Motywacja osiągnięć a motywacja do pracy

Jest wiele cząstkowych czynników motywujących ludzi do pracy. Zadaniem F. Herzberga zadowolenie i niezadowolenie z pra-cy (satysfakcja versus brak satysfakcji) wywołują dwie różne grupy faktorów, przez co mogą być odrębnie kształtowane w zarządzaniu i polityce kadrowej firmy⁷³. Czynniki, zwane przez Herzberga mo-tywatorami, muszą występować w środowisku pracy, żeby pracow-nicy czuli zadowolenie. Należą do nich autoteliczna wartość pracy (praca jako wartość sama w sobie), osiąganie efektów, informacje zwrotne o efektach wykonywanego zadania, uznanie dla osiągnięć w pracy, możliwość awansu i rozwoju osobistego, ciekawa treść wykonywanych obowiązków, poczucie autonomii i odpowiedzial-ności za efekty. Z kolei druga grupa czynników, zwana czynnikami higienicznymi, obejmuje: wysokość zarobków i inne gratyfikacje (premie, wycieczki, itp. nagrody materialne), komfort warunków pracy, stabilność i pewność zatrudnienia, pozycję w grupie zawo-dowej i wysoki status zawodu, stosunki interpersonalne między pracownikami, dobre kontakty z przełożonymi i podwładnymi oraz politykę firmy, sposób zarządzania i kierowania. Czynniki higieny

73 Por.: F. Herzberg, B. Mausner, R. Peterson, D. Capwell, Job attitudes:

Review of research and opinion, Pittsburgh 1957; F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, New York 1959; J.L. Crompton, Adapting Herzberg: A Conceptualization of the Effects of Hygiene and Motivator Attributes on Perceptions of Event Quality, „Journal of Travel Research”, 2003, nr 41, s. 305-310.

muszą plasować się na optymalnym poziomie, żeby nie pojawiło się u pracowników poczucie dyskomfortu i niezadowolenia⁷⁴.

Należy podkreślić, że dla sprawnego motywowania pracow-ników, istotny jest fakt, że wysoki poziom czynników higieny, czyli brak poczucia dyskomfortu, sam w sobie nie wpływa na większą satysfakcję i zadowolenie, a tym samym na motywację do pracy⁷⁵ – pracownicy, mimo iż praca obiektywnie wydaje się być atrakcyjna, nie zawsze z zaangażowaniem wykonują czynności zawodowe.

Natomiast obniżenie poziomu czynników higienicznych wyraźnie wpływa na pogorszenie efektywności w pracy nawet tych zmoty-wowanych pracowników⁷⁶. Motywatory mają charakter motywacji wewnętrznej, a ich cechą jest znaczna siła i długofalowe działanie.

Natomiast czynniki higieny mają charakter zewnętrzny, działają intensywnie przy odczuwanym ich niezaspokojeniu, ale wpływają krótkotrwale na efektywność pracy⁷⁷. Herzberg doszedł do wnio-sku, że jeżeli nawet całkowicie wyeliminuje się negatywny wpływ wszystkich czynników higieny, to i tak nie zapewni się jeszcze od-powiedniej motywacji pracowników do efektywnej pracy. Kształtu-jąc odpowiednio czynniki higieniczne, można jedynie zminimali-zować poziom niezadowolenia z pracy. Właściwą natomiast moty-wację można uzyskać tylko przez aktywizację motywatorów⁷⁸. Za-tem chcąc efektywnie zarządzać, należy utrzymywać optymalny

74 F. Herzberg, Work and nature of man, New York 1966, 57–70; F.I. Herzberg, R.M. Hamlin, A motivation-hygiene concept of mental health, „Mental Hygiene”, 1961, nr 45, s. 394–401.

75 I.I. Udechukwu, Correctional Officer Turnover: of Maslow’s Needs Hierarchic and Herzberg's Motivation Theory, „Public Personnel Management”, 2009, Tom 38, nr 2, s. 69–82.

76 F.I. Herzberg, E. Rafalko, Efficiency in the military: Cutting costs with orthodox job enrichment, „Personnel”, 1975, nr 5, s. 38–48; por. w lit.

polskiej A.K. Koźmiński, A. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Warszawa 2008; J. Żbikowski, Teoria organizacji i zarządzania (zarys wykładów), Bydgoszcz 2004; M. Czerska, Motywacja, [w:] Zarządzanie organizacjami, (red.) A. Czerwiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J.

Apanowicz, Toruń 2001.

77 R.L. Oliver, Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, New York 1997.

78 B.L. Mak, H. Sockel, A confirmatory factor analysis of IS employee motivation and retention, „Information & Management”, 2001, Tom 38, nr 4, s. 265–276.

poziom czynników higienicznych, ale dostarczać również motywa-torów, co będzie pobudzać wewnętrzną motywację do pracy⁷⁹.

