Kontrola wewnętrzna defi niowana jest najczęściej jako: „[...] środki funk-cjonalne, za pośrednictwem których kierownictwo jednostki zdobywa pew-ność ze źródeł wewnętrznych, że procesy, za które ono odpowiada, przebie-gają w sposób minimalizujący prawdopodobieństwo wystąpienia oszustwa, błędu czy nieekonomicznych lub nieskutecznych praktyk; posiada ona wiele cech przynależnych kontroli zewnętrznej, lecz może właściwie realizować polecenia tego szczebla kierownictwa, przed którym odpowiada”1.
Kontrolę wewnętrzną można również określić jako: „[...] wszystkie te procedury i instrukcje operacyjne, mechanizmy i struktury (organizacyjne i hierarchiczne), przepisy i zarządzenia, inne wymagania itd., które przedsię-biorstwo wprowadza, aby jego działalność była prowadzona w sposób jak naj-bardziej efektywny, i które razem wzięte stanowią system kontroli wewnętrz-nej danego przedsiębiorstwa”2.
1 INTOSAI, Standardy kontroli, Najwyższa Izba Kontroli, Warszawa 2000, s. 74.
2 E.J. Saunders, Audyt i kontrola wewnętrzna w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Akademii Polonijnej „EDUKATOR”, Częstochowa 2003, s. 32.
Na uwagę zasługuje też defi nicja kontroli wewnętrznej ujęta w Międzyna-rodowych Standardach Rewizji Finansowej3: „Kontrola wewnętrzna – jest to zaprojektowany i zależny od osób sprawujących nadzór nad jednostką, kie-rownictwa i innych pracowników proces, który ma dostarczyć wystarczającej pewności, że cele jednostki dotyczące wiarygodności sprawozdawczości fi -nansowej, skuteczności i wydajności działalności oraz przestrzegania przepi-sów i regulacji są realizowane. Wynika to z faktu, że kontrola wewnętrzna jest zaprojektowana i wdrażana w taki sposób, aby umożliwić ograniczenie roz-poznanego ryzyka działalności gospodarczej, które zagraża realizacji każdego z wymienionych celów”. Jak podkreśla K. Sawicki4, defi nicja ta różni się od tej, którą zawiera wydanie MSRF z 2001 r., a w szczególności nie ma w niej wyrazu „system”, wprowadzono więc wymóg zaprojektowania kontroli, a także określono osoby, od których zależy proces kontroli.
Na znaczenie kontroli wewnętrznej duży nacisk położono w uregulowa-niach ustawy Sarbanesa-Oxleya. Waga zagadnienia została podkreślona po-przez ustawowy obowiązek odpowiedzialności zarządów spółek publicznych za kontrolę wewnętrzną, zwłaszcza w odniesieniu do sprawozdawczości fi -nansowej, oraz za raportowanie o systemie kontroli obowiązującym w spółce.
Audytorzy zewnętrzni zaś powinni zbadać środowisko kontroli wewnętrznej, zweryfi kować raport odpowiedzialnych za kontrolę wewnętrzną członków za-rządu i wypowiedzieć się na ten temat w formie opinii.
Do momentu uregulowania tych kwestii w ustawie SOX w Stanach Zjed-noczonych istniały historycznie różne podejścia do kontroli wewnętrznej i różne jej defi nicje.
Poniższe cztery odmiennie sformułowane pojęcia kontroli wewnętrznej ilustrują ewoluowanie w czasie postrzegania roli kontroli wewnętrznej w jed-nostce5.
1. Kontrola wewnętrzna to stan pożądany i wynikający z procesów wdro-żonych przez podmiot w celu zapobiegania oszustwom i wykrywania ich. Było to raczej rozumienie niż defi nicja kontroli wewnętrznej do września 1992 r., czyli przed wydaniem przez COSO6 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) dokumentu
3 Międzynarodowe Standardy Rewizji Finansowej, Krajowa Izba Biegłych Rewidentów, War-szawa 2005, s. 376.
4 K. Sawicki, Badanie przez biegłych rewidentów rocznych sprawozdań fi nansowych podmiotów gospodarczych stosujących nadzór, kontrolę i audyt wewnętrzny, „Zeszyty Teoretyczne Rachunko-wości”, tom 32(88), Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2006.
5 H.R. Davia, P.C. Coggins, J.C. Wideman, J.T. Kastantin, Accountant’s Guide to Fraud Detec-tion and Control, John Wiley & Sons, 2nd ediDetec-tion, New York 2000, s. 98.
6 Jest to organizacja obejmująca: American Accounting Association, American Institute of Certi-fi ed Public Accountants, Financial Executives International, Institute of Management Accountants i Institute of Internal Auditors.
