Kierunki i perspektywy rozwoju Spółki

KRUK S.A. kontynuuje realizację strategii na lata 2019-2024, która została ogłoszona w grudniu 2018. Główny cel to rozwój biznesu poprzez wzrost skali działalności oraz wzrost efektywności procesów Grupy KRUK.

Zgodnie z przyjętymi zasadami zarzadzania strategicznego, w 2020 roku jak co roku został przeprowadzony przegląd strategiczny obejmujący analizę aktualnej sytuacji Grupy.

Ze względu na wybuch pandemii Covid-19 w roku 2020 dokonaliśmy weryfikacji założeń stojących u podstaw planu strategicznego Grupy dwukrotnie. Ze względu na brak wielu danych oraz jakość prognoz gospodarczych zdecydowaliśmy się na planowanie scenariuszowe oparte o dwie główne osi niepewności: czas trwania oraz intensywność pandemii oraz sytuację gospodarczą. Na tej podstawie zbudowaliśmy scenariusze , które pokazywały różne warianty sytuacji, w której możemy się znaleźć jako organizacja. Następnie wybraliśmy dwa najbardziej prawdopodobne i zostały one zoperacjonalizowane w postaci planów działania. Plany te zostały przygotowane dla kluczowych biznesów z portfela Grupy KRUK. Przez cały rok 2020 na bieżąco monitorowaliśmy wszystkie czynniki z największym stopniem wpływu na branżę wierzytelności oraz na model biznesowy przyjęty przez spółki Grupy KRUK.

Ze względu na dużą dynamikę zmian które nastąpiły w roku 2020 na koniec roku dokonaliśmy całościowego przeglądu założeń stojących u podstaw strategii długoterminowej Grupy. W wyniku przeglądu strategia została zaktualizowana:

• potwierdziliśmy zasadność kontynuowania wszystkich przyjętych kierunków strategicznych

• zdecydowaliśmy o znaczącej intensyfikacji działań zaplanowanych w kierunku rozwój usług on-line

• zdecydowaliśmy o dodaniu elementu doskonałości prognostycznej jako części pakietu kierunków skupionych wokół jednego z dwóch filarów strategii czyli doskonałości inwestycyjnej

• w wyniku zmian na poziomie Zarządu KRUK S.A. odpowiedzialność za transformację cyfrową została przypisana bezpośrednio Członkowi Zarządu odpowiedzialnemu za ten obszar aby wzmocnić tempo oraz zakres działań prowadzonych w tym obszarze.

Ponownie dokonaliśmy korekty wizualizacji strategii, aby w efektywny sposób móc komunikować jej założenia wewnątrz organizacji.

Poniżej wizualizacja i szczegóły Planu strategicznego na lata 2019-2024:

Strategia Grupy koncentruje się na rozwoju obecnych linii biznesowych na dotychczasowych rynkach.

Szacujemy, że ponad 90% wyniku firmy będzie pochodziło z biznesu windykacji na portfelach nabytych, szczególnie z portfeli detalicznych niezabezpieczonych. W tym obszarze podtrzymujemy założenia przyjęte w momencie tworzenia długoterminowej strategii. Uruchomienie nowych linii biznesowych oraz wejście na nowe rynki geograficzne stanowi dodatkowy potencjał wzrostu, ale naszym priorytetem jest obszar wierzytelności detalicznych niezabezpieczonych. Ponadto strategia nadal zakłada:

• zachowanie konserwatywnego poziomu zadłużenia Grupy (istotnie poniżej obecnego limitu 4x Dług netto/EBITDA gotówkowa);

• coroczną ocenę zasadności wypłaty dywidendy lub przeprowadzenia skupu akcji.

Strategia nadal opiera się na dwóch filarach:

• doskonałość inwestycyjna, która polega na optymalnym finansowaniu, efektywności procesu zakupu portfeli i precyzji wycen portfeli przed zakupem oraz precyzji prognozowania wyniku uzyskiwanego na już nabytym portfelu

• doskonałość operacyjna, którą będziemy budować przede wszystkim poprzez: rozwój analityki biznesowej, rozwój technologiczny i bezpieczeństwo, rozwój on-line, strategię marki i marketing operacyjny.

Fundamentem naszego rozwoju jest LEAN. LEAN to system zarządzania przedsiębiorstwem opierający się na zasadach pozwalających na minimalizowaniu marnotrawstw i ciągłym doskonaleniu procesowym. Wierzymy, że praca zgodnie z zasadami LEAN będzie źródłem naszej przewagi konkurencyjnej. Kluczowym elementem są tu ludzie – ich kompetencje i zaangażowanie. W KRUKu zawsze podkreślamy, że naszą siłą jest zespół. Pozyskanie właściwych pracowników i ich rozwój to nadal fundamentalny element naszej strategii.  

