Jako podsumowanie rozważań poświęconych destrukcyjnym stylom kierowania organizacjami warto wykorzystać prosty schemat porządku-jący cztery główne style przewodzenia w organizacji (por. rys. 2). Nawią-zuje on do znanego podziału ukierunkowania zachowań kierowniczych na ludzi i na zadania (por. Blake, Mouton, 1985; Einarsen et al., 2007).
Różnice w tych orientacjach kierowniczych zostały dobrze potwierdzone empirycznie w ramach dwóch obszernych programów zorganizowanych przez uniwersytety z Michigan i Ohio (por. Steinmann, Schreyögg, 2001).
W sumie badania te, niezależnie od pewnych różnic terminologicznych w ich prezentacji, potwierdziły, że wspomniana opozycja, tj. orientacja na ludzi versus na zadania istotnie różni osoby sprawujące władzę w organi-zacji. Ściśle biorąc, osoby te różnią się dominującym stylem kierowania.
Rezultat ten nie dziwi, jeśli weźmie się pod uwagę, że jego przyczyną mogą
C.S. Nosal: Dinozaury władzy…
171
być różnice indywidualne w bardziej podstawowych cechach, na przykład ekstrawersji versus introwersji jako wymiarze osobowości dotyczącym po-ziomu energii i kierunku jej dystrybucji, i drugim wymiarze dotyczącym rywalizującego versus kooperacyjnego usposobienia ujawnianego w rela-cjach interpersonalnych (por. Nosal, 1999; Strelau, 2002). Te dwa wy-miary razem wzięte mogą warunkować orientację na ludzi lub na zadania.
Jednakże trzeba również brać pod uwagę to, że tendencje związane z ty-mi wyty-miaraty-mi osobowości są również modyfikowane przez inne cechy.
Wspominałem poprzednio, że makiawelizm, narcyzm i tendencje psycho-patyczne mogą istotnie kształtować style kierowania. Istotną komponentą każdej z tych cech są zachowania przywódcze o różnym ukierunkowaniu.
Orientacja na aktywność, rozwój i korzyści podwładnych
PASOŻYTNICZE KONSTRUKTYWNE
Działanie przeciw
organizacji Działanie dla rozwoju
organizacji
DESTRUKTYWNE TYRANIZUJĄCE
Orientacja przeciwko podwładnym,
blokowanie rozwoju
Rys. 2. Taksonomia zachowań przywódców w organizacji (rysunek zmodyfikowany na podstawie: Einarsen et al., 2007, s. 211)
Styl konstruktywny jest jednym z najtrudniejszych do realizowania, ponieważ wymaga jednoczesnego godzenia celów organizacyjnych z roz-wojowymi dążeniami i ambicjami pracowników różnych szczebli zarzą-dzania. Warunki związane z tym stylem są łatwiejsze do spełnienia na
niskim i średnim poziomie kierowania, ponieważ dysponuje się wtedy pełniejszą informacją o pracownikach. Jeśli kierownik trafnie interpretuje strategię, cele i bieżące zadania organizacji, to potrafi je dostosować do różnic między podwładnymi, ich zdolnościami, kompetencjami, cecha-mi osobowości. Na takich niższych poziomach kierowania łatwiej też do-strzec rozbieżności między zachowaniami kierowników a możliwościami podwładnych.
Jaki sens ma pojęcie stylu konstruktywnego na najwyższym szczeblu zarządzania? Można je zawęzić do kierowania sztabem osób działających na najwyższym szczeblu, ale takie rozumienie nie jest uzasadnione. Inte-resuje nas bowiem ogólny klimat tworzony przez szefa w obrębie orga-nizacji jako całości, a więc kreowanie kultury organizacyjnej i wariantu uczestnictwa kierowników różnych szczebli w całym zakresie zarządzania.
Pytamy, czy organizacja samodzielnie działa jako całość, czy też jest pro-gramowana wyłącznie przez głównego szefa i towarzyszący mu sztab kie-rowniczy. Wiele dinozaurów, nawykowo, nie zdając sobie z tego sprawy, redukuje lub poważnie ogranicza samodzielność kierowników niższych szczebli. Struktura takiej organizacji i dominujące w niej style działania zbliżają się do rozwiązań paramilitarnych.
Wszystkie trzy pozostałe style wymienione na rys. 2 mają destrukcyjny charakter, lecz różnią się formą i rozległością mechanizmów destrukcji.
Całkowite, dwuaspektowe przeciwieństwo stylu konstruktywnego stano-wi styl destrukcyjny, który wyraża się zarówno ignorowaniem celów or-ganizacji, jak też potrzeb i motywacji podwładnych. Jest to styl charakte-rystyczny dla „rasowych” dinozaurów. Z reguły te organizacyjne „gady”
niszczą strukturę organizacji, zmieniając ją, pod szczytnymi hasłami, w pożądanym przez siebie, archaicznym lub paranoidalnym kierunku, najczęściej zaś w stronę zachłannej, nieskutecznej centralizacji i odbiera-nia kluczowych kompetencji (finansowych i kadrowych) niższym szczeb-lom zarządzania. Organizacja jako całość staje się wtedy bardzo wrażliwa na błędy popełniane przez dinozaura i nieprzewidywalne zmiany otocze-nia. W takich warunkach decyzje podejmowane są ze znacznym opóźnie-niem i coraz gorzej pasują do rzeczywistej dynamiki otoczenia.
