Innowacyjne zarządzanie w rozwoju przedsiębiorstwa

2.3. Innowacyjne zarządzanie w rozwoju przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwa, aby przetrwać muszą stać się bardziej innowacyjne. Dziś takie pojęcia jak: nowa ekonomia, nowe technologie, czy hiper-konkurencja wymuszają na organizacjach wprowadzanie dużych i radykalnych zmian nie tylko w obszarze technologicznym, ale również w innowacyjnym zrządzaniu. Model innowacyjnego zarządzania obejmuje trzy filary: organizacje powinny działać, aby tworzyć swoje środowisko; zarządzanie strategiczne kształtuje propozycje struktury organizacyjnej

i procesów z jednej strony, a z drugiej strony raz wybrana struktura i procesy kształtują strategię. Dokonywanie zmian w strukturze, strategii i procesach wymaga nowego podejścia do zarządzania. Idea opisująca zmiany w podejściu do strategii jest wynikiem zmian, które widoczne są w otoczeniu przedsiębiorstw. Konieczne jest wprowadzenie nowych metod zarządzania, przy założeniu, że otoczenie jest zmienne⁷¹. W ramach innowacji nietechnologicznych wyróżnić można nowe metody marketingowe oraz organizacyjne.

Usprawnienia w zakresie organizacji i zarządzania nazywane są innowacyjnym zarządzaniem.

Innowacyjne zarządzanie jest odejściem od starych sposobów postępowania. W teorii często odnaleźć można, że jest ono praktykowane w dużych przedsiębiorstwach, co nie jest prawdą.

Innowacyjne zarządzanie tak jak innowacje technologiczne dotyczą wszystkich organizacji.

Przy wdrażaniu zarządzania innowacyjnego dokonuje się zmian w procesie np.: planowania, zatrudniania, awansu, komunikacji wewnętrznej, czy zarządzania wiedzą. Wyzwaniem dla innowacji w sferze zarządzania jest generowanie nowych pomysłów dotyczących procesów i zachowań, a te powstają w sprzyjających warunkach. Kluczowymi elementami są zatem:

70 D. Dougherty, C. Helen, op. cit., s. 573 - 575.

71 A. Drejer, Situation for innovation management: towards a contingency model, European Journal of Innovetion Management, nr 1, 2002, s. 4-5.

38 formułowanie problemów wymagających nowego spojrzenia, nowe paradygmaty i zasady umożliwiające nowe podejście do pojawiających się problemów, likwidowanie barier w kreatywnym myśleniu oraz znalezienie przykładów i analogii pomagających w określeniu potencjalnych możliwości.

Innowacje w sferze reguł i procesów zarządzania mogą zapewnić organizacji długotrwałą przewagę konkurencyjną i rozwój oraz mogą wywrócić do góry nogami wszystkie stosunki panujące w organizacji. Innowacje te będą dawały przewagę, gdy będzie spełniony przynajmniej jeden z trzech warunków⁷²:

• opiera się na nowatorskiej zasadzie, która podważa dotychczasowe poglądy;

• stanowi rozwiązanie systemowe obejmujące wiele procesów i metod;

• jest częścią ciągłego programu w zakresie wynalazczości, w którym postęp kumuluje się wraz z upływem czasu.

Przy wdrażaniu innowacji w zarządzaniu rzadko, kiedy menedżerowie są zadowoleni.

Najtrudniejszym zadaniem – tak jak we wszystkich innych rodzajach innowacji- jest wydanie na świat prawdziwie odkrywczych pomysłów. Nie ma gotowego przepisu na innowacje, w większości firm innowacje w sferze zarządzania powstają ad hoc i mają postać małych kroków do przodu. Powszechnie wiadomo, że kierownicy są ograniczeni przez ich sytuację i środowisko. Z jednej strony jest to zrozumiałe i ograniczenia te odzwierciedlają pozytywne korzyści z głębokiego zrozumienia indywidualnego potencjału tkwiącego w organizacji i dającego jej większe możliwości. Z drugiej strony ograniczenia te i podejście indywidualne mogą utrudniać kierownikom postrzeganie otoczenia zewnętrznego. M. Boisot i I. MacMilson dostrzegli różnice w sposobie myślenia kierowników i przedsiębiorców twierdząc, że kierownicy w przeciwieństwie do przedsiębiorców mają ograniczony sposób myślenia.

Według nich granice występujące u kierowników wynikają z ich myślenia o prawdopodobieństwie wystąpienia określonych zdarzeń, zawężając w ten sposób horyzont swojego myślenia. Przedsiębiorcy natomiast uznają stany przyszłe w swoim działaniu oraz są bardziej elastyczni. Wyżej omówione ograniczenia są zjawiskami negatywnymi, szczególnie dla zarządzania i dlatego innowacyjne zarządzanie ma przełamywać te ograniczenia.

Innowacje w zarządzaniu zmieniają sposób, w jaki menedżerowie robią to, co robią, i zwiększają efektywność i skuteczność działania. W literaturze spotkać można terminy:

innowacja operacyjna oraz innowacja zarządzania. Ta pierwsza koncentruje się na czysto biznesowych procesach firmy (produkcja, marketing, realizacja zamówień, obsługa klienta,

72 G. Hamel, Innowacje w sferze zarządzania, HBR – Polska, kwiecień 2006, s. 56.

39 itd.). Ta druga zajmuje się procesami zarządzania, czyli metodami i działaniami decydującymi o tym, jak przebiega codzienne zarządzanie przedsiębiorstwem⁷³.