3.14.2 Realizacja planu strategicznego w 2020 roku

Poniżej przedstawiono opis wybranych działań podejmowanych w ramach realizacji poszczególnych kierunków strategicznych:

Doskonałość inwestycyjna

• Pozyskanie źródeł finansowania spełniających przyjęte kryteria w zakresie bezpieczeństwa, kosztu i dostępności.

• Optymalizacja procesu wyceny (m.in. skrócenie tego procesu dzięki automatyzacji) i rozwój metod wyceny (m.in. kontynuacja pracy nad aktualizacją modeli wycenowych dla poszczególnych rynków na podstawie poszerzającej się historii).

• Z uwagi na COVID-19, w pracy nad scenariuszami skoncentrowano się na stworzeniu modeli wycenowych, które zakładały wyższe ryzyko i niższe skuteczności w przypadku negatywnego rozwoju wydarzeń.

• Aby ograniczyć możliwość wystąpienia ryzyk związanych z COVID-10 polityka inwestycyjna Grupy zakładała ograniczone i bardzo selektywne inwestycje w aktywa najwyższej jakości.

• Szczegółowe dane w zakresie zrealizowanych inwestycji przedstawiono w pkt. 3.15 Sprawozdania.

Doskonałość operacyjna

• Doskonalenie w zakresie analityki biznesowej - modele decyzyjne i inne rozwiązania z wykorzystaniem m.in. uczenia maszynowego. Współpraca pomiędzy trzema głównymi ośrodkami analitycznymi w Grupie mająca podnieść jakość wszystkich procesów analitycznych stojących u podstaw podejmowania decyzji biznesowych na każdym poziomie obsługi i realizacji procesów.

• Rozwój technologiczny: przejęcie odpowiedzialności za zbudowanie kompleksowego planu działań długoterminowych zmierzających do transformacji cyfrowej Grupy przez Członka Zarządu; wdrażanie rozwiązań chmurowych; digitalizacja procesów wymagających obsługi papierowej np. podpisywanie ugód z klientami w wersji elektronicznej czy wdrażanie systemu HCM zmierzającego do elektronicznej obsługi procesów HR-owych; wdrożenie technologii robotyzacji na procesach polubownych i sądowych oraz we współpracy z partnerami biznesowymi; liczne automatyzacje procesów np.  automatyzacja przepływu danych we współpracy z komornikami, duże automatyzacje w procesie sądowym, udostępnienie nowych metod płatności dla klientów. W obszarze IT zastosowano nowoczesną, rozproszoną architekturę, opartą o konteneryzację oraz mikro-usługi (microservices). Podejście to jest wyjściem naprzeciw zróżnicowanym potrzebom poszczególnych spółek w Grupie. Dzięki uzyskaniu swoistej modułowości systemu, jednostki biznesowe mogły otrzymać te usługi, które były dla nich najważniejsze (np. płatności on-line) w najkrótszym możliwym czasie, bez konieczności czasochłonnej implementacji całej platformy e-kruk.

• Rozwój online: wdrożenie nowych narzędzi digital w spółkach Grupy KRUK. Dzisiaj w Polsce proces obsługi klienta może się odbywać online poprzez e-KRUK. Wdrożono m.in. elektroniczny podpis, omnichannel czyli możliwość prowadzenia sprawy we wszystkich kanałach kontaktu. Wprowadzono narzędzia do dokonywania płatności elektronicznych (BLIK). Znacząco zwiększyliśmy udział porozumień pochodzących z kanału elektronicznego (takich, które są wystawiane lub podpisywane w kanale online).

Wzrasta również znaczenie self-service (obsługa bezkosztowa), gdzie udział zawartych ugód w tym kanale (bez innych narzędzi) wyniósł w grudniu 2020 w Polsce 25%. Wdrożono, na początku procesu obsługi klienta, automatyczne komunikaty (e-mail, sms) zachęcające do samodzielnej obsługi swoich

spraw w kanale online, gdzie klient może np. zawrzeć ugodę czy spłacić zadłużenie. Udział płatności w kanale online na etapie polubownym stale rośnie, i w Polsce wyniósł w 2020 nawet 20% wszystkich wpłat.

• W ramach działań realizowanych dodatkowo a wynikających z restrykcji wywołanych pandemią COVID-19 udało się przenieść funkcjonowania zdecydowanej większości obszarów w sferę online, uwzględniając tak duże i wymagające zaplecza technologicznego struktury jak CC. Aktualnie ze względu na dbałość o bezpieczeństwo naszych pracowników kontynuujemy pracę w trybie online.

Transformacja LEAN / Zaangażowany i kompetentny zespół

• Systemowy rozwój kompetencji menadżerów i pracowników w zakresie stosowania narzędzi LEAN do optymalizacji procesów i pracy z zespołem, program coachingowy dla top managerów, doskonalenie systemu zarządzania opartego na zasadach LEAN.

• Skoncentrowaliśmy się na budowaniu kompetencji rozwiązywania problemów szczególnie przydatnych w sytuacji dużych zmian, które miały miejsce w roku 2020.