107 Rozdział 4. Rola kontroli wewnętrznej w procedurach badania dotyczących wykrywania...
„Executive Summary”, sprowadzającego kontrolę wewnętrzną głównie do ochrony aktywów i sprzedaży.
2. Kontrola wewnętrzna to proces podjęty przez radę nadzorczą, zarząd lub inne organy, zaprojektowany w celu zapewnienia wystarczającej pewności co do efektywności i racjonalności operacji gospodarczych, realności sprawozdań fi nansowych, zgodności ze stosownymi przepi-sami prawnymi i regulacjami (defi nicja, uwypuklająca te trzy aspekty kontroli, przedstawiona w „COSO Framework” („Executive Summa-ry”, wrzesień 1992 r.). Wydany przez COSO dokument stwierdzał, że kontrola wewnętrzna składa się z pięciu powiązanych z sobą składni-ków, które wynikają ze sposobu zarządzania i ściśle są z nim zintegro-wane. Odnosi się to do wszystkich podmiotów, z tym że te mniejsze im-plementują je raczej w mniej formalny sposób. Czynnikami tymi są:
• środowisko kontroli – obejmuje: integralność, wartości etyczne i kompetencje pracowników, stanowi podstawę wszystkich pozosta-łych składników kontroli,
• ocena ryzyka – identyfi kacja i analiza istniejących rodzajów ryzyka wewnętrznego i zewnętrznego, co jest podstawą do podjęcia decyzji odnośnie do zarządzania ryzykiem,
• działania kontrolne – podejmowane na wszystkich poziomach i po-przez wszystkie funkcje, pomagają w upewnieniu się, że poczynio-no wszelkie kroki w kierunku obniżenia ryzyka związanego z osią-ganiem założonych celów,
• informacja i komunikacja – wewnętrzna i zewnętrzna informacja musi być rozpoznana i przekazana w odpowiedniej formie i czasie, co umożliwi ludziom zrozumienie własnej odpowiedzialności; efek-tywna komunikacja musi odbywać się we wszystkich kierunkach wewnątrz organizacji,
• monitoring – system kontroli wewnętrznej musi mieć wmontowany monitoring oceniający jakość działania systemu w czasie.
Dokument COSO stwierdza, że pomiędzy tymi składnikami istnieje synergia i powiązania, składające się na system, który dy-namicznie reaguje na zmieniające się warunki. System kontroli wewnętrznej zależy od prowadzonej działalności przedsiębiorstwa i istnieje z przyczyn racjonalnych. Kontrola wewnętrzna jest naj-bardziej efektywna, gdy jest wbudowana w infrastrukturę przedsię-biorstwa i stanowi jego istotną część. Wówczas może ona wspierać inicjatywy bez zbędnych kosztów i jest w stanie szybko reagować na zmieniające się warunki.
3. W odniesieniu do kontroli sprawozdawczości fi nansowej, struktura kontroli wewnętrznej podmiotu obejmuje trzy elementy: środowisko
kontroli, system rachunkowości i procedury kontrolne (kontrola we-wnętrzna według defi nicji AICPA American Institute of Certifi ed Pub-lic Accountants, Statement on Auditing Standards No. 55, April 1988).
4. Kontrola wewnętrzna to system procesów i procedur specjalnego prze-znaczenia, ukierunkowanych w szczególności, jeśli nie wyłącznie, na zapobieganie oszustw i wykrywanie ich.
Wszystkie procedury kontrolne mogą tu być sklasyfi kowane w dwóch kategoriach. Pierwszą kategorię stanowi aktywna kontro-la wewnętrzna, polegająca na zabezpieczaniu się przed wystąpieniem oszustw, drugą – pasywna kontrola wewnętrzna, polegająca na odstra-szaniu od popełnienia oszustw poprzez zwiększanie stopnia ich wykry-walności.
Celem wdrażania kontroli wewnętrznej jest zawsze obniżenie ryzyka dzia-łalności, a tym samym wykonanie założonych przez podmiot zadań. Takie rozumienie roli kontroli wewnętrznej jest identyczne zarówno na rynku ame-rykańskim, jak i europejskim.
Wydany w 1999 r. na potrzeby londyńskiej giełdy Raport Turnbulla traktu-je kontrolę wewnętrzną jako „[...] system, który obejmutraktu-je założenia polityki, procesy, zadania, zachowania i inne aspekty oraz bierze pod uwagę zmienia-jące się warunki, w jakich działa przedsiębiorstwo”. Podkreśla on rolę zarzą-du we wdrożeniu polityki kontroli wewnętrznej, ale również pewną odpo-wiedzialność za nią wszystkich pracowników, jako część ich zaangażowania w osiąganie założonych celów.
