Modelowanie procesów w praktyce

W praktyce modelowanie procesów gospodarczych odbiega od zasad i koncepcji prezentowanych w literaturze przedmiotu. Przybiera ono niepełne kształty, prak-tycznie w każdym z wymienionych wyżej aspektów i towarzyszą mu liczne niedo-statki, natury ogólnej i szczegółowej, które nie są zjawiskiem zupełnie nowym27. Ogólnie biorąc, w praktyce28:

1. następuje sporadyczne, wycinkowe modelowanie procesów, często bez usta-lenia celów, a nie jest wystarczająco doceniana potrzeba modelowania komplekso-wej i wielopoziomokomplekso-wej struktury procesokomplekso-wej [Becker, Kugeler 2001, s. 490]. Mało widoczne jest przy tym „zakotwienie” modelowania procesów w systemie zarządza-nia organizacją, w tym w zarządzaniu procesami, nie tylko na poziomie operatyw-27 na różne niekorzystne zjawiska towarzyszące modelowaniu zwracali już uwagę J. Habr i J. Veprek [Habr, Veprek 1976, s. 304 i n.].

28 Takie wnioski można wyprowadzić na podstawie analizy wyników badań przedstawionych w literaturze przedmiotu, rozmów z przedstawicielami praktyki oraz obserwacji własnych.

194

Stanisław nowosielski

nym, ale przede wszystkim na poziomie strategicznym [Cyfert 2006]. Dlatego przed rozpoczęciem każdego modelowania należy zadać pytanie, jakie cele strategiczne przedsiębiorstwa chce się osiągnąć za pomocą modelowania procesów gospodar-czych. Bez dokładnego zdefiniowania celów, wyprowadzonych z nich strategii oraz programów realizacyjnych modelowanie może być celem samym w sobie [Remus 2002, s. 20].

2. Dominują statyczne sposoby postępowania, oparte na ujęciu fazowym, jedno-kierunkowym, bez sprzężenia zwrotnego. Mniej korzysta się z podejścia progno-stycznego (modeli referencyjnych), a nadużywa się podejścia diagnoprogno-stycznego. Wśród metod ogólnych modelowania procesów dominują metody nieformalne, oparte na intuicji i doświadczeniu, w mniejszym zakresie wykorzystuje się metody semiformalne. Z kolei w grupie narzędzi używa się prostych instrumentów informa-tycznych, ale także korzysta się jeszcze z techniki ręcznej. W przypadku małych projektów może wystarczać podejście intuicyjne (oparte na doświadczeniu), wsparte prostymi narzędziami modelowania. W wypadku dużych projektów zaleca się nato-miast systematyczne podejście, wsparte bardziej wysublimowanymi metodami i technikami.

3. Występują problemy znane ze wczesnych etapów rozwoju modelowania, np. trudności z radzeniem sobie ze złożonością problemu, mała szczegółowość i słaba przydatność dokumentacji, brak punktu (standardu) odniesienia przy projektowaniu i weryfikacji modeli czy też niski poziom wiedzy w zespole na temat modelowania i przydatnego do tego oprogramowania.

W szczególności obserwacja praktyki modelowania dostarcza następujących wniosków.

1. Organizacje krajowe zajmują się raczej doskonaleniem pojedynczych proce-sów gospodarczych/fragmentów architektury proceproce-sów, głównie z perspektywy operatywnej, zdecydowanie mniej uwagi poświęcając modelowaniu nie tyle poje-dynczych procesów, ile systemu (architektury) procesów z perspektywy strategicz-nej [Cyfert 2006, s. 186 ]. niewątpliwie jest to trudne zadanie, szczególnie w orga-nizacjach nie korzystających ze wsparcia informatycznego. nie oznacza to jednak, że w organizacjach wdrażających np. zintegrowane systemy informatyczne zarzą-dzania modelowanie systemu procesów przebiega bez problemów, pomimo posiada-nia formalnych metod29.

