Wprowadzenie
Z powodu niejednoznaczności pojęć warto przytoczyć definicję preinkubacji i inkubacji. Bazując na doświadczeniu zdobytym przy obsłudze obu procesów1, autor zaproponuje własne definicje, które jednak nie odbiegają w znaczący sposób od występujących w literaturze, jedynie je optymalizują2 i porządkują.
Preinkubacja – to usługa umożliwiająca przedsiębiorcy przetestowanie swo-jego pomysłu na biznes w realnych warunkach rynkowych. Preinkubacja polega na udzieleniu młodemu przedsiębiorcy (osobie fizycznej) osobowości prawnej i tym samym umożliwienie mu działania jak normalna firma bez jej fizycznej rejestracji.
W ramach preinkubacji uczestnik może wystawiać faktury, zarabiać, podpisywać umowy oraz rozliczać koszty. W ramach usług dodatkowych i niepłatnych jest ko-rzystanie z pomieszczenia biurowego i sali do spotkań oraz uczestnictwo w szkole-niach. Preinkubacja nie wymaga zarejestrowania firmy, nie można preinkubować firmy.
Inkubacja – to usługa wspierająca przetrwanie przedsiębiorstwa w pierw-szym okresie jego istnienia, to jest pomiędzy założeniem firmy a trzecim rokiem jej istnienia. Realizacja usługi koncentruje się na wynajęciu firmie powierzchni biu-rowej przez inkubator na warunkach preferencyjnych w stosunku do występujących na rynku. W ramach wynajętej powierzchni firma może korzystać również z:
1 Jeden z autorów (D. Przybył) jest dyrektorem Akademickiego Inkubatora Przedsiębior-czości Politechniki Poznańskiej.
2 Inkubator Przedsiębiorczości Akademickiej. Podręcznik dla organizatorów i pracowni-ków, red. K. Zasiadły, J. Guliński, Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przed-siębiorczości w Polsce, Poznań 1999, s. 115.
sługi sekretarskiej, pomocy prawniczej, pomocy księgowej, infrastruktury technicz-nej (biurowej), sal konferencyjnych, newslettera, doradztwa w pozyskiwaniu funduszy. Wymienione usługi są wliczone w cenę wynajmowanej powierz- chni, która powinna być niższa niż cena rynkowa powierzchni biurowej bez usług dodatkowych.
Aktualnie w Polsce funkcjonuje kilkadziesiąt inkubatorów i kilka organizacji oferujących preinkubację3. Inkubatory przedsiębiorczości (w tym technologiczne) skupiają około 1000 firm. Preinkubatory skupiają podobną liczbę projektów4. Licz-by te należy traktować orientacyjnie (rzeczywiste będą nieznacznie wyższe), gdyż organizacje tego typu nie posiadają obowiązku raportowania swojej działalności jednej instytucji. Warto podkreślić, że powiązanie inkubacji z powierzchnią biuro-wą powoduje, iż dany inkubator ma ograniczoną pojemność firm, natomiast prein-kubator ze względu na wirtualność bytów, które obsługuje, nie ma ograniczeń ilo-ściowych.
Usługi preinkubacji i inkubacji powinny być usługami szeregowymi. W ideal-nym schemacie postępowania młodego przedsiębiorcy powinien on być najpierw preinkubowany, następnie powinien skorzystać z usługi inkubacji.
1. Usługi oferowane przez preinkubator i inkubator
Ze względu na grupę klientów, których obsługują preinkuabtory i inkubatory, zakres usług, jakie oferują, powinien być różny. W preinkubacji uczestniczy osoba fizyczna, w inkubacji – firma. Gdy uwzględnimy cel usługi preinkubacji i inkuba-cji, jest on wtedy taki sam – wsparcie rozwoju przedsiębiorczych projektów (w preinkubacji projektów niezarejestrowanych w urzędach, w inkubacji – zareje-strowanych). Zakres usług oferowanych przez preinkubatory oraz inkubatory i rela-cje między nimi zaprezentowano w tabeli 1.
Usługi, z których korzystają uczestnicy preinkubacji i inkubacji, określono na podstawie literatury5 oraz badań walidacyjnych. Badania walidacyjne miały na celu potwierdzenie właściwego doboru zestawu usług do badania zapotrzebowania na usługi wśród uczestników preinkubacji i inkubacji.
3 Przedsiębiorczość akademicka w Polsce. Raport z badania, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009, s. 135.
