Dla analiz istotne było stworzenie wskaźnika diagnozującego model zarządzania zasobami ludzkimi, który umożliwiłby dokonanie dalszych analiz statystycznych mających na celu zweryfikowanie hipotezy głównej tej części opracowania. Wskaźnik stworzono na podstawie odpowiedzi uzyskanych na pytania kwestionariusza skonstruowane w oparciu o koncepcję modeli poli-tyki personalnej M. Kostery (1999). Respondenci wybierali pomiędzy dy-chotomicznymi stwierdzeniami. Możliwości wyboru dotyczyły głównych pro-cedur zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak: planowanie, rekrutacja i selekcja, ocenianie, nagradzanie, szkolenia oraz system socjalny. Wybory
wskazywały na określony model zarządzania zasobami ludzkimi. Pary
dy-chotomicznych stwierdzeń wskazujących na dany model ZZL (modele: S - sito, KL - kapitału ludzkiego) to:
a) planowanie zatrudnienia dotyczy krótkich przedziałów czasu (S) b) zatrudnienie planujemy w dłuższym okresie (KL)
a) rekrutacja oparta jest głównie na zewnętrznym rynku pracy (S)
b) przy decyzji o rekrutacji najpierw analizujemy wewnętrzne zasoby lu-dzkie (KL)
Wpływ wewnętrznych zmiennych strukturalnych na zakres stosowania procedur ZZL 35
a) selekcja jest bardzo rygorystyczna ze względu na kryteria związane z pro-duktywnością i efektywnością (S)
b) w procesie selekcji wiodącymi kryteriami jest motywacja kandydata i chęć rozwoju (KL)
a) oceny pracowników dokonywane są w krótkich przedziałach czasowych
(S)
b) pracownicy oceniani są w dłuższych okresach (KL)
a) oceny odnoszą się głównie do wyników (rezultatów) pracy (S)
b) w ocenie bierze się pod uwagę zaangażowanie i postawę wobec pracy (KL)
a) nagrody związane są głównie z realizacją konkretnych i określonych czasowo celów (S)
b) nagradzane jest zaangażowanie i lojalność wobec firmy (KL) a) szkolenie pracowników ma głównie charakter specjalistyczny (S) b) system szkoleń obejmuje również kształcenie i rozwój ogólny pracownika
(KL)
a) w firmie nie ma rozbudowanego systemu socjalnego (S)
b) pracownicy mają możliwość korzystania z rozbudowanego systemu soc-jalnego firmy (KL)
Następnie poszczególne odpowiedzi zostały dodane do siebie, w wyniku czego otrzymaliśmy zmienną transformowaną. Zakres zmiennej przyjmował wartość od 8 do 16. O czystym modelu sita (S) możemy mówić, gdy wskaźnik sumaryczny był bliski wartości 8. Natomiast o czystym modelu kapitału ludzkiego (KL) możemy mówić, gdy wskaźnik przyjmował wartość bliską 16. O występowaniu modelu mieszanego świadczyły wartości bliskie środka skali.
Stwierdzić możemy, że średni wskaźnik: diagnostyczny dla modelu za-rządzania zasobami ludzkimi w badanych przedsiębiorstwach wynosi 11,29 (minimalna wartość - 8, maksymalna - 16, mediana - 11,0, odchylenie standardowe - 1,56). Zatem badane polskie przedsiębiorstwa przemysłowe stosują mieszany model zarządzania zasobami ludzkimi, idący w kierunku modelu sita (rys. 1). Zaznaczyć należy, że tylko jedno z badanych przed-siębiorstw uzyskało wskaźnik równy 8 - określający czysty model sita, a żadna z badanych firm nie uzyskała wskaźnika o wartości 15 i 16 - określających "czysty" model kapitału ludzkiego. Gdy przyjmiemy, że przedsiębiorstwa uzyskujące wskaźnik równy 12 stanowią średnią, to
większa liczba przedsiębiorstw uzyskała wskaźniki oznaczające model sita (8-11; 31 przedsiębiorstw), w stosunku do firm uzyskujących wskaźniki oznaczające model kapitału ludzkiego (wskaźniki 13-16; 16 przedsiębiorstw).
Rys. 1. Prezentacja przedsiębiorstw osiągających określony wskaźnik dla prowadzonej polityki personalnej 14 ~ 12 ~ o 10 :oQ» "in 8 "O Q) t::! 6 c-Ol 4 .o N () ::J 2 O 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Punkty - modele zarządzania zasobami ludzkimi
Wniosek o mieszanym modelu zarządzania zasobami ludzkimi w polskich badanych przedsiębiorstwach potwierdzają wyniki badań dla poszczególnych kryteriów wskazujących na określony model polityki personalnej (tab. l).
Tabela 1: Kryteria diagnostyczne polityki personalnej; model sita (S) i model kapitału ludzkiego (KL). Wyniki badań
Kryteria wskazujące na określony model polityki personalnej liczba odpowiedzi a) planowanie zatrudnienia dotyczy krótkich przedziałów czasowych (S) 37
b) zatrudnienie planujemy w dłuższym okresie (KL) 17
a) rekrutacja oparta jest głównie na zewnętrznym rynku pracy (S) 8 b) przy decyzji o rekrutacji najpierw analizujemy wewnętrzne zasoby ludzkie
(KL) 47
a) selekcja jest bardzo rygorystyczna ze względu na kryteria związane z
pro-duktywnością i efektywnością (S) 34
b) w procesie selekcji wiodącymi kryteriami jest motywacja kandydata i chęć
rozwoju (KL) 19
a) oceny pracowników dokonywane są w krótkich przedziałach czasowych (S) 20
b) pracownicy oceniani są w dłuższych okresach (KL) 33
a) oceny odnoszą się głównie do wyników (rezultatów) pracy (S) 25 b) w ocenie bierze się pod uwagę zaangażowanie i postawę wobec pracy (KL) 26
Wpływ wewnętrznych zmiennych strukturalnych na zakres stosowania procedur ZZL 37
Tabela 1 (cd.)
