może być analizowana i optymalizowana w sposób niezależny od innych składowych struktury organizacyjnej. Nowe koncepcje zarządzania cechuje znacznie bardziej dynamiczne podejście do biznesu, postrzeganego jako relacje pomiędzy powiązanymi ze sobą wartościami złożonego łańcucha.

Mimo, że poszczególne metody i teorie mają często wspólne założenia to różni je też zakres aspektów, do których się odnoszą. Na przykładach pokazano to na rys.5.34, gdzie dostrzec można, że niektóre spośród koncepcji i metod, jak Just-in-Time koncentrują się na jednym elemencie zarządzania (w tym przypadku na optymalizacji), podczas gdy inne (np. Total Quality Management) obejmują kompleksowo wszystkie.

Rys.5.34. Zakres oddziaływania wybranych nowoczesnych koncepcji zarządzania [65]

Z drugiej strony omawiane narzędzia i teorie w założeniach swoich koncentrują się na różnych obszarach funkcjonowania organizacji. Przykładowo Activity-Based Costing zorientowane jest na koszty, Total Quality Management na jakość, Supply-Chain Management i Just-in-Time ukierunkowane są na logistykę, zaś Concurrent Engineering za cel stawia rozwój produktu, a Learning Organisation zakłada rozwój personelu.

Dzięki swojej specyfice LCM jest wykorzystywane przez przedsiębiorstwa przemysłowe i inne organizacje, które wymagają rozwiązań metodycznych, pomocnych w rozszerzeniu stosowanych systemów zarządzania o ideę zrównoważonego rozwoju.

Jednocześnie LCM pomaga również przedsiębiorstwom przemysłowym w dostosowaniu się do wymagań, które są lub będą formułowane przez politykę zorientowaną na produkt, np.

zintegrowaną politykę produktową i rozszerzoną odpowiedzialność producenta.

LCM jako koncepcja zarządzania zorientowanego nie tylko na aspekty funkcjonowania organizacji, ale przede wszystkim na wytwarzane przez nią produkty staje się narzędziem coraz powszechniej stosowanym przez przedsiębiorstwa. Wdrażanie jej następować może w sposób wieloetapowy, co wynika z możliwości stopniowego wykorzystywania funkcjonujących mechanizmów, np. opartych na systemach zarządzania jakością, środowiskiem czy wręcz bardziej ogólnych koncepcjach jak TQM.

Zarządzanie utrzymaniem stanu zdatności maszyn

Utrzymanie maszyn w ruchu jest w przedsiębiorstwie produkcyjnym sprawą kluczową a właściwie przyjęta strategia eksploatacji rozumiana jako sposób użytkowania i obsługiwania maszyn oraz relacje między nimi może decydować o konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku. Wybór ten jest często nieuświadomiony i sprowadza się najczęściej do przyjęcia jednego z poniższych modeli lub ich kombinacji:

 strategia wynikająca z procedur ISO;

 outsourcing usług związanych z utrzymaniem maszyn;

 wg instrukcji obsługi, DTR i wymagań prawnych (głównie UDT);

 strategie o podejściu filozoficznym (5S, Kazein, TPM ii);

 strategia ukierunkowana na produkcję (do uszkodzenia).

Strategia wynikająca z procedur ISO

Rosnąca konkurencja, wymagania klientów, globalizacja gospodarki wymuszają na przedsiębiorstwach konieczność wdrażania systemów zarządzania jakością (SZJ). Podstawą do certyfikacji takich systemów jest na ogół norma ISO9001. Jest to standard międzynarodowy, który odnosi się do procesów decydujących o wytworzeniu produktu albo usługi, jakich dostarcza swoim klientom przedsiębiorstwo.

Podejście procesowe narzucone przez normę powoduje, że firmy utrzymujące SZJ identyfikując procesy funkcjonujące w firmie i przedstawiając je w postaci tzw. mapy procesów, dostrzegają – oprócz głównych procesów tzw. realizacji wyrobu – proces utrzymania maszyn i urządzeń w ruchu, jako wspomagający proces realizacji wyrobu.

Przykład mapy procesów ze zidentyfikowanym procesem utrzymania maszyn przykładowego MŚP przedstawiono na rys.5.35.

Norma nakłada na przedsiębiorstwo obowiązek zapewnienia kompetentnego personelu do zapewnienia skutecznego funkcjonowania każdego procesu, w tym również procesu utrzymania maszyn w ruchu.