29 Chodzi tu np. o metodę kompleksowego modelowania procesów, ukierunkowaną na cele strate-giczne przedsiębiorstwa i wymagania klientów, stosowaną przez firmę SAP, a nazywaną „metodologią BPR przedsiębiorstwa”. Metoda ta opiera się na zasadzie top-down („od góry do dołu”). Takie podej-ście nie jest obce naszym firmom doradczym. np. do głównych postulatów metodyki modelowania procesów w firmie CRM – Centrum Rozwiązań Menedżerskich – należą m.in. następujące zalecenia: procesy są identyfikowane na podstawie strategii przedsiębiorstwa, model procesów oraz strategia po-winny się wzajemnie dostosowywać, przy automatyzacji procesów należy skupiać się wyłącznie na tych, które przyczyniają się w największym stopniu do osiągania celów strategicznych firmy. Zob. [Wróbel 2009].

Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze i praktyce

195

2. Budowane z wielkim wysiłkiem modele procesów, które w swych założeniach mają służyć m.in. jako podstawa zarządzania jakością i kompleksowej optymalizacji procesów, stanowią w wielu wypadkach, jak to wynika z doświadczeń firm consul-tingowych, jedyny element zarządzania procesami. Samo modelowanie procesów nie zmienia jednak długookresowo tych procesów (nie prowadzi do ich usprawnia-nia), ale jest tylko niezbędnym warunkiem ciągłego doskonalenia procesów [Ho-rvath &Partner (red.) 2005, s. 5].

3. W praktyce duże firmy angażują pracowników wydziałów i dodatkowo ze-wnętrznych doradców (ekspertów) do pracochłonnych analiz (modelowania) funk-cjonujących rozwiązań, aby na tej podstawie zbudować modele procesów. Jednak ostateczne definiowanie stanu pożądanego, często tylko na podstawie niekompletnej analizy stanu istniejącego, następuje z reguły w wąskim kręgu ekspertów, nie mają-cych dobrego wyczucia codziennych problemów. Powstałe w ten sposób komplek-sowe modele procesów są w opinii kierowników i pracowników (ich użytkowników) niezrozumiałe i w konsekwencji nie akceptowane. Jeśli miarą użyteczności modelu procesu ma być jego wkład w zmiany organizacji, to konieczne jest rzeczywiste włączanie wszystkich pracowników organizacji do zespołowych prac nad modelo-waniem procesów, na różnych jego etapach [Scherer 2009].

4. Już samo pojęcie „proces” jest w wielu firmach odbierane negatywnie, a to z powodu niedobrych, wcześniejszych doświadczeń z projektami BPR, spowodowa-nych nieproporcjonalnie małymi efektami w stosunku do dużych nakładów pracy. Obawa przed dodatkową pracą czy też przed konsekwencjami zmian prowadzi do otwartego lub ukrytego bojkotu tych prac. Ponadto z badań wynika, że kierownicy wydziałów dostrzegają niedostatki „myślenia analitycznego” swoich pracowników i skarżą się na brak metodycznej pomocy w pracach związanych z modelowaniem. W tej sytuacji najlepszym sposobem na przełamywanie oporów i szybkie uczenie się pracowników staje się realizowanie konkretnego projektu pilotażowego [Pütter 2009]. Projekt taki powinien uwzględniać przedstawione w artykule zasady i meto-dy modelowania w formie określonej metometo-dyki postępowania, z dokładnym zdefi-niowaniem ról uczestniczących w nim osób [Becker, Kugeler 2001, s. 490].

5. Rozpatrując modelowanie w kategoriach czynności myślowych, można za-uważyć, że w niektórych sytuacjach i dla niektórych osób jest ono bez znaczenia: po zdefiniowaniu problemu bezpośrednio następuje samo rozwiązanie. Zdarza się z re-guły wtedy, gdy brak jest odpowiedniego standardu modelu i modeler (projektant) opiera się bardziej na rozwadze, wyczuciu zawodowym i intuicji niż na sformalizo-wanej metodzie. W tej sytuacji modele wzorcowe procesów i metody formalne mo-delowania powinny uzupełniać intuicję opierającą się na doświadczeniu empirycz-nym i sprawdzać jej słuszność [Habr, Veprek 1976, s. 305, 308; Scherer 2009].

