Koncepcje systemu zarządzania przez wartość dla klienta zaczęły pojawiać się na początku lat 90. XX wieku. Wychodziły one z założenia, że podmiot podaży powinien tworzyć propozycje konkurencyjnej wartości przeznaczonej dla określo-nego segmentu rynku, w odpowiedni sposób ją komunikować i dostarczać. We-dług M. Portera narzędziem do kreowania wartości dla klienta jest tzw. wewnętrzny łańcuch wartości danego podmiotu podaży, czyli synteza podejmowanych w nim działań, mających na celu zaprojektowanie, wyprodukowanie, wypromowanie, dostarczanie i wspieranie swoich produktów7. Bazując na tym stwierdzeniu, w procesie aktywnego oddziaływania na klientów poprzez zaoferowanie im pro-duktów stanowiących dla nich źródło wartości wyodrębnia się od trzech (M. Lan-6 Szerzej: R. Seweryn, Customer value as a prerequisite for the competitive advantage of the area of
tourist reception in globalisation, [w:] Problems of Marketing Management in Globalisation, red.
J. Dado, J. Petrovicowá, Faculty of Economics Matej Bel University, Banská Bystrica 2008, s. 230– 232.
ning i E. Michaels8, Ph. Kotler9, F. Webster10) do pięciu (R. Woodruff i S. Gar-dial11) etapów. Wydaje się jednak, że najbardziej klarownym jest wyróżnienie czte-rech faz, tj.12:
• identyfikowanie wartości (ang. identifying value), • kształtowanie wartości (ang. developing value), • komunikowanie wartości (ang. communicating value), • dostarczanie wartości (ang. delivering value).
Proces zarządzania rozpoczyna się od zdefiniowania (określenia) wartości, którą obszar recepcji turystycznej (wraz ze swymi partnerami rynkowymi) zamierza w przyszłości zaoferować klientom. Z uwagi jednak na fakt, że nie sposób wy-kreować odpowiedniej wartości dla wszystkich odwiedzających (szczególnie że rynek turystyczny charakteryzuje się dużą konkurencją, a zatem konsumenci mają szeroki wybór wartości), niezbędne staje się rozpoznanie dotychczasowych gości i dokonanie ich segmentacji. Celem tego podziału jest wyłonienie tzw. kluczo-wych klientów13, czyli strategicznie ważnych, ale jednocześnie takich, którzy będą zadowoleni z otrzymanej wartości (pamiętając, że wartość ujawnia się tylko wte-dy, gdy oferowane produkty zostaną nabyte i skonsumowane przez właściwych klientów). Informacji do takiej analizy mogą dostarczyć tylko badania przeprowa-dzone wśród odwiedzających oraz diagnoza zasobów i kompetencji obszaru w relacji do konkurencji. Wyniki tego typu analiz pozwolą ustalić, które składniki produktu miejsca docelowego należy rozwijać (bo są dla klientów-turystów naj-bardziej wartościowe), a które należy wyeliminować lub zmodyfikować (ponie-waż posiadają braki i niedociągnięcia).
W dalszym etapie – kształtowania wartości – zgromadzone w toku badań i analiz informacje powinny zostać przekazane konkretnym przedsiębiorcom tury-stycznym, aby podjęli oni na zasadzie partnerstwa (także z firmami świadczącymi usługi paraturystyczne), działania zmierzające do przygotowania wspólnej
kon-8 Zob.: M.J. Lanning, E.G. Michaels, A Business is a Value Delivery System, „The McKinsey Quarterly” 1988, nr 41.
9 Zob.: Ph. Kotler, op. cit., s. 111.
1 0 Zob.: F. Webster, Market-Driven Management. Using the New Marketing Concept to Create
a Customer-Oriented Company, John Wiley & Sons Inc., New York 1994, s. 70.
1 1 Zob.: R.B. Woodruff, S.F. Gardial, Know Your Customer. New Approaches to Understanding
Customer Value and Satisfaction, Balckwell Publishers Inc., Cambridge 1996, s. 52–54.