4 K.B. Matusiak, Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce, Wydawnictwo SOOIPP, Łódź–Kielce–Poznań 2009, s. 69 i s. 153.
5 Benchmarking of Business Incubators. Final Raport, Centre for Strategy & Evaluation Services (CSES), Kent 2002.
Tabela 1 Zakres usług oferowanych przez preinkubatory i inkubatory
Usługi preinkubacji Usługi inkubacji
Pomoc opiekuna (doradcy
doświadczo-nego biznesmena) Pomoc opiekuna (doradcy
doświad-czonego biznesmena) Powierzchnia biurowa (współdzielona)
Powierzchnia biurowa***
Powierzchnia biurowa (dedykowana)
Pomoc w zarządzaniu Specjalistyczna pomoc w zarządzaniu
Pomoc w marketingu Specjalistyczna pomoc w marketingu
Specjalistyczna pomoc z dziedzin
wyso-kich technologii Specjalistyczna pomoc z dziedzin wy-sokich technologii
Powierzchnia serwerowa Powierzchnia serwerowa
Pomoc w pozyskaniu sponsora Pomoc w pozyskaniu sponsora Pomoc w pozyskaniu partnera Pomoc w pozyskaniu partnera Pomoc w pozyskiwaniu klientów (bazy
danych, udział w targach) Pomoc w pozyskiwaniu klientów (baz danych, udział w targach)
* W przypadku preinkubacji usługa sekretarska jest rozdzielona na obsługę pocztową i typową obsługę sekretarską, ponieważ projekty nie muszą być zlokalizowane na tym samy obszarze.
** Usługi są rozdzielone w przypadku preinkubacji, gdyż za preinkubowanego podatki rozlicza preinkubator; preinkubowany może prowadzić własne rozliczenia podatkowe lub może chcieć się ich douczyć, ale nie musi.
*** W przypadku inkubacji firmy potrzebują dedykowanej powierzchni choćby do rejestra-cji, w przypadku preinkubacji nie ma takiej konieczności.
Źródło: opracowanie własne.
2. Metodologia pomiaru
Model preinkubacji i inkubacji to według autora zespół usług, jakie preinkuba-tor lub inkubapreinkuba-tor realizuje dla swoich beneficjentów. W badaniach modelu preinku-bacji uczestniczyło 19 preinkubowanych projektów, dodatkowo pięć służyło do walidacji badań. W badaniach modelu inkubacji wzięło udział 12 inkubowanych firm, dodatkowo trzy firmy uczestniczyły w walidacji badań. Walidacja badań po-legała na potwierdzeniu właściwego wyboru usług, z których korzystają lub pragną
korzystać preinkubowani i inkubowani. Metoda przeprowadzania pomiaru to wy-wiad bezpośredni6, wspomagany ankietą.
Modele preinkubacji i inkubacji badano w dwóch niezależnych pomiarach i na dwóch niezależnych próbach. Pomiaru dokonano poprzez zadanie dwukrotnie tych samych pytań (zestaw I, zestaw II). Odpowiedzi udzielone na pytania zawarte w zestawie I opisywały, w jakim stopniu preinkubowani lub inkubowani korzystają aktualnie z usług. Odpowiedzi udzielone na pytania z zestawu II określały, jakiego stanu usług preinkubowani i inkubowani oczekują, niezależnie od tego, co otrzymują.
Do interpretacji wyników, przede wszystkim do określenia, czy zmiana po-między odpowiedziami udzielonymi na pytania z zestawu I i zestawu II jest na tyle istotna, by poddać ją dalszej analizie, użyto testu rangowanych znaków7 (test Wil-coxona). Postawiono następujące hipotezy:
H0 – usługa oferowana nie różni się od oczekiwanej,
H1 – usługa oferowana różni się od oczekiwanej.
Jeśli odrzucona została hipoteza H0, dokonywano dalszej analizy8, wywodzą-cej się z interpretacji testu rangowanych znaków, polegająwywodzą-cej na uznaniu, iż zmiana następuje w stronę zestawu pytań, którą określa znak Tmin. Czyli jeśli T– < T+, to zmiana jest w kierunku I zestawu pytań.