Jak widać, niektóre z wyróżnionych przez Herzberga czynni-ków motywacji-higieny, wpływających na poczucie zadowolenia i komfortu pracowników (awans, rozwój, informacja zwrotna o efek-tach pracy), odpowiadają wskaźnikom motywacji osiągnięć. W celu określenia związku pomiędzy czynnikami motywującymi do pracy w rozumieniu Herzberga a motywacją osiągnięć funkcjonariuszy Służby Więziennej przeprowadzono badanie w grupie 127 słucha-czy pobierających naukę w Centralnym Ośrodku Szkolenia Służby Więziennej w kwietniu 2010 roku, z czego 51 osób stanowili męż-czyźni, a 76 kobiety. Wiek badanych wahał się od 22 do 45 lat (średnia wieku 29 lat i 8 miesięcy), natomiast staż w służbie od 1 roku do 10 lat (średnia stażu 2 lata i 5 miesięcy).

Tabela 16. Siła związku pomiędzy poziomem motywacji osiągnięć a motywacją do pracy w ujęciu F. Herzberga

Czynniki motywacji do pracy r(X,Y) % p<

Finansowa motywacja (A) -0,278 7,7 0,015

Pozafinansowa motywacja (B) -0,181 3,3 0,118

Odpowiedzialność (C) 0,383 14,7 0,001

Stosunki interpersonalne z przełożonymi (D) -0,255 6,5 0,026

Możliwość awansowania (E) -0,147 2,2 0,206

Możliwość osiągania założonych celów (F) 0,173 3,0 0,136 Rodzaj wykonywanej pracy (G) 0,364 13,2 0,001

Praca w grupie (H) -0,025 0,1 0,828

Oznaczenia*): r(X,Y) – współczynnik korelacji, % – procent wariancji wyjaśnia-jący związek, p< – poziom istotności

Źródło: badanie własne (N=127)

Istotne pod względem statystycznym współzależności doty-czą czterech czynników motywacji-higieny Herzberga: motywacji finansowej, odpowiedzialności, stosunków interpersonalnych z przełożonymi oraz rodzaju wykonywanej pracy. Wszystkie istotne

79 F.I. Herzberg, The managerial choice: To be efficient and to be human, Salt Lake City 1982.

pod względem statystycznym korelacje są niskie i wskazują na za-leżność wyraźną lecz małą, niemniej można dzięki nim wnioskować o wzajemnych powiązaniach motywacji osiągnięć z wybranymi czynnikami motywacji do pracy.

Ujemna korelacja pomiędzy motywacją osiągnięć a motywa-cją finansową oznacza, że osoby badane wykazujące wyższy po-ziom motywacji osiągnięć nie są nastawione wyłącznie na material-ne warunki pracy (nagrody, podwyżki i inmaterial-ne profity). Realizacja potrzeby osiągnięć nie jest zatem bezpośrednio związana z gratyfi-kacjami finansowymi – funkcjonariusze mogą się realizować mimo, że poziom wykonywania przez nich zadań nie będzie się przekładał na poziom ich wynagrodzenia. Badania wykazały, że respondenci charakteryzujący się wyższym poziomem motywacji osiągnięć pre-ferują zadania o mniejszym zakresie odpowiedzialności. Wolą po-dejmować się tych, które nie wymagają dogłębnej analizy i skom-plikowanego procesu decyzyjnego przed ich wykonaniem. Jest to spowodowane prawdopodobnie tym, że osiągnięcie sukcesu jest dla nich najistotniejsze, analizują więc zadania pod kątem ryzyka po-rażki i starają się eliminować te, które nie przyniosą zamierzonego efektu. Zatem im mniej odpowiedzialne zadanie, tym łatwiej o efek-tywne jego wykonanie i tym samym osiągnięcie wymiernego skut-ku. Wśród badanych wykazujących wyższy poziom motywacji osiągnięć przeważają nonkonformiści. Dobre stosunki z przełożo-nymi nie mają dla nich najważniejszego znaczenia w codziennej pracy, a podejmując zadania, które mogą zaspokoić ich potrzebę osiągnięć, nie kierują się „poprawnością polityczną” wobec swoich przełożonych. Realizacja potrzeby dążenia do sukcesu nie musi wiązać się z poprawnymi relacjami z przełożonymi, a osiąganie własnych celów może odbywać się bez dbania o dobrą opinię u przełożonych. Kolejnym wyraźnym związkiem jest współwystępo-wanie wyższego poziomu motywacji osiągnięć z preferowspółwystępo-waniem wysoko specjalistycznych czynności służbowych. Funkcjonariusze nastawieni na sukces dążą do podejmowania zadań wymagających specjalistycznej wiedzy, widzą bowiem swój profesjonalizm, a wy-soka motywacja osiągnięć sprzyja ich tendencjom do doskonalenia się i zdobywania coraz wyższych kwalifikacji w wąskiej specjaliza-cji zawodowej.

3.2.5. Motywacja osiągnięć funkcjonariuszy Służby Więziennej