Rys.5.35. Mapa procesów przedsiębiorstwa z utrzymania maszyn w ruchu

Przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować potrzeby kompetencyjne personelu odpowiedzialnego za utrzymanie maszyn (wykształcenie, doświadczenie, szkolenia itd.), zaspokoić te potrzeby (np. poprzez zapewnienie odpowiednich szkoleń) i dodatkowo – ocenić skuteczność podjętych działań (tablica 3).

Tablica 3. Opis procesu utrzymania maszyn w ruchu w Księdze Jakości przedsiębiorstwa.

1. Cel procesu:

Uzyskanie optymalnej gotowości posiadanego wyposażenia technicznego do realizacji postawionych zadań oraz zapewnienie ciągłości procesu realizacji zlecenia

2. Właściciel procesu: właściciel firmy

3. Wejście procesu:

- wymagania obsługi i serwisu (wynikające z DTR)

- wymagania bieżące (wynikające z aktualnego stanu technicznego)

- umiejętności i uprawnienia pracowników wymagania BHP i UDT

- plan i zakres remontów i przeglądów, - zakres remontu/ przeglądu

- zgłoszona awaria

- nowa maszyna/ urządzenie

4. Wyjście procesu:

- sprawne maszyny i urządzenia - wykaz maszyn i urządzeń - zapisy z usunięcia awarii

- potrzeby w zakresie planowania remontów/ przeglądów - potrzeby w zakresie nowych maszyn i urządzeń - faktura za wykonanie usługi serwisowej

5. Uczestnicy procesu: - pracownicy firmy – mechanicy oraz operatorzy maszyn i urządzeń

6. Wskaźniki

- liczba godzin przestoju wynikająca z awarii maszyn/urządzeń, - awaryjność - ilość awarii w danym roku kalendarzowym POZYSKANIE

KLIENTA

PRZYGOTOWANIE I REALIZACJA

ZLECENIA UTRZYMANIE RUCHU MASZYN

KLIENT

1 2

3 PLANOWANIE I DOSKONALENIE

SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

6

PROJEKTOWANIE 4

USŁUGI INNE 5

KLIENT

Wymagania normy w zakresie infrastruktury i środowiska pracy obejmują takie zasoby jak zakład, przestrzeń robocza, narzędzia, maszyny, urządzenie, techniki informatyczne, komunikacyjne itp. Z punktu widzenia procesu utrzymania maszyn w ruchu ważna jest ocena w tym punkcie celu procesu, jego parametrów, kosztów, bezpieczeństwa.

Przedsiębiorstwo powinno rozwijać metody utrzymania tej infrastruktury oraz jej oceny.

Outsourcing utrzymania maszyn i urządzeń w ruchu

Outsourcing jest strategią zarządzania, która polega na oddaniu na zewnątrz (partnerowi zewnętrznemu - outsourcerowi) zadań nie związanych bezpośrednio z podstawową działalnością firmy. Dzięki temu firma może skupić swoje zasoby i środki finansowe na tych obszarach stanowiących podstawę jej działań, w których osiąga przewagę konkurencyjną. Firma zleca na zewnątrz obsługę tych procesów, które traktowane są jako pomocnicze, np. IT, transport, księgowość czy utrzymanie maszyn.

Firmy świadczące usługę utrzymania maszyn przejmują odpowiedzialność za terminowe wykonanie czynności obsługowych maszyn, dostarczenie części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych, czasami również za diagnostykę i prewencję.

Przedsiębiorstwa decydujące się na taki model utrzymania maszyn, powinny rozważyć następujące zagadnienia:

 kontrakty powinny być długoterminowe, umożliwiające ocenę efektów zleconej usługi,

 dostawca usługi powinien być konkurentem dla wewnętrznych służb utrzymania maszyn,

 kontrakt powinien skupiać się na uzyskaniu rezultatów a nie dostarczeniu usług. Należy wziąć pod uwagę nie tylko cenę usługi, ale również:

 ocenę proponowanej filozofii utrzymania maszyn,

 procesy, które zostaną wprowadzone,

 jak będą mierzone rezultaty,

 w jaki sposób będą podejmowane decyzje o prewencji, predykcji itd.,

 jakie kluczowe mierniki efektywności będą stosowane.