Na podstawie testu rangowanych znaków ustalono, czy jest zmiana pomiędzy aktualnym a oczekiwanym stanem usługi. Ponadto uzyskano informację, w którym kierunku ta zmiana zachodzi. W przypadku gdy występowała zmiana, wnioskowa-no, że respondenci mają wysoką świadomość co do jakości usługi. Wniosek ten został wyciągnięty na podstawie założenia, że skoro preinkubowani lub inkubowani oczekują innego stanu usługi, powinni wiedzieć, jaki on ma być.
Następnym działaniem było ustalenie, na podstawie średniej arytmetycznej z odpowiedzi udzielonych w zestawie II, zapotrzebowania na daną usługę. Zapo-trzebowanie na daną usługę określono zgodnie z kategoryzacją przedstawioną w tabeli 2.
6 R.J. Kaden, Badania marketingowe, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 93 i 133.
7 A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, WN PWN, Warszawa 2008, s. 345–346.
8 A.D. Aczel, Statystyka w zarządzaniu, WN PWN, Warszawa 2005, s. 726.
Tabela 2 Kategoryzacja zapotrzebowania na daną usługę
Średnia arytmetyczna z odpowiedzi (zestaw II) Zapotrzebowanie na usługę
<1,5 usługa niepotrzebna
1,5–2,5 usługa przydatna, ale niekonieczna
2,5–3,5 usługa potrzebna
3,5–5 usługa obowiązkowa
5–6 usługa niezbędna
Źródło: opracowanie własne.
Interpretacji dostępności usługi dokonano na podstawie oszacowania udziału procentowego liczby osób wyrażających zapotrzebowanie na usługę w stosunku do ogólnej liczby osób odpowiadających na pytanie. Szacowania dostępności usługi świadczonej na rzecz preinkubatora lub inkubatora postanowiono dokonać, ponie-waż istnieje możliwość obniżenia kosztów. Obniżenie kosztów może wynikać z różnej (na przykład ograniczonej) w czasie dostępności dóbr i ludzi (specjali-stów). Kategoryzację dostępności usług zaprezentowano w tabeli 3.
Tabela 3 Kategoryzacja dostępności usług
Odsetek osób wyrażających zapotrzebowanie na
usługę [%] Dostępność usługi
>70 stała i dostępna dla wszystkich
40–70 ograniczona dostępność
20–40 znikoma dostępność
<20 zalecana tylko na specjalne żądanie Źródło: opracowanie własne.
3. Wyniki pomiaru
Jednolitą metodologię pomiaru zastosowano dla projektów preinkubowanych i inkubowanych. Otrzymane wyniki odnoszą się osobno do modelu preinkubacji i inkubacji. Wyniki dla preinkubacji przedstawiono w tabeli 4, dla inkubacji – w tabeli 5.
Tabela 4 Wyniki przetworzone zgodnie z metodologią dla preinkubacji
Nazwa usługi Odpowiedzi
Powierzchnia biurowa (współdzielona) 47 2,2 TAK
Powierzchnia biurowa (dedykowana) 63 2,8 TAK
Pomoc w zarządzaniu 68 2,6 TAK
Pomoc w marketingu 79 3,7 TAK
Specjalistyczna pomoc z dziedzin wysokich
technologii 63 2,7 TAK
Powierzchnia serwerowa 42 2,4 TAK
Pomoc w pozyskaniu sponsora 74 3,4 TAK Wyniki przetworzone zgodnie z metodologią dla inkubacji
Nazwa usługi Odpowiedzi
Specjalistyczna pomoc w zarządzaniu 17 1,5 NIE
Specjalistyczna pomoc w marketingu 25 1,6 NIE
Specjalistyczna pomoc z dziedzin
wysokich technologii 50 2,3 TAK
Powierzchnia serwerowa 58 2,3 TAK
Pomoc w pozyskaniu sponsora 42 2,1 TAK
Pomoc w pozyskaniu partnera 50 1,8 TAK
Pomoc w pozyskiwaniu klientów
(targi itp.) 67 2,8 TAK
Źródło: badania własne.
4. Wnioski – model usług
Wyniki badań, zgodne z metodologią opisaną w tabeli 1, prowadzą do ustale-nia optymalnego w oczach preinkubowanych modelu preinkubacji oraz w oczach inkubowanych modelu – inkubacji. Model ten to zbiór usług, jakie preinkubator powinien oferować preinkubowanym oraz inkubator – inkubowanym. Model zakła-da, że usługi te powinny zwierać się w opłacie abonamentowej. Model usług prein-kubacji oraz określenie zapotrzebowania i dostępności usług przedstawiono w tabeli 6. Model usług inkubacji wraz z określeniem zapotrzebowania i dostępności usług zaprezentowano w tabeli 7.