Zarządzanie innowacyjne nie jest naturalne, jest pracą i musi się do niego świadomie dążyć, można się go nauczyć, lecz wymaga to wysiłku. Przedsiębiorstwa wdrażające innowacje traktują innowacje jako obowiązek. Są w tym zdyscyplinowane, pracują nad tym i to praktykują. Wybrane obszary innowacyjnego zarządzania oraz wyjaśnienie dlaczego tradycyjne rozwiązania nie przynoszą efektów zawarto w tabeli 2.1.

Tabela 2.1.

Centralizacja Decentralizacja Delegowanie uprawnień decyzyjnych wraz z odpowiedzialnością sprzyja rozwojowi przedsiębiorstwa

Występowanie różnic

Równowaga Określenie stanu równowagi pozwala na rozwój postaw przedsiębiorczych. Równowaga w trzech

Eksperymentowanie Należy pamiętać, że strategie odrzucone w pierwszych fazach przygotowania nowych przedsięwzięć mogą okazać się niezwykle przydatne w dalszym działaniu.

Esencją formułowania strategii jest eksperyment

Źródło: M. Gorzelany – Dziadkowiec, J. Gorzelany – Plesińska, Opening to innovations in the development of small and medium enterprises, [w]: Fundamentals of Management in Modern Small and Medium – Sized Enterprises, pod. red. S. Lachiewicz, A. Zakrzewska – Bielawska, Technical University of Lodz Press, Lodz 2011.

Analizując zestawienie zawarte w tabeli 2.1. można zauważyć, że opisane obszary są kluczowe w rozwoju organizacji. Warto poświęcić w tym miejscu nieco więcej uwagi rozwijaniu strategii metodą prób i błędów – eksperymentowaniu. Jak już wspomniano eksperymentowanie jest kwintesencją formułowania strategii, niemniej jednak często

73 G. Hamel, B. Breen, Zarządzanie jutra – jakie jest twoje miejsce w przyszłości, Harvard Business School Press, wyd. Red Horse, 2008, s. 35

40 zapomina się o minimum dyscypliny i planowania. Menedżerowie dokonują kolejnych prób i adaptacji licząc, że ten następny raz wreszcie przyniesie sukces. Dla uniknięcia takich problemów potrzebna jest równowaga pomiędzy nieprzemyślanymi ruchami, takimi jak:

„spróbujmy tego rozwiązania, zobaczymy jak zareagują klienci i zmienimy nasze działania w zależności od ich reakcji”, a z drugiej strony zdyscyplinowanym planowaniem, czyli

„myślmy w sposób systematyczny o rynku, technologii, patrzmy na potrzeby klientów, tak długo, aż będziemy pewni, że dysponujemy odpowiednim produktem, technologią, czy modelem biznesowym”. Dla osiągnięcia równowagi należy: zawęzić pole działania, uczyć się na małych próbkach, wykorzystywać prototypy, wykorzystywać kryteria pozafinansowe do oceny pracowników i wyznaczać granice, kiedy należy zakończyć eksperyment⁷⁴.

W dobie wzmożonej konkurencji należy zwrócić uwagę na zmiany w metodach marketingowych, bo obecnie klient w bardzo dużym stopniu nadaje innowacjom sens. Klient kształtuje zmysł do innowacji. Rozpatrując problematykę dotyczącą wpływu klienta na innowacje zidentyfikowano trzy główne kierunki podejścia jak klient kształtuje innowacje: po pierwsze kurczące się segmenty rynku wymuszają podejścia indywidualnego do klientów poprzez tworzenie zindywidualizowanych produktów, po drugie kierownicy oraz klienci potrzebują czasu zanim zaproponują rozwiązanie, a to powoduje, że niektórzy klienci skarżą się, że produkt jest zły, że błędnie zostały rozpoznane potrzeby oraz, że kierownictwo reagowało zbyt powoli, po trzecie konkurencja wykorzystuje komputerowe symulacje przez co szybko określa wewnętrzne nowe narzędzia wykorzystywane w rozwoju nowych produktów⁷⁵. Wdrażając innowacyjne zarządzanie należy wprowadzić zmiany w postrzeganiu klienta, który dla organizacji powinien być najważniejszy. Wiele przedsiębiorstw pyta klientów, jakie jest ich spojrzenie na nowe produkty i serwis, ale oni krążą w złych metodach.

Nowe metody podejścia do klienta powinny obiecywać ożywienie innowacyjnego procesu.

Każde przedsiębiorstwo szczyci się, jeśli potrafi dać klientom to o co proszą, czyli „zdrowsze pożywienie”, którym jest trafiony produkt. Zaspakajając potrzeby klientów organizacja osiągnie sukces⁷⁶.

Podsumowując rozważania dotyczące innowacyjnego zarządzania, należy stwierdzić, że dotyczy ono zmian procedur i reguł działania. Aby zarządzanie innowacyjne dawało trwałą

przewagę konkurencyjną musi być spełniony przynajmniej jeden z trzech warunków:

innowacja jest oparta na nowatorskiej zasadzie zarządzania przeciwstawiającej się utrwalonej

74M. Gorzelany – Dziadkowiec, J. Gorzelany – Plesińska, Opening…, op.cit., s. .

75S. Thomke, E. von Hippel, Customers as Innovators, A New Way to Create Value, Harvard Business Review, April 2002, s. 76-77.

76 A. W. Ulwick, Turn Customer Input into Innovation, Harvard Business Review, January 2002, s. 91.

41 tradycji; innowacja jest systematyczna, obejmuje całokształt metod i działań; innowacja jest częścią szeroko zakrojonego programu ciągu innowacji, których skutki nawarstwiają się z czasem.

2.4. Procesy innowacyjne w przedsiębiorstwach branży piekarniczo – cukierniczej –