nadzór w firmie rodzinnej – przegląd definicji

Powyższe rozważania identyfikujące przestrzeń tworzenia się struk-tur systemu nadzoru w firmie rodzinnej wraz z procesami inicjującymi jego budowę stanowią punkt wyjścia do podjęcia próby zdefiniowania nadzoru w firmie rodzinnej (ang. family business governance). Doko-nany przegląd literatury przedmiotu ujawnił jednak dość szerokie spek-trum definicji uwzględniających różne wymiary tego zagadnienia, jak również różniących się węższym bądź szerszym spojrzeniem na za-chodzące w tej sferze procesy.

Na przykład P. Gubitta i M. Gianecchini (2002, s. 278) przyjęli, że w firmach rodzinnych nadzór (governance) staje się „syntezą (a cza-sami kompromisem) wartości rodziny i reguł biznesu”. Synteza ta obejmuje wszystkie krytyczne etapy rozwoju organizacji, takie jak: delegowanie funkcji menedżerskich, rozwój stylu zarządzania, zaan-gażowanie członków rodziny w organy zarządcze, przedsiębiorczy pro-ces sukpro-cesji czy otwarcie na dopływ kapitału z innych, niepowiązanych z rodziną źródeł i idące wraz z nim zmiany w strukturze własności. Tworzone struktury nadzoru na poziomie firmy rodzinnej mogą mieć charakter ciał zarówno kolegialnych (tj. walne zgromadzenie akcjona-riuszy, rada dyrektorów czy zarząd – executive board), jak i indywidual-nych (prezes – CEO, COO). Do ich zadań należą natomiast zdefinio-wanie procesu podejmowania decyzji i jego efektywność (Gubitta i Gianecchini, 2002; s. 279). Tworzony model nadzoru powinien być zgodny z formalnymi i nieformalnymi regułami obecnymi w danej organizacji. W funkcjonowanie struktur nadzoru mogą się angażować

członkowie rodziny oraz outsiderzy niepowiązani z rodziną właścicieli. Powinni oni wnosić krytyczne zasoby dla rozwoju organizacji, umoż-liwiające zarządzanie nią oraz kontrolę nad nią. Działaniom tym po-winno towarzyszyć poczucie odpowiedzialności (Gubitta i Gianecchini, 2002, s. 279).

Istotną słabością zaprezentowanej powyżej definicji jest wyłączna koncentracja na poziomie firmy i tym samym brak dostrzeżenia wagi procesu tworzenia się struktur i mechanizmów systemu zarządzania rodziną, czyli family governance.

Definicja zaproponowana przez I. Lansberga ujmuje już szerzej

family business governance. Jego zdaniem tworzenie struktur systemu

nadzoru w firmie rodzinnej ma na celu ochronę długoterminowych in-teresów akcjonariuszy – członków rodziny, poprzez zapewnienie wzrostu i ciągłości przedsiębiorstwa oraz działania podtrzymujące harmonię i bogactwo rodziny. Struktury nadzoru stanowią ważną siłę napędową ciągłości istnienia firmy rodzinnej, a czynnikiem warunkującym ich skuteczność jest ciągła edukacja członków rodziny w zakresie ich wy-korzystania. W firmach rodzinnych działania podejmowane w sferze

governance (nadzoru/rządzenia) powinny być wręcz traktowane jako

sposób na życie (Lansberg, 1999, s. 281–282).

Budowa struktur systemu nadzoru jest bez wątpienia pożądaną odpowiedzią na wzrost złożoności rodziny, firmy oraz jej struktury włas ności. Działania te powinny jednak charakteryzować się pewną elastycznością, gdyż praktyka życia pokazuje, że mogą pojawić się sytuacje wymagające rozwiązań zupełnie innych niż nadzór w postaci systemu i jego struktur. Zdarza się bowiem, że nawet w przypadku zło-żonych biznesów rodzinnych struktury systemu nadzoru w firmie rodzin-nej mogą nie być potrzebne, a ich zadania w pełni efektywnie realizo-wać będzie charyzmatyczny lider, stojący na czele rodzinnego biznesu. Uwzględniając więc różnorodność potrzeb firm rodzinnych, I. Lansberg proponuje, aby w odniesieniu do sfery nadzoru (ang. governance) sto-sować raczej koncepcję „panowanie vs rządzenie” (ang. to rule versus to

govern). W praktyce wyraża się ona poprzez obecność lidera (ang. ruling)

lub poprzez struktury (ang. governance). W przypadku firmy rodzinnej przez cały czas mamy też do czynienia z wyborem między scentrali-zowaną władzą jednostki (ang. to rule) a partycypacyjnym i świat łym rządzeniem (ang. enlightened governance) (Lansberg, 2009, s. 56).