Tabela 6 Model usług preinkubacji
Usługa Zapotrzebowanie Dostępność Uwagi
Obsługa pocztowa usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność Obsługa sekretarska usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU*
Obsługa podatkowa usługa obowiązkowa stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
Pomoc podatkowa usługa obowiązkowa stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
Pomoc prawna usługa obowiązkowa stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
Pomoc opiekuna
(doradcy biznesmena) usługa obowiązkowa stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
Powierzchnia biurowa (współ-dzielona)
usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU Powierzchnia biurowa
(dedy-kowana) usługa potrzebna ograniczona dostępność WŚJU
Pomoc w zarządzaniu usługa potrzebna ograniczona dostępność WŚJU Pomoc w marketingu usługa obowiązkowa stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
Specjalistyczna pomoc z
dzie-dzin wysokich technologii usługa potrzebna ograniczona dostępność WŚJU Powierzchnia serwerowa usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU Pomoc w pozyskaniu sponsora usługa potrzebna stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
Pomoc w pozyskaniu partnera usługa obowiązkowa stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
Pomoc w pozyskaniu klientów usługa obowiązkowa stała i dostępna
dla wszystkich WŚJU
*WŚJU – wysoka świadomość co do jakości usługi.
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 7 Model usług inkubacji
Usługa Zapotrzebowanie Dostępność Uwagi
Obsługa sekretarska usługa przydatna,
ale nie konieczna znikoma dostępność Pomoc podatkowa usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU*
Pomoc prawna usługa potrzebna ograniczona dostępność WŚJU Pomoc opiekuna (doradcy
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU Powierzchnia
serwerowa
usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU Pomoc w pozyskaniu sponsora usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU Pomoc w pozyskaniu partnera usługa przydatna,
ale nie konieczna ograniczona dostępność WŚJU Pomoc w pozyskiwaniu
klien-tów usługa potrzebna ograniczona dostępność WŚJU
*WŚJU – wysoka świadomość co do jakości usługi.
Źródło: opracowanie własne.
Podsumowanie
Opisane badania doprowadziły do ustalenia modelu, w którym każda z wy-mienionych podczas badania usług jest potrzebna, jednak o różnym stopniu zapo-trzebowania i różnej dostępności w czasie. Jak można zauważyć na podstawie wy-ników zaprezentowanych w tabeli 2, wiele usług nie jest świadczonych przez prein-kubatory, a są potrzebne w opinii uczestników usługi.
Jedna z usług (opieka doradcy biznesowego) została przez inkubowanych uznana za niepotrzebną, natomiast przez preinkubowanych za istotną. Z porównania
obu modeli wyraźnie widać, że projekty preinkubowane zgłaszają większe zapo-trzebowanie na usługi niż firmy inkubowane. Jako usługi obowiązkowe preinkubo-wani wymienili: obsługę i pomoc podatkową, pomoc prawną, pomoc opiekuna (doświadczonego biznesmena), pomoc w marketingu, pomoc w pozyskaniu partne-ra, pomoc w pozyskiwaniu klientów (bazy danych, udział w targach), natomiast inkubowani na żadną z usług nie określili tak dużego zapotrzebowania. Fakt ten wydaje się potwierdzeniem szeregowości usług preinkubacji i inkubacji, a co za tym idzie – rozwoju własnego osób zarządzających projektami preinkubowanych i firmami inkubowanymi. Rodzi się jednak pytanie, czy inkubowani mają rację w tym, że świadomie rezygnują z pomocy doświadczonych specjalistów. Te zaga-dania będą rozwijane w trakcie dalszych badań prowadzonych przez autorów ni-niejszego artykułu.
Zasadna jest weryfikacja, czy spełnienie przedstawionego modelu preinkuba-cji i inkubapreinkuba-cji, zbudowanego w oparciu o potrzeby beneficjentów usługi, jest racjo-nalne ekonomicznie. Wprawdzie wolą preinkubowanych i inkubowanych jest, aby takie zestawy usług oferowały preinkubatory i inkubatory, jednak czy są oni gotowi ponieść ewentualne wyższe koszty abonamentu za usługę w zamian za bogatszą ofertę. Odpowiedź na to pytanie wymaga dalszej analizy, tym razem ekonomicznej. Sprawdzenie skuteczności modeli (eksperyment z udziałem projek-tów preinkubowanych i firm inkubowanych) jest przedmiotem dalszych prac ba-dawczych autorów.
