Liczba osób zatrudnionych przez muzeum po zakończeniu stażu: 1 osoba pracuje do chwili obecnej (umowa o pracę na czas nieokreślony); ponadto 2 osoby są

2. Rok: 2008

2.1. Liczba stażystów: 9 osób

2.2. Liczba osób zatrudnionych przez muzeum po zakończeniu stażu: 2 osoby pracują do chwili obecnej (umowa o pracę na czas nieokreślony)

3. Rok: 2009

3.1. Liczba stażystów: 17 osób

3.2. Liczba osób zatrudnionych przez muzeum po zakończeniu stażu: 3 osoby pracują do chwili obecnej (1 osoba – umowa o pracę na czas nieokreślony; 2 osoby – umowa o pracę na czas określony)

4. Rok: 2010

4.1. Liczba stażystów: 18 osób

4.2. Liczba osób zatrudnionych przez muzeum po zakończeniu stażu: 1 osoba pracuje do chwili obecnej (umowa o pracę na czas nieokreślony); ponadto 2 osoby są zatrudniane do prac interwencyjnych

Koniec opisu tabeli 3.

3.2.6. Proces świadczenia usług

Proces świadczenia (realizacji) usługi jest czasem, w którym dochodzi do integralnego współdziałania wszystkich instrumentów marketingu-mix. To moment najściślejszego kontaktu odbiorcy ze strukturą produktu jako takiego. Rogers i Slinn wyróżnili aż 9 opcji związanych z tą kategorią, zaliczając do niej:

1. poziom usługi;

2. jakość;

3. stopień standaryzacji;

4. zaangażowanie odbiorców;

5. koordynację i czas trwania;

6. niezawodność;

7. estetykę;

8. bezpieczeństwo;

9. ochronę [przypis 3.17].

Str. 171

W tym momencie weryfikacji zostają poddane wszystkie starania, podejmowane zarówno przez pracowników struktury zarządzającej szlakiem, jak i właścicieli poszczególnych obiektów. Należy przy tym pamiętać, że jest to zjawisko rozciągnięte w czasie. Zaczyna się z chwilą dostarczenia odbiorcy informacji o szlaku i obiekcie, ewentualnej możliwości skorzystania ze zorganizowanego transportu, przez odwiedzenie obiektu i jak

najpełniejsze wykorzystanie tego faktu, po możliwość zakupu profesjonalnie

opracowanych wydawnictw, stanowiących swoiste utrwalenie wrażeń, umożliwiających mentalny powrót na szlak.

3.2.7. Elementy materialne

Jest to kategoria obejmująca wszelkie dodatkowe materialne i wizualne elementy

związane z produktem, świadczące o poziomie usług oraz marce (renomie) oferującej je organizacji. Zalicza się do nich bilety, broszury, strony internetowe, również sam budynek, który swym charakterem może podnosić klasę świadczonej usługi (jako przykład można tu podać restaurację w Tate Gallery, zyskującą automatycznie w oczach klientów dzięki samej lokalizacji). W przypadku szlaku kulturowego pozycja obiektu, każdorazowo będącego zabytkiem, jest niejako z góry ustalona. Będzie tu więc chodzić o wszystkie wymienione wyżej elementy. Jakość graficzna materiałów promocyjnych i ich

merytoryczna zawartość muszą być dostosowane do poziomu gości, przy czym można założyć, że w dużej mierze osoby zainteresowane dziedzictwem kulturowym są wyczulone również na estetyczną stronę takich publikacji.

Surowej ocenie będzie podlegać również sposób „oznakowania” czy „opisania” obiektu – chodzi przy tym nie tylko o estetykę nośników i ich poziom merytoryczny, lecz także zdrowy rozsądek w tym zakresie. Nienajlepszym rozwiązaniem jest np. stawianie gigantycznej tablicy informacyjnej, przytłaczającej swymi rozmiarami zabytek.

Str. 172

Również tutaj można się postarać o rozwiązania niestandardowe, zwracające uwagę nowoczesnością, kreatywnością. Absolutnym unikatem pod tym względem jest projekt

„Odkoduj Miasto”, opracowany w Łodzi, pierwszy w Europie mobilny system informacji turystycznej, oparty na fotokodach (systemy takie były dotychczas wykorzystywane w Japonii). W pierwszej fazie objął on 50 obiektów zabytkowych, tworzących kulturowe szlaki miejskie (np. Architektura przemysłowa, Pałace i wille). Na obiektach umieszczono tablice z dwuwymiarowymi kodami mozaikowymi, które – po ściągnięciu specjalnej aplikacji – sfotografowane przez aparat w telefonie komórkowym są dekodowane, umożliwiając zainteresowanym zdobycie różnorodnych informacji na temat zabytku. Po ściągnięciu odpowiedniego programu użytkownik może odsłuchać lektora opowiadającego o nim, przeczytać informację o danym miejscu czy obejrzeć galerię zdjęć. Mobilny przewodnik działa jak dotychczas w trzech językach (polski, niemiecki, angielski), ale możliwości systemu w tym zakresie są praktycznie nieograniczone [przypis 3.18].

3.3. Perspektywa odbiorcy

Opisując instrumentarium marketingowe szlaków kulturowych, nie sposób pominąć faktu, że w pewnym momencie pojawiły się głosy negujące koncepcję xP (4P., 5P czy 7P).

