• Nie Znaleziono Wyników

Tak jak wspomniano wcześniej spora liczba krytycznych uwag w odniesieniu do reengineeringu pojawiła się w literaturze tema­

1 Pierwsze kroki zostały poczynione w Polsce dość wcześnie, gdyż w 1994 roku. Wtedy to zakończony został w Stomilu Sanok S.A. pionierski, jeżeli chodzi o kraje byłego bloku wschodniego, projekt reengineeringu [5],

tu. Poniżej przedstawionych zostało sześć najczęściej powtarza­

jących się spośród nich i kolejno zostaną one omówione.

Bardzo duży procent pro jektów związanych z reengineeringiem kończy sie niepowodzeniem

Jest to zdecydowanie najpowszechniejszy i chyba najbar­

dziej znaczący zarzut w stosunku do BPR. Krytycy reengineerin­

gu w skazują