6. nie docenia się modelowania procesu jako środka komunikacji wewnętrznej w organizacji. Wspólne opracowywanie wizji nowego, lepszego od dotychczasowe-go procesu sprzyja internalizacji i socjalizacji wiedzy, co w efekcie ułatwia transfer modelu do praktyki. Modelowanie procesów musi dlatego orientować się najpierw

196

Stanisław nowosielski

na komunikację, a w następnej kolejności na rzeczową stronę rozwiązania [Scherer 2009].

7. Do największych błędów w modelowaniu procesów dochodzi wtedy, kiedy podczas interpretacji wyników użytkownik nie uwzględnia założeń, na których oparł się konstruktor modelu. Dlatego przystępując do modelowania procesów, należy określić i udokumentować przesłanki wyjściowe (założenia, hipotezy, teorie), jakie legły u podstaw modelowania [Habr, Veprek 1976, s. 307].

8. Zapomina się, że modelowanie i modele procesów mogą stanowić narzędzia generowania, gromadzenia i upowszechniania wiedzy o organizacji: tworzą transpa-rentność powstawania i stosowania wiedzy. W praktyce modelowania procesów nie uwzględnia się jednak nieformalnych kanałów komunikacji, kwalifikacji i motywa-cji pracowników, procesu tworzenia wiedzy, uczenia się organizacyjnego. W szcze-gólności słabo ustrukturalizowane procesy o intensywnym nasyceniu wiedzą nie dają się dobrze odwzorować za pomocą klasycznych metod modelowania procesów. W tej sytuacji konieczne staje się zminimalizowanie takich niedostatków poprzez poszukiwanie metod i narzędzi procesowo zorientowanego zarządzania wiedzą [Re-mus 2002, s. 16].

9. Jeśli chodzi o stronę narzędziową modelowania procesów, to jest ona ciągle jeszcze w praktyce uboga. W wielu organizacjach w dalszym ciągu wykorzystuje się program MS Word, co spowalnia znacznie prace. Dlatego zaleca się inne instrumen-ty (z początku choćby tak proste, jak np. MS Visio), co przyspieszyłoby i ułatwiło prace30. najbardziej korzystne jest jednak zastosowanie różnych narzędzi w modelo-waniu procesów gospodarczych, w zależności od charakteru i etapu prac oraz prefe-rencji klienta, w szczególności narzędzi opartych na technikach informatycznych, dzięki czemu możliwa będzie bezpośrednia współpraca z rozwiązaniami funkcjonal-nymi zintegrowanego systemu informatycznego. Wielu użytkowników BPM jest obecnie tylko częściowo zadowolonych z jego użytkowania. Skuteczne zastosowa-nie BPM wymaga SOA, który może zwiększyć produktywność modelerów. SOA wykorzystuje się dziś jednak często tylko w ramach pojedynczych projektów, gdy tymczasem efekty jego stosowania pojawiają się dopiero po wielokrotnym i powta-rzalnym zastosowaniu. należy też pamiętać, że poziom wykorzystania metod stero-wania zautomatyzowanymi procesami wzrasta wraz ze wzrostem złożoności organi-zacji i liczby procesów [Detmer 2009, s. 4].

4. Uwagi końcowe

Modelowanie procesów obecnie jest powszechnie stosowane w różnego rodzaju organizacjach. Właściwe podejście do tematu modelowania i optymalizacji proce-sów, a także wyboru odpowiedniego wspierającego narzędzia informatycznego ma kluczowe znaczenie dla jego powodzenia. W referacie zostały poruszone

najważ-30 na takie niedostatki prostych narzędzi i korzyści zastosowania bardziej zaawansowanych wska-zują firmy doradcze, zajmujące się modelowaniem procesów. Zob. [Wróbel 2009].