1 2 Szerzej: M. Szymura-Tyc, Marketing we współczesnych procesach tworzenia wartości dla klienta
i przedsiębiorstwa, „Prace Naukowe AE w Katowicach”, Wydawnictwo AE w Katowicach,
Kato-wice 2005, s. 84–90.
1 3 Por.: M. Beaton, C. Beaton, Marrying Service Providers and their Clients: A Relationship
Appro-ach to Services Management, „Journal of Marketing Management” 1995, t. 11, nr 1–3; F.F.
cepcji pobytu dla konkretnych turystów, czyli wartości, którą obszar powinien oferować. Faza ta okazuje się najbardziej rozbudowana wewnętrznie, co wynika m.in. z faktu, że na wysoce konkurencyjnym rynku wartość dla klienta-turysty staje się kategorią wielowymiarową. Obejmuje ona nie tylko wartość podstawową, czyli zasadniczą korzyść możliwą do uzyskania po określonej cenie, ale także wartość dodatkową wynikającą z fakultatywnych funkcji produktu oraz wartość poszerzoną o relacje.
Wykreowana na zasadzie partnerstwa przedsiębiorstw turystycznych i paratu-rystycznych koncepcja wartości produktu obszaru musi zostać następnie zakomu-nikowana potencjalnym odwiedzającym, a w szczególności kluczowym klientom. Jest to zadanie nie tyle wytwórców poszczególnych komponentów tej wartości, ile podmiotów odpowiedzialnych za zarządzanie obszarem recepcji i organizacji
non profit (lokalnych organizacji turystycznych, lokalnych izb turystycznych,
re-gionalnych biur analiz gospodarczych i rozwoju itp.). Wynika to przede wszystkim z systemowego charakteru produktu oraz wysokich kosztów przekazu informacji, zwłaszcza na rynkach zagranicznych. Co istotne, w procesie komunikacji należy nie tylko przekazać informacje, ale także odpowiednio ukształtować oczekiwania co do wartości i wykreować nowe potrzeby, które wartość miałaby zaspokajać. Ostatecznym celem tego etapu jest uzyskanie przez miejsce docelowe podróży pożądanej (w stosunku do innych jednostek przestrzennych) pozycji w świadomo-ści potencjalnych odwiedzających oraz nakłonienie ich do przyjazdu i skorzystania z wypracowanej propozycji wartości.
Działając na współczesnym rynku turystycznym, trzeba mieć świadomość, że zbudowanie przewagi konkurencyjnej zależy w coraz większym stopniu od umie-jętności i zdolności w zakresie jej zaoferowania. Chodzi w tym przypadku o wy-kształcenie odpowiedniego zintegrowanego kanału marketingowego, rozumianego jako system wzajemnie powiązanych, współzależnych instytucji, których celem jest dostarczenie produktów, a konkretniej – informacji o produkcie, wybranym klientom14. Ważną sprawą jest tutaj ponownie partnerstwo – pomiędzy uczestni-kami powinny istnieć oparte na wzajemnym zaufaniu długotrwałe relacje o cha-rakterze społecznym, ekonomicznym i technologicznym. Taka współpraca firm turystycznych z dostawcami oferty, dystrybutorami, lokalną władzą i organizacja-mi non profit, a także organizacja-mieszkańcaorganizacja-mi nazywana jest zarządzaniem relacjaorganizacja-mi z partnerami (ang. partner relationship management, PRM). Jej celem jest zbu-dowanie nadrzędnej sieci dostarczania wartości15.
1 4Szerzej: L. Stern, A. El-Ansary, A. Coughlan, Kanały marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 187–192.
Na koniec należy podkreślić, że wyodrębnione etapy procesu zarządzania przez wartość dla klienta-turysty stanowią spójną całość – realizacja każdego z nich uzależniona jest od wyników poprzedniego.