Strategie utrzymania wg instrukcji obsługi, DTR i wg wymagań prawnych

Wiele przedsiębiorstw przyjmuje strategię utrzymania maszyn wynikającą z dostarczonych wraz z maszynami instrukcji obsługi i dokumentacji techniczno ruchowych (DTR). W dokumentach tych zawarte są informacje o wymaganych czynnościach obsługowych zapewniających zdatność zadaniową maszyn. Strategia ta ma zatem charakter planowo – zapobiegawczy, a w przypadku eksploatacji pewnej grupy maszyn (np. dźwigi, zbiorniki ciśnieniowe) dodatkowo mają zastosowanie odpowiednie przepisy Urzędu Dozoru Technicznego dotyczące konieczności dokonywania przeglądów (inspekcji) głównie w aspekcie bezpieczeństwa. Wszelkiego rodzaju inspekcje wykonywane w ramach kontroli UDT są wykonywane w ściśle określonych odstępach czasu. Długość tych odstępów wynika z odpowiednich przepisów co nie zawsze wiąże się z faktycznym ryzykiem, jakie niesie użytkowanie tych maszyn i urządzeń.

Prawdopodobieństwo awarii (uszkodzenia, zdarzenia niepożądanego) określa się najczęściej metodą burzy mózgów przeprowadzanej przez zespół ekspertów (pracowników działu utrzymania maszyn, produkcji itd.), a ustalone prawdopodobieństwa nie mają wartości liczbowych lecz rozmyte (małe, duże, średnie). Stosowane są też metody ilościowe, bazujące na danych statystycznych dotyczących awaryjności grup maszyn i urządzeń modyfikowane przez dane dotyczące konkretnej maszyny (np. jej wiek, stan techniczny).

Rozpatrywanie konsekwencji awarii – w zależności od potrzeb – może dotyczyć aspektów finansowych, środowiskowych, bezpieczeństwa itd. Również w tym wypadku kwantyfikacja konsekwencji odbywa się głównie w sposób jakościowy, rozmyty a konsekwencje mogą być poważne, małe, średnie itd.

Szczególnemu dozorowi powinny podlegać te maszyny, które znajdują się w grupie podwyższonego ryzyka. RBI jest procesem optymalizującym częstotliwość i zakres inspekcji

w zależności od zaakceptowanego poziomu ryzyka. Efektywna inspekcja zmniejsza ryzyko ponieważ redukuje prawdopodobieństwo niewykrycia uszkodzenia Inspekcja taka powinna:

• być wykonana w odpowiednim czasie,

• być wykonana w niezbędnym zakresie,

• być pewna, tzn. wykryć istniejące zagrożenie.

Program inspekcji powinien zawierać:

 części urządzenia podlegające inspekcji,

 poszukiwane rodzaje uszkodzeń,

 rodzaje NDT (wizualne, rentgenowskie, ultradźwiękowe ii),

 ocenę efektywności, ze względu na zastosowane techniki i pewność wyników,

 przyjętą częstotliwość badań.

Podejście pro-produktywnościowe (Total Productive Maintenance – TPM).

Zarządzanie na zasadach programu TPM polega na prewencji powstawania błędów jakościowych, awarii maszyn oraz ich regulacji. Jest to program ciągłego doskonalenia opierający się na współpracy pracowników produkcji i obsługi. Model ten jest coraz częściej przyjmowany w polskich firmach, głównie dużych, światowych przedsiębiorstwach ale również spotykany coraz częściej w nowocześnie zarządzanych MŚP.

Program TPM oparty jest na metodzie 5S i składa się z siedmiu filarów, jak to przedstawiono na rys.5.36 [110].

Rys.5.36. Filary pro-produktywnościowej strategi utrzymania maszyn TPM

SEIRI - rozróżnienia przedmiotów potrzebnych od przedmiotów, które nie są potrzebne i wyeliminowania tych zbędnych. Wartość narzędzia określona jego użytecznością a nie ceną.

Priorytet Częstotliwość użytkowania Jak przechowywać

niski raz na rok i rzadziej w magazynie

średni raz na miesiąc/tydzień i rzadziej poza stanowiskiem

średni raz na miesiąc/tydzień i rzadziej poza stanowiskiem

W dokumencie V. ELEMENTY METODYKI PROJEKTOWANIA MASZYN 5.1. ZAKRES PROBLEMATYKI (Stron 58-67)