Modelowanie procesów gospodarczych w literaturze i praktyce

197

niejsze kwestie teoretyczne związane z modelowaniem oraz przedstawiono wybrane aspekty praktycznej strony modelowania. Z przeprowadzonych rozważań wynika, że skuteczne i efektywne modelowanie wymaga odpowiedniej kombinacji i konfigu-racji sposobów postępowania, metod i narzędzi wspomagających modelowanie oraz ludzi biorących w nim udział, w tym także użytkowników modeli, na różnych pozio-mach zarządzania organizacją. Tylko takie kompleksowe podejście do rozwiązywa-nia problemów może doprowadzić do uzyskiwarozwiązywa-nia wyników satysfakcjonujących wszystkich zainteresowanych wprowadzaniem zmian w organizacji.

Literatura

ARIS Easy Design – Podręcznik użytkownika, IDS Scheer, Poznań, styczeń 2002.

Becker J., Kugeler M., Business process reengineering. Eine empirische Analyse, „Controlling”, Okto-ber 2001, Heft 10, s. 489-496.

Cyfert S., Strategiczne doskonalenie architektury procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, AE, Poznań 2006.

Delfmann W., Reichlen M., Controlling von Logistikprozessen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2003.

Detmer D., Auf das „Wie“ kommt es an!, „itmanagement eJournal”, Januar 2009. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu, Difin, Warszawa 2006.

Gehring H., Gadatsch A., Ein Rahmenkonzept für die Modellierung von Geschäftsprozessen und Work-flows, Fachbereichsbericht nr. 274, September 1999, Herausgegeben vom Dekan des Fachbe-reichs, Fern Universität Hagen.

Gruchman G., Rysować czy modelować, „ComputerWorld” 1998, nr 43. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa 1976.

Handbuch Prozessmanagement. Teil I Prozessdefinition, http://www.ancoso-development.de., 20.01.2009.

Horvath & Partner (red.), Prozessmanagement umsetzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005. http://pl.wikipedia.org/wiki/Workflow, 20.01.2009.

Kale V., SAP R/3. Przewodnik dla menedżerów, Helion, Gliwice 2001.

Kasprzak T. (red.), Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, Difin, Warszawa 2005. Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001.

Maciejec L., Zarządzanie procesami gospodarczymi, „Magazyn CIO” 2006, nr 5. Martyniak Z., Elementy metodologii organizowania, PWn, Warszawa 1976.

nagl G.C., Erfolgspotential Unternehmensprozess. Modellierung von Unternehmensprozessen mit Computer Aided System Engineering, „Zeitschrift Führung und Organisation” 1993, nr. 3. Nowosielski S. (red.), Procesy i projekty logistyczne, UE, Wrocław 2008.

Österle H., Business Engineering: Prozess- und Systementwicklung, Springer, Berlin 1995.

Pflug C., Modellieren von Geschäftsprozessen, „Javaspektrum” 2006, no. 3, www.javaspektrum.de., 20.01.2009.

Prasser W., Individuelle Prozesse ohne IT-Fachwissen erstellen, „itmanagement eJournal”, Januar 2009.

Pütter Ch., BPM scheitert am Widerstand der Belegschaft, www.cio.de/index.cfm?webcode=822591., 20.01.2009.

Remus U., Prozessorientiertes Wissesmanagement. Konzepte und Modellierung, Dissertation zur Er-langung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Regensburg, Regensburg 2002.

198

Stanisław nowosielski

Rosemann M., Vorbereitung der Prozessmodellierung, [w:] J. Becker, M. Kugeler, M. Rosemann, Proz-essmanagement: ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Berlin 2000. Scherer E., Vom Ist zum Soll: Die Modellierung von Geschäftsprozessen in der Praxis, www.consulting.

ch., 20.01.2009.

Schmelzer H.J., Sesselmann W., Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, Hanser, Wien 2003. Stöger R., Geschäftsprozesse erarbeiten-gestalten-nutzen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2005. Wróbel M., Modelowanie procesów biznesowych jako narzędzie doskonalenia organizacji, CRM –

Centrum Rozwiązań Menedżerskich SA – KĄCIK WIEDZy, http://www.crm.com.pl/., 20.01.2009.

MODELING ECONOMIC PROCESSES

W dokumencie Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 2009, Nr 52 (Stron 187-192)