Kryteńa wskazujące na określony moclel po6tyki personalnej Liczba odpowiedzi a) nagrody związane są głównie z realizacją konkretnych i określonych
czaso-wo celów (S) 45
b) nagradzane są zaangażowanie i lojalność wobec ftrmy (KL) 7 a) szkolenie pracowników ma głównie charakter specjalistyczny (S) 41 b) system szkoleń obejmuje również kształcenie i rozwój ogólny pracownika
(KL) 12
a) w firmie nie ma rozbudowanego systemu socjalnego (S) 26 b) pracownicy mają możliwość korzystania z rozbudowanego systemu
socjal-nego ftrmy (KL) 28
Ź ród ł o: Oprac. własne.
Jak można zauważyć, model sita realizowany jest podczas planowania, selekcji, nagradzania i szkolenia, a model kapitału ludzkiego - podczas decyzji o rekrutacji (rekrutacja wewnętrzna jest tańsza dla przedsiębiorstwa), oceny pracownika oraz wobec faktu istnienia rozbudowanego systemu świa-dczeń socjalnych.
Uwzględniając zmienną regionu (Warszawa, Łódź, Poznań, Rzeszów), można stwierdzić, że lokalizacja przedsiębiorstwa słabo różnicuje model polityki personalnej stosowany w danej firmie. Średnie dla zmiennej agrega-cyjnej określającej model polityki personalnej w odniesieniu do regionu przedstawia tab. 2.
Tabela 2: Średnie wartości modelu zarządzania zasobami ludzkimi
zpodziałem na regiony Model ZZL
(zmienna agregacyjna)/ Razem Warszawa Łódź Poznań Rzeszów /region
Średnia 11,29 11,69 10,84 11,23 11,33
Odchylenie standardowe 1,56 1,49 1,52 1,74 1,56
Liczba przypadków (N) 54 16 13 13 12
Ź ród ł o: Oprac. własne.
Powyższe stwierdzenie o braku lokalnego zrozmcowania w odniesieniu do modelu polityki personalnej potwierdza wskazanie metody One Way ANOVA (tab. 3).
Tabela 3: One Way ANOVA dla modelu zarządzania zasobami ludzkimi z podziałem na regiony
Szacowane Stopnie Wartość Istotność
zmienne Rodzaj oszacowania swobody(dl) F statystyczna
Model ZZL oszacowanie międzyklasowe 3 0,692 0,561
(zmienna agre- oszacowanie wewnątrzklasowe 50 -
-gacyjnajregion oszacowanie całkowite 53 -
-Ź ród ł o: Oprac. własne.
Jak zostało wspomniane wcześniej, zakres stosowania procedur zarządza-nia zasobami ludzkimi mierzony jest liczbą obszarów zadaniowych, za jakie odpowiedzialny jest dział personalny w danej firmie, wyrażoną w formie średniej arytmetycznej (zmienna agregacyjna). Obszary zadaniowe działów personalnych to: administracja spraw pracowniczych, marketing personalny, motywowanie pracowników, oceny pracowników, PR (pub/ie relations) we-wnętrzny (gazetki zakładowe, radiowęzeł, tablica ogłoszeniowa, itp.), re-krutacja i selekcja pracowników, szkolenia i rozwój pracowników oraz inne obszary zadaniowe. Zakres zmiennej transformowanej przyjmował wartość od 1 do 8, gdzie 8 oznacza maksymalną liczbę procedur, jakie mogły stosować działy personalne. Średnia liczba procedur stosowanych w polskich przedsiębiorstwach wynosi 4,18, przy odchyleniu standardowym 2,01. Uwzglę-dniając zróżnicowanie regionalne (Warszawa, Łódź, Poznań, Rzeszów - tab. 4), można powiedzieć, że średnie wartości zakresu stosowanych przez przedsiębiorstwa procedur zarządzania zasobami ludzkimi wskazują na zróż-nicowanie regionalne. Średnia siła związku pomiędzy zakresem procedur (zmienna zależna) a regionem (zmienna niezależna) jest znaczna; Eta wyniosła 0,338 (Eta2 = 0,114).
Tabela 4: Średnie wartości zakresu procedur zarządzania zasobami ludzkimi z podziałem na regiony
Procedury ZZL (zmienna
Razem Warszawa Łódź Poznań Rzeszów
agregacyjna) Iregion
Zmienna agregacyjna 4,18 4,94 3,14 4,15 4,42
Odchylenie standardowe 2,01 1,88 1,4 1,72 2,68
Liczba przypadków (N) 55 16 14 13 12
Wpływ wewnętrznych zmiennych strukturalnych na zakres stosowania procedur ZZL 39 Możemy stwierdzić, że najszerszy zakres stosowanych procedur zarzą-dzania zasobami ludzkimi występuje w Warszawie, a najmniejszy - w Łodzi. Można przypuszczać, że jest to wynikiem pewnych zmiennych strukturalnych, takich jak: wielkość przedsiębiorstwa (najwięcej dużych przedsiębiorstw ma swoje siedziby w Warszawie), forma własności przedsiębiorstwa, a w szcze-gólności udział kapitału zagranicznego (najwyższy w firmach poznańskich i warszawskich).