CICA’s Criteria of Control Board Guidance on Control (CoCo) defi niu-je kontrolę wewnętrzną jako „[...] te elementy podmiotu (włączając zaso-by, systemy, procesy, kulturę i zadania), które razem wzięte wspierają ludzi w osiąganiu celów działania organizacji”7. Defi niuje również cztery zasadni-cze grupy elementów używanych do oceny efektywności kontroli wewnętrz-nej. Są nimi:
1) kryteria celów – obejmują cele, szanse i zagrożenia, politykę, planowa-nie, wskaźniki wykonania,
2) kryteria zaangażowania – obejmują wartości etyczne, politykę zasobów ludzkich, odpowiedzialność i wzajemne zaufanie,
3) kryteria możliwości – dotyczą wiedzy, umiejętności i narzędzi, proce-sów komunikacyjnych, informacji, koordynacji i działań kontrolnych, 4) kryteria monitoringu i nauczania – obejmują przegląd uwarunkowań
wewnętrznych i zewnętrznych, wyzwania, system informacji zwrot-nych, monitoring wykonania ukierunkowanego na cele, ustalenie pro-cedur następczych i ocenę efektywności kontroli.
7 Internal Control – A Review of Current Developments, International Federation of Account-ants, Professional Accountants in Business Committee, August 2006, www.ifac.org
109 Rozdział 4. Rola kontroli wewnętrznej w procedurach badania dotyczących wykrywania...
Te kryteria, powiązane z sobą, tworzą ramy systemu stwarzającego wa-runki do spojrzenia na całą organizację z perspektywy kontroli wewnętrznej.
Trzeba podkreślić, że CoCo świadomie używa pojęcia organizacja, dla zazna-czenia, iż wskazania zawarte w „Guidance on Control” odnoszą się nie tylko do przedsiębiorstw, ale również do wszelkiego typu instytucji.
Powszechnie oczekuje się, że mechanizmy kontroli wewnętrznej mają za-pewnić, iż m.in. są spełnione następujące warunki:
• informacje fi nansowe i operacyjne, zarówno te dla odbiorców zewnętrz-nych, jak i wewnętrzzewnętrz-nych, są realne i zintegrowane,
• operacje gospodarcze są przeprowadzane w sposób racjonalny i dopro-wadzają do efektywnych rezultatów,
• majątek (aktywa) jest zabezpieczony,
• decyzje są podejmowane i działania są prowadzone zgodnie z obowią-zującym prawem, regulacjami i umowami8.
Szczególnie mocno trzeba podkreślić, że kontrola wewnętrzna nie ogra-nicza się jedynie do kontroli rachunkowości i sprawozdawczości fi nansowej, ale jako forma odpowiedzi na ryzyko działalności, dotyczy wszystkich aspek-tów aktywności podmiotu – operacyjnych, technicznych, fi nansowych i ad-ministracyjnych.
Skuteczność kontroli wewnętrznej w zapobieganiu wszelkiego rodzaju nad-użyciom potwierdzają liczne badania. Narodowy sondaż na temat nadużyć, przeprowadzony w 2004 r. w Stanach Zjednoczonych przez Association of Cer-tifi ed Fraud Examiners, wykazał, że spośród wielu metod zapobiegania nad-użyciom, kontrola wewnętrzna jest metodą najbardziej skuteczną. Jak widać w tabeli 3, kontrola wewnętrzna uzyskała w sondażu ocenę 3,66 (w skali 0–4).
Zarząd jest odpowiedzialny za wdrożenie kontroli wewnętrznej jako pewnej części zarządzania ryzykiem i jej ciągłe dopasowywanie stosownie do zmieniającego się ryzyka. Zarząd również powinien ustanowić system upewniania się, czy kontrola działa efektywnie, poprzez regularny przegląd jej funkcjonowania i raportowanie. W praktyce, niestety, ten ważny aspekt zarządzania kontrolą wewnętrzną jest często przez zarządy zaniedbywany.
Z uwagi na falę skandali w ostatnich latach i potrzebę mierzenia skutecz-ności zarządzania, w tym zarządzania ryzykiem, zarządy muszą prezentować radom nadzorczym, audytorom zewnętrznym, a wreszcie i opinii publicz-nej nie tylko sam fakt posiadania kontroli wewnętrzpublicz-nej, ale i efektywność jej działania. Profesjonalnie działająca kontrola wewnętrzna wspiera zarząd w minimalizowaniu ryzyka działalności do poziomu akceptowalnego. Jest tak-że w stanie wspierać zarząd w tych działaniach poprzez konsultacje i
udziela-8 Internal Auditing in Europe, European Confederation of Institutes of Internal Auditing, Febru-ary 2005.
nie wskazówek do przeprowadzania zmian organizacyjnych poprawiających i uszczelniających system kontroli wewnętrznej.
Takie jest również postrzeganie kontroli wewnętrznej w Polsce, a w szcze-gólności w spółkach publicznych i tych jednostkach, które objęte są dyscypli-ną fi nansów publicznych.