Zdaniem I. Lansberga (2009) budowy systemu nadzoru w firmie rodzinnej nie należy traktować jako jednorazowego rozwiązania

pro-blemu; należy go raczej postrzegać jako rozłożony w czasie proces. W firmie rodzinnej mamy bowiem do czynienia ze swoistym układem tymczasowej równowagi. Tymczasowość ta wynika z tego, że zarówno firma, jak i rodzina, przechodzą przez różne etapy rozwoju i wejście w każdy kolejny etap powoduje zaburzenie dotychczasowej równowagi, co natychmiast skutkuje koniecznością wypracowania nowej (np. wej-ście nowej generacji do biznesu, pojawienie się rodzinnych outsiderów czy oddanie pełni władzy niepowiązanemu z rodzina prezesowi; więcej w tabelach 6 i 7). Oznacza to pojawianie się w różnych fazach życia przedsiębiorstwa rodzinnego różnych potrzeb w zakresie nadzoru, na które w elastyczny sposób należy odpowiedzieć. Kluczem do sukcesu, wyrażającym się efektywnością tworzonych rozwiązań w sferze nadzoru w firmie rodzinnej, powinna być umiejętność unikania nadmiernych usztywnień i przywiązywania się do już istniejących strukturalnych rozwiązań.

Przed prezentacją propozycji definicji family business governance, sformułowanej przez Fredda Herza Browna – szefa Relative Solutions LLC – firmy konsultingowej świadczącej usługi na rzecz przedsię-biorstw rodzinnych, należy najpierw pokazać jego sposób rozumienia terminu governance. Bazując na swoich doświadczeniach, Herz Brown definiuje go jako sposób organizacji każdego rodzaju kontroli i jej dzia-łania. Składa się zaś na niego system wskazówek i protokołów, które pozwalają na zarządzanie, często złożonymi i powiązanymi interesami, różnymi grupami interesariuszy obecnymi w rodzinie. Ponadto daje on zestaw procedur, które pozwalają na określenie dalszych kierunków działania, podejmowanie decyzji oraz komunikację wspólnych wartości, misji i wizji wśród różnych grup interesów. Poza tym governance za-pewnia rodzinie narzędzia, które pozwalają na rozpoznanie dynamiki rodziny i umożliwiają zarządzanie nią (Herz Brown, 2009, s. 46).

System nadzoru w firmie rodzinnej powinien więc zapewniać struk-tury i mechanizmy, które pozwolą na utrzymanie równowagi między napięciami wynikającymi z powiązań ekonomicznych i emocjonalnych wśród członków rodziny. Potrzeba ich tworzenia nasila się zaś wraz ze wzrostem złożoności zarówno organizacji, jak i rodziny. System ten powinien także pozwolić w sposób zrównoważony podejmować decyzje, kluczowe dla dalszego istnienia rodziny jako ekonomicznej jednostki. Ważną kwestią jest też to, że specyfika danej rodziny właścicieli jest zawsze wpisana w tworzony system nadzoru firmy rodzinnej (Herz Brown, 2009, s. 47).

2.3. Podsumowanie

Podsumowując powyższe rozważania, należy stwierdzić, że o złożoności sfery nadzoru w firmie rodzinnej decyduje fakt, że obejmuje ona dwa systemy: system rodziny oraz system firmy rodzinnej. W praktyce wy-musza to stworzenie, w ich ramach, adekwatnych do potrzeb zarówno rodziny właścicieli, jak i firmy rodzinnej, dwóch podsystemów składa-jących się na system nadzoru w tego typu podmiotach. Na poziomie rodziny działa podsystem zarządzania rodziną, z charakterystycznymi dla niego instytucjami w postaci: spotkań rodziny, zgromadzenia ro-dziny, rady rodziny oraz konstytucji rodziny. Z kolei na poziomie rodzi- ny działa podsystem nadzoru korporacyjnego, w którym kluczową rolę odgrywa rada nadzorcza/rada dyrektorów (zob. rysunek 2).