W opisie prawidłowości dotyczących stylu destrukcyjnego zwraca się uwagę na to, że w sferze zachowania wyróżniają go różne formy naduży-wania władzy: manipulacja, ukrywanie i zniekształcanie informacji, szan-taż, niestosowny nacisk. W warunkach pełnej patologii organizacyjnej w grę wchodzi również molestowanie, dręczenie, wykorzystywanie w ce-lach osobistych, traktowanie pracowników jako „służby”.
W ramach stylu destrukcyjnego w analogiczny sposób, jako „prywatna własność”, traktowana jest organizacja jako całość. W definiowaniu stra-tegii jej istnienia i sposobów manifestacji w otoczeniu liczy się tylko
po-C.S. Nosal: Dinozaury władzy…
173
gląd dinozaura. Wspomniałem już wcześniej, że osoby o silnej potrzebie dominacji potrafią umiejętnie „programować” wszelkie ciała kolegialne (zarządy firm, rady nadzorcze, sztaby, senaty itp.), aby „myślały” one pod dyktando dinozaura. Ideałem jest dziękczynna kolejka współpracowników dinozaura, którzy przynoszą mu w „darze” tylko to, co pasuje do jego kon-cepcji. Zakres tego zjawiska wymaga zidentyfikowania komponentu my-ślenia grupowego w zależności od tego, w jakim zakresie dinozaur otacza się gronem konformistów i klakierów. Nie szuka on wśród nich poparcia, bo nie jest mu ono potrzebne. Dinozaur — narcyz potrzebuje społecznego
„lustra”, a dinozaur — autokrata dąży do aprobaty bez cienia sprzeciwu i w pełni uległości. Każdy z nich zaspokaja potrzebę władzy, ale w jakże odmienny sposób.
Zwróciłem już uwagę na to, że dobry, naturalny sprawdzian tego, czy określona organizacja była kierowana przez dinozaura, stanowi rodzaj i za-kres zmian, które w niej zachodzą pod wpływem nowego kierownictwa, w pierwszym okresie sprawowania władzy. Wchodzą tu w grę zarówno zmiany prawne (np. nowe statuty), jak też — co ważniejsze — zmiany wi-doczne w nieformalnym stylu kierowania. Z reguły obserwuje się przesu-nięcie w stronę rozwiązań decentralizacyjnych i rosnące znaczenie reguł sprawnej demokracji. Nic nowego pod słońcem! Wszelkie formy władzy oscylują bowiem między absolutyzmem a demokracją (por. Baszkiewicz, 1999).
Destrukcyjny styl zarządzania blokujący ludzi w organizacji i rozwój samych organizacji jest skrajnością, która ma dwie łagodniejsze odmiany, tj. styl tyranizujący i pasożytniczy. Pierwszy z nich to odmiana współ-czesnego niewolnictwa. Dla szefów wyraźnie preferujących ten styl za-rządzania istnieje tylko organizacja jako twór dość abstrakcyjny, ludzie nie mają większego znaczenia; są swego rodzaju robotami, możliwymi do zastąpienia przez inne roboty. Oto przesłanie tyrana: „Jednostka zerem, jednostka bzdurą” (W. Majakowski).
Tyranizujący szef najczęściej definiuje skuteczność organizacji w ter-minach celów rzeczowych (skutki produkcyjne) i ekonomicznych. Rzecz jasna, cele te są ważne w działaniu (prawie) każdej organizacji, nie akcep-tujemy bowiem marnotrawstwa i nieudolności. Ale organizację tworzą lu-dzie reprezentujący unikatowe możliwości, nabytą wiedzę o organizacyj-nej tradycji, kulturze i zasadach działania. Z psychologiczorganizacyj-nej perspektywy wydawać się może oczywiste, że nie powinno się ignorować różnic mię-dzy ludźmi. Tak jednak nie jest, ponieważ w każdej organizacji są „ideo-lodzy” i „ekonomiści”, którzy niezależnie od jej charakteru lansują różne formy „urawniłowki”. Negatywne skutki tego rodzaju myślenia najlepiej widać w organizacjach zajmujących się działalnością artystyczną, nauko-wą i ochroną zdrowia.
Można jednak sądzić, że tyranizujący styl zarządzania w pewnych warunkach jest skuteczny, na przykład w organizacjach wysoce niewy-dajnych, o redundantnej strukturze, działających w dużej niepewności, stanie kryzysu. Styl ten jest bardzo nieskuteczny w organizacjach ukie-runkowanych na twórcze poznanie i poszukiwanie nowych konstrukcji, artystyczną ekspresję, wielostronną edukację.
Styl pasożytniczy jest ostatnim spośród przedstawionych na rys. 2.
Dla stylu tego charakterystyczne jest wykorzystywanie zasobów organi-zacji do własnych (prywatnych) celów, bez należytej dbałości o sens ist-nienia organizacji w otoczeniu i jej strategię. W klasycznym języku me-tody umożliwiającej wyznaczanie tak zwanej siatki kierowniczej (por.
Blake, Mouton, 1985) określano ten styl jako zwyrodniałą demokrację.
Zakres pasożytnictwa w oczywisty sposób zależy od zasobów organizacji (np. stanu jej finansów), jej autonomii względem otoczenia i od struktu-ry wewnętrznej. Może się to wydawać dziwne, ale świat współczesnych organizacji jest na tyle skomplikowany, że w jego obrębie istnieć mogą różne organizacje działające na społeczną szkodę, w autarkicznym stylu udzielnych księstw. W najgorszym wariancie pasożytnictwo obejmuje nie tylko szefów organizacji i jej zarząd, ale wszystkich pozostałych uczest-ników. Udział w pasożytnictwie jest proporcjonalny do miejsca w hierar-chii. W umiarkowanym wariancie tylko szefowie i zarząd czerpią korzyści z pasożytnictwa.