Robert Lauterborn spojrzeniu na marketing od strony dostarczającego produkt bądź usługę przeciwstawił spojrzenie odbiorcy, tworząc koncepcję tzw. 4C [przypis 3.19]. To perspektywa o tyle logiczna, że skoro marketing definiuje się jako zestaw działań

mających na celu osiągnięcie przede wszystkim zadowolenia klienta, przyjęcie jego punktu widzenia jest jak najbardziej wskazane. Zgodnie z tą perspektywą wyróżniono następujące kategorie:

1. wartość dla klienta, jego potrzeby i pragnienia (customer value, customer needs and desires);

2. koszt ponoszony przez klienta (cost for the customer);

3. wygoda (convenience);

4. komunikowanie się (communication).

Str. 173

Nie ma sensu wartościowanie obu koncepcji, na pewno warto pamiętać o obydwu,

traktując je jako wzajemnie się dopełniające. Bez wątpienia, spojrzenie oczyma klienta na oferowaną usługę pozwoli na jej doskonalenie.

3.4. Szlaki kulturowe a marketing terytorialny

Podstawowa zasada odnosząca się do funkcjonowania szlaków kulturowych w regionach opiera się na oczywistości, że żadna zewnętrzna ingerencja, żadne regulacje prawne nie odniosą zamierzonego skutku bez pełnej akceptacji ze strony gmin, przez które szlaki przebiegają, a także bez autentycznego zainteresowania nimi władz wojewódzkich, chcących widzieć w nich nowoczesną, wieloaspektową formę ochrony i promowania dziedzictwa kulturowego. Nieprzypadkowo „najmocniejsze” szlaki kulturowe funkcjonują w województwach, w których od dawna dziedzictwo było wpisywane jako istotny element strategii rozwoju regionu. Blisko dziesięć lat temu Grażyna Prawelska-Skrzypek pisała:

„Kultura była obecna w celach strategicznych wyznaczających kierunki rozwoju większości województw. Pojawiała się w czterech głównych formach, jako: 1. czynnik/nośnik

tożsamości regionalnej, 2. czynnik integracji wewnątrzregionalnej, 3. czynnik kształtujący jakość życia, 4. czynnik rozwoju gospodarczego. Za nośnik bądź czynnik tożsamości kulturalnej uznawane było zarówno materialne dziedzictwo kulturowe, jak i tradycja, historia, życie kulturalne, wielokulturowość, a także współczesne osiągnięcia regionu w dziedzinie kultury i sztuki. […] Nieco rzadziej w celach strategicznych wskazywano na kulturę jako czynnik budowania przewagi konkurencyjnej województwa dla rozwoju gospodarczego […]. Najczęściej deklarowano wykorzystywanie dziedzictwa, zabytków, tradycji, walorów kultury dla rozwoju turystyki. W czterech województwach: małopolskim, pomorskim, wielkopolskim i śląskim, w usługach kultury upatrywano czynnika

restrukturyzacji i unowocześnienia gospodarki, przy czym w województwie małopolskim potencjał kultury regionu uznano za bazę dla rozwoju tzw. »przemysłów regionalnej szansy«, za które uznano: »przemysł czasu wolnego« i »przemysł kulturowy«. Inaczej mówiąc, województwo małopolskie upatrywało szans na rozwój gospodarczy w oparciu go na potencjale kultury regionu” [przypis 3.20].

Str. 174

O wspomnianych wyżej czynnikach w kontekście rozwijania i funkcjonowania szlaków kulturowych wielokrotnie wspominano wyżej. Warto popatrzeć na szlak kulturowy z jeszcze jednej perspektywy: marketingu terytorialnego. Zgodnie z definicją

zaproponowaną przez Andrzeja Szromnika, marketing terytorialny jest sposobem zarządzania jednostką osadniczą, zmierzającym do osiągania założonych celów w warunkach konkurencji o ograniczone zasoby, przy czym podstawową kategorią oceny

podejmowanych działań jest umiejętność zaspokojenia potrzeb i pragnień mieszkańców oraz wewnętrznych i zewnętrznych grup interesu. Jest to możliwe wyłącznie wówczas, gdy w pełni zostaną rozpoznane i racjonalnie wykorzystane posiadane zasoby, a zmieniające się wraz z upływem czasu oczekiwania i potrzeby będą na bieżąco monitorowane [przypis 3.21]. Silna jednostka osadnicza (również region) to taka, która potrafi w perspektywie długofalowej zapewnić stabilne zaspokajanie potrzeb wspomnianych grup odniesienia, zatrzymując na swoim terenie już obecne i przyciągając nowe. W uproszczeniu owe grupy interesu przedstawiono w tabeli 4.

Tabela 4. Wewnętrzne i zewnętrzne grupy interesu z punktu widzenia zasad marketingu terytorialnego (opracowanie na podstawie A. Szromnik, Marketing terytorialny, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2008). Pomiń opis tabeli 4.

1. Wewnętrzne grupy interesu: mieszkańcy, lokalni liderzy, przedsiębiorcy, instytucje i stowarzyszenia, grupy opiniotwórcze, personel urzędów JST, personel instytucji

publicznych, szkoły (nauczyciele i uczniowie)

2. Zewnętrzne grupy interesu: inwestorzy krajowi, inwestorzy zagraniczni, turyści,