Podstawowym czynnikiem inicjującym budowę struktur nadzoru w firmie rodzinnej jest proces różnicowania się grup interesów, postę-pujący na poziomie rodziny oraz firmy. Jego głównym następstwem jest narastający rozdział interesów kluczowych grup interesariuszy rodzin-nego przedsiębiorstwa. Typowe linie podziału interesów najczęściej przebiegają między interesem firmy i interesem rodziny oraz między interesami członków rodziny bezpośrednio zaangażowanych w biznes (insiderów) a oczekiwaniami członków rodziny niepowiązanych biz-nesowo z organizacją. Wraz z pojawieniem się rozbieżności interesów między interesariuszami pojawia się potrzeba wprowadzenia mecha-nizmów i struktur umożliwiających poszukiwanie konsensusu między nimi. Poziom trudności tych działań rośnie wraz z pojawieniem się ko-lejnych grup interesariuszy, które powstają w organizacji i w rodzinie właścicieli wraz ze wzrostem ich złożoności, jak również wraz z postę-pującymi zmianami w strukturze własności rodzinnego biznesu.

Na poziomie operacyjnym tworzone struktury systemu nadzoru w firmie rodzinnej mają na celu zachowanie równowagi między napię-ciami, których źródłem może być albo firma, albo rodzina, albo oba te systemy jednocześnie. W przypadku firmy rodzinnej nie można też lek-ceważyć emocji (szczególnie tych, których źródłem jest rodzina), gdyż pozostawione same sobie mogą przerodzić się w siły destrukcyjne, które nie tylko wpłyną negatywnie na rodzinę, ale także mogą oddziaływać negatywnie na działalność firmy.

W ujęciu strategicznym skuteczny system nadzoru w firmie rodzin-nej należy postrzegać jako siłę napędową ciągłości jej istnienia w długim terminie.

Niezależenie od perspektywy postrzegania systemu nadzoru w tego typu podmiocie – operacyjnej czy strategicznej – do kluczowych zadań, z jakimi powinien się on zmierzyć, należy budowa zrównoważonych relacji między rodziną właścicieli a rodzinnym biznesem. Podstawowy- mi filarami, na jakich powinny się one opierać, są zrozumienie i akcep-tacja działań rodzinnego biznesu przez członków rodziny właś cicieli. Czynnikiem to zapewniającym jest dostęp do wiedzy o tym, co dzieje się w firmie. Tym samym za kluczowe funkcje systemu nadzoru w fir-mie rodzinnej należy uznać funkcje komunikacyjną oraz edukacyjną (rysunek 3).

Na koniec warto podkreślić, że mimo obecności sfery nadzoru w firmie rodzinnej na liście czynników mających pozytywny wpływ na ciąg łość jej trwania (zob. rozdział 1), jego znaczenie dostrzegają przede wszystkim doradcy firm rodzinnych. Wyzwaniem pozostaje przeko-nanie firm rodzinnych o istotnej wadze tej sfery dla kontynuo wania rodzinnego biznesu w rękach kolejnych pokoleń.

Rysunek 3. System nadzoru w firmie rodzinnej – siły sprawcze jego powstania  oraz podstawowe wyzwania 

Źródło: opracowanie własne.

działania na rzecz długoterminowego rozwoju firmy rodzinnej

Wypracowanie sposobu podejmowania decyzji akceptowanego przez interesariuszy

Współpraca interesariuszy edukacja interesariuszy komunikacja między interesariuszami jedność rodziny wobec rodzinnego biznesu Budowa konsensusu między interesariuszami

Podstawowe funkcje i zadania system nadzoru w firmie rodzinnej Podsystemy na poziomie rodziny i firmy

różnicowanie się grup interesów system rodziny system firmy rodzinnej

podSyStem zarządzania rodziną

– podStaWoWe komponenty

Tematyka tego rozdziału dotyczy podsystemu zarządzania rodziną (ang. family governance), obejmującego swoim działaniem rodzinę właś-cicieli firmy rodzinnej. Do jego podstawowych komponent, zgodnie z tym, co zaprezentowano na rysunku 2, należą:

t t spotkania rodziny, t t zgromadzenie rodziny, t t rada rodziny, t t konstytucja rodziny.

Ich charakterystyka obejmie czynniki inicjujące ich tworzenie, przypisywane im funkcje oraz stawiane zadania. Należy jednak wcześ-niej podkreślić, że ze względu na zróżnicowaną ilość informacji na temat ww. instytucji, poziom szczegółowości tych charakterystyk będzie zróżnicowany. Trzeba również podkreślić, że głównym źródłem informacji o nich są doświadczenia konsultantów pracujących dla firm rodzinnych; instytucje te są stosunkowo słabo zbadane przez badaczy. Jedną z przyczyn istniejącego stanu rzeczy może być ich duża informa-cyjna wrażliwość, a także niechęć do dopuszczania „obcych” do pry-watnych spraw rodziny.