PREINCUBATION AND INCUBATION – SERVICES AIDING STUDENTS’ DEVELOPMENT
Summary
One of the main areas of operation of the academic business incubators are the services of pre-incubation and incubation. These services stimulate pro-entrepreneurship awareness and assist in student business by definition.
The present thesis aims to present a model of pre-incubation and incubation ser-vices. The model was prepared on the basis of research on the participants of incubation and pre-incubation. These models aim to present the expectations of the said services’
participants.
The model is based on research conducted on 19 pre-incubated projects and 12 incubated projects. In order to achieve maximum model accuracy, a statistical method of the signed-rank test was used in the analysis.
Translated by Łukasz Grudzień, Dariusz Przybył
NR 638 EKONOMICZNE PROBLEMY USŁUG NR 63 2011
MAGDALENA RATALEWSKA Uniwersytet Łódzki
ROZWÓJ MIKRO I MAŁYCH FIRM POPRZEZ SEGMENTACJĘ KLIENTÓW W OPARCIU O ANALIZĘ ABC
1. Zagadnienie obsługi klientów
Termin obsługa klienta nie jest łatwy do jednoznacznego zdefiniowania.
Pod tym pojęciem można rozmieć wiele działań dokonywanych przez przedsiębior-stwo. Mogą to być: sposób traktowania klienta przez pracownika sprzedaży, za-pewnienie dostawy produktu na czas lub zaza-pewnienie dobrych warunków gwaran-cyjnych i obsługi posprzedażnej.
W literaturze przedmiotu pojęcie obsługi klienta określane jest za pomocą trzech typów klasyfikacji1:
1. Obsługa klienta jako działanie. Podejście to charakteryzuje się tym, że fir-ma musi wykonać określone działania w celu zaspokojenia potrzeb klienta.
Działania te zawierają się w cyklu od złożenia zamówienia aż po wydanie klientowi towaru lub przyjęcie reklamacji.
2. Obsługa klienta jako utrzymanie określonego poziomu obsługi. Obsługę klienta traktuje się w tym podejściu jako system wskaźników obrazujących prawidłowość działań związanych z dostarczeniem produktu klientowi.
Dla każdego wskaźnika określa się normę, która może stać się obowiązują-cym standardem w firmie. Przykładowe wskaźniki charakteryzujące to po-dejście: natychmiastowa dostępność towarów, minimalna partia dostawy, dokładność w realizacji zamówień, odsetek nieuszkodzonych towarów,
1 B.J. LaLonde, Customer Service. The Distribution Handbook, The Free Press, New York 1985, s. 17.
elastyczność dostaw, poziom satysfakcji klientów, możliwość uzyskania korzystnych warunków finansowo-kredytowych.
3. Obsługa klienta jako misja. Firma traktuje obsługę klienta jako swoją mi-sję, za którą czuje się odpowiedzialna. Jest to podejście charakterystyczne między innymi dla nowoczesnych, międzynarodowych firm. Obsługę klienta traktuje się wielowymiarowo, jako system zarządzania jakością, której celem jest pełne usatysfakcjonowanie klienta w każdym możliwym aspekcie działania. Do realizacji misji przekonuje się wszystkich pracow-ników, jest to element wewnętrznej kultury firmy.
Bez względu na to, które podejście firma przyjmuje, musi ona ponieść koszty związane z obsługą klienta i dostarczeniem mu produktu. Są to zarówno koszty logistycznej obsługi klienta, jak: przyjęcie zamówienia, wytworzenie produktu, dostawa, fakturowanie oraz obsługa posprzedażna, jak i koszty marketingu – dotar-cia z informacją do klienta. Należy pamiętać, że klient za cenę, którą płaci za pro-dukt czy usługę, oczekuje propro-duktu określonej wartość. Wartość jest pojęciem su-biektywnym, jej składowymi są: jakość produktu, szybkość reagowania na oczeki-wania klienta oraz koszty posprzedażne.
Jakość – to cechy użytkowe produktu i stopień ich dostosowania do potrzeb oraz oczekiwań klienta. Wskaźniki określające jakość produktu to na przykład wskaźnik wadliwości, strat, odpadów, przeróbek albo zwrotów.
Szybkość reagowania – oznacza czas i terminowość realizacji dostawy, termi-ny napraw gwarancyjtermi-nych lub czas trwania cyklu produkcji.
Koszty – związane są nie tylko z kosztami wytworzenia produktu i dostar-czenia go do klienta, ale także z kosztami obsługi posprzedażnej, na przykład gwarancyjnej.
Wszystkie trzy składowe są istotne dla osiągnięcia rentowności przez przed-siębiorstwo, są one także współzależne od siebie. Zwykle nie można podwyższać jakości i skracać czasu dostaw bez podnoszenia kosztów. Uzyskanie właściwego optimum między jakością, szybkością reagowania a kosztami wymaga szczegóło-wej analizy klientów.
2. Segmentacja oparta na rentowności klientów
Możliwość budowania przewagi konkurencyjnej przez małe i średnie przed-siębiorstwa (MŚP) jest zwykle bardzo ograniczona. Walka o udziały w rynku, osią-gnięcie przewagi technologicznej i budowanie siły przetargowej pozostają najczę-ściej w sferze marzeń tych przedsiębiorstw. Zwykle przeszkodą są niewielkie moż-liwości finansowe, brak odpowiedniego know-how, ograniczone zasoby ludzkie, ograniczony dostęp do informacji, niewystarczająca wiedza specjalistyczna i wiele innych.
Jedną z metod umożliwiających rozwój małych przedsiębiorstw jest analiza rentowności klientów, która pomaga w opracowaniu segmentacji zastosowanej wobec nich. Tradycyjne systemy kosztów w przedsiębiorstwie dostarczają informa-cji na temat rodzaju ponoszonych kosztów oraz miejsc ich powstawania. W oparciu o te informacje nie ma zwykle możliwości określenia kosztów wytworzenia róż-nych typów produktów czy usług oferowaróż-nych przez przedsiębiorstwo, a tym bar-dziej nie można tego zrobić dla określonych grup klientów. Odpowiedzią na ten problem jest metoda analizy rachunku kosztów ABC (Activity-Based Costing).
Została opracowana przez R. Coopera i R. Kaplana. Jest metodą rozliczania kosz-tów pośrednich, które spowodowane są działaniami i procesami niezbędnymi do wytworzenia oraz sprzedaży produktów i usług. Realizacja działań wymaga zużycia określonych zasobów, co wiąże się z ponoszeniem wydatków na ich nabycie i gene-ruje koszty2. Analiza ABC umożliwia doskonalenie przedsiębiorstwa w zakresach3:
projektowania produktów i usług, które spełniają oczekiwania klientów i jednocześnie zapewniają wpływy i oczekiwane zyski,
podnoszenia jakości produktów i obsługi klientów,
podnoszenia kwalifikacji pracowników obsługujących klientów,
różnicowania i doskonalenia struktury produkcji i usług,
wyboru dostawców,
negocjacji z klientami w zakresie cen, usług okołosprzedażowych i dostar-czania produktów i usług,
tworzenia skutecznych i efektywnych sieci dystrybucji dostosowanych do poszczególnych segmentów rynku i klientów,
komunikowania się z klientami i utrzymywania baz danych.
Zdobywanie klientów wymaga spełnienia ich oczekiwań w zakresie jakości produktu, dostaw i komunikacji z rynkiem. Jak wspomniano, podejście finansowe do analizy kosztów marketingu stosowane tradycyjnie nie pozwala przypisywać tych kosztów do indywidualnych klientów lub grup klientów4.
System analizy kosztów ABC umożliwia odniesienie kosztów do procesów i działań ukierunkowanych na klientów. W następnej kolejności może być odno-szony do kosztów poszczególnych produktów, usług i poziomu obsługi poszczegól-nych klientów. Takie podejście daje możliwość określenia, które grupy klientów są najbardziej rentowne, a w niektórych przypadkach, którzy indywidualni klienci są najbardziej rentowni. Określenie indywidualnej (segmentowej) rentowności staje
2 A. Jurgowa, W.A. Nowak, A. Szychta, Zarządzanie kosztami w praktyce światowej, Gdańsk 1997, s. 42–45.
3 J. Miller, K. Pniewski, M. Polakowski, Zarządzanie kosztami działań, WIG-Press, War-szawa 2000, s. 89.
4 R.S. Kaplan, R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 228.