Doskonalenie zarządzania jakością

Jak już zaznaczono, doskonalenie jest kolejną funkcją charakteryzującą zarządzanie jakością. Odnosi się ona do ciągłego rozwoju produktów i ich zmiany pod kątem oczekiwań klientów. Jednakże ażeby ten proces był możliwy i efektywny, musi się także doskonalić samo zarządzanie jakością, co narzucają także normy ISO serii 9000. Nie jest to zadanie łatwe do spełnienia, ponieważ wyjątkowo silnie eksponują się w tym przypadku słabości systemu auditu wewnętrznego, kontroli i analizy procesów oraz trudności w ciągłym i umiejętnym doskonaleniu całego systemu zarządzania. Nie mniej jednak ciągłe doskonalenie systemu zarządzania jakością i podnoszenie go na coraz wyższy poziom to wymóg normatywny i powinien przyczyniać się do uzyskiwania większych korzyści przez organizację. Jak podaje J. Kowalczyk52, cykl doskonalenia zarządzania obejmuje (rys. 6.10):

52 Zob. J. Kowalczyk, Doskonalenie zarządzania organizacją, „Problemy Jakości”, 3/2010.

1. Określenie polityki jakości organizacji. Określenie polityki jakości nie jest łatwe z uwagi na mnogość uwarunkowań (potrzeba zachowania spójności z całością polityki organizacji i jej celami oraz uwarunkowaniami wynikającymi z otoczenia, jednoczesnego spełnienia oczekiwań wszystkich zaintereso-wanych stron itp.).

2. Określenie celów organizacji, długo- i krótkoterminowych, wspomagających i skorelowanych z polityką jakości. Nietraf-ne określenie celów może przesądzić o nieefektywności zarzą-dzania. Cele powinny wyrażać kompromis pomiędzy oczeki-waniami poszczególnych podmiotów i możliwościami organi-zacji, wyrażonymi potencjałem ludzkim, finansowym, tech-nicznym, technologicznym itp. Gdy cele są poprawnie okre-ślone, kierownictwo otrzymuje sprawne narzędzie monitoro-wania, oceny i kontroli działania organizacji. Cele powinny być proste, zrozumiałe, mierzalne, zaakceptowane przez kierownictwo, realne z uwzględnieniem konkretnych termi-nów realizacji.

3. Przełożenie celów organizacji na cele procesów, z uwzględ-nieniem faktu, że cele procesów mogą jeszcze dodatkowo wynikać ze specyfiki samego procesu.

4. Przełożenie celów procesów na cele poszczególnych działań, składających się na dany proces i dalej na zawarte w nich za-dania, stosując przy tym zasadę, że cele muszą być tym do-kładniej zwymiarowane, im są realizowane na niższym poziomie zarządzania. Poziom przyjętych celów musi odpo-wiadać możliwościom danego procesu, ażeby jego realizacja była realna, ale jednocześni muszą być to cele mobilizujące pracowników.

5. Monitorowanie i pomiar skuteczności realizacji ustalonych celów na wszystkich poziomach zarządzania. Monitoring ten jest źródłem podstawowych informacji niezbędnych do

podjęcia racjonalnych decyzji dotyczących doskonalenia zarządzania.

6. Analiza uzyskanych efektów w zakresie realizacji celów. W wyniku realizacji celów powinny być osiągnięte określone korzyści (skrócenie ścieżki przebiegu informacji i decyzji, obniżenie kosztów realizacji procesu, wyeliminowanie zbęd-nych dokumentów, itp.), które pozwolą na podniesienie celów procesów, a w konsekwencji i celów organizacji, na wyższy poziom.

Rys. 6.10. Pętla doskonalenia zarządzania organizacją Źródło: J. Kowalczyk, op. cit.

7. Określenie nowych – na wyższym poziomie – celów dla pro-cesów i dla całej organizacji. Analiza zrealizowanych celów na wszystkich poziomach zarządzania i uzyskanych z tego tytułu korzyści, w konfrontacji z aktualną analizą stanu orga-nizacji i jej zasobów, stanowi punkt wyjścia do zaktualizowa-nia polityki i celów jakości w całej organizacji. Jest to równo-znaczne z podniesieniem skuteczności systemu na wyższy poziom. Dalej ten poziom powinien znaleźć swoje przełoże-nie na cele procesów, działalności i zadań oraz realizację ko-lejnej pętli doskonalenia. Każdy z etapów pętli dosko-nalenia zarządzania powinien być realizowany zgodnie z zasadą PDCA.

8. Aktualizacja polityki jakości – podwyższenie skuteczności i efektywności systemu zarządzania organizacją – powta-rzanie cyklu.

W procesie ciągłego doskonalenia jakości zasadnicze znaczenia posiada cykl PDCA, który został podniesiony do rangi standardów kompleksowego zarządzania jakością, a kolejność działań stała się fundamentem stosowanych obecnie norm jakościowych ISO serii 9000, 14000 oraz 18000.

Zatem zgodnie z koncepcją W. E. Deminga każde działanie w systemie, przebiega w cyklu PDCA, zakłada ciągłe doskonalenie w całym systemie (procesów, produktów) w czteroetapowej sekwencji (rys. 6.11):

− PLANUJ (plan) – określenie celu, działań i opracowanie procedur. Polega na wyborze przez wyznaczony zespół robo-czy określonego obszaru działalności organizacji (procesu, działań, maszyny itp.), które wymagają usprawnienia, a na-stępnie wytyczenie drogi osiągnięcia sprecyzowanych celów jakościowych. Zespół musi przeanalizować koszty i korzyści, a następnie dokonać wyboru najkorzystniejszego wariantu działania.

Rys. 6.11. Koło Deminga Źródło: opracowanie własne.

− WYKONAJ (do) – realizacja dokładnie wszystkich zaplano-wanych działań. Wprowadzając przedsięwzięcia wykonawcze należy nieustannie monitorować postępy. Dokonywane zmia-ny powinzmia-ny być dokumentowane, ażeby ułatwić kolejne ko-rekty wprowadzane w przyszłości.

− SPRAWDŹ (check) – analiza wszystkich skutków oraz zmienność wyników stosowania procedury. Zespół sprawdza zgodność osiągnięć z celami wygenerowanymi w etapie pierwszym. W przypadku niezgodności dokonywane są

korek-Plan PLANUJ P Do WYKONAJ D Chek SPRAWDŹ C Act KORYGUJ A

ty planu lub też, w przypadku dużych odchyleń, zmiany projektu pierwotnego.

− KORYGUJ (act) – identyfikacja niezbędnych działań korygu-jących, jeśli zmienność jest istotna, należy zidentyfikować słabość procedury. Jeżeli wyniki działań są satysfakcjonujące, należy sporządzić dokumentację skorygowanych procesów, ażeby utworzyć standardy dla wszystkich wykonawców. Wykonawcy lub też użytkownicy zmodyfikowanych procesów powinni zostać przeszkoleni, a zmodyfikowane procesy wdrożone do praktyki organizacji53.

53 Inną interpretację koła Deminga (cyklu PDCA) objaśnia A. J. Blikle. Procedurę cyklu jakości, której powtarzalne wykonywanie stanowi realiza-cję zasady stałego doskonalenia, przedstawia w czterech krokach interpre-towanych jako:

1. Planuj naprawę (ang. plan). Dokonaj pomiarów zjawiska, które pra-gniesz zmienić. Zaplanuj zmianę.

2. Wykonaj eksperyment (ang. do). Nie wprowadzaj planu od razu jako standardu. Najpierw wypróbuj go w warunkach eksperymentalnych, lub na małej próbie.

3. Oceń wynik (ang. check). Sprawdź, czy wynik jest zgodny z oczekiwa-niami. Wprowadź ewentualną korektę.

4. Zastosuj (ang. act). Wprowadź eksperyment w życie. Cały czas jednak prowadź pomiary (ocenę) twojego nowego standardu. Za jakiś czas zaczniesz myśleć o dalszym udoskonaleniu. (Zob. A.J. Blikle, Doktryna jakości, książka in statu nascendi, udostępniona w domenie publicznej 28 lutego 2009, s. 169-170).

Rozdział 7

INNOWACJE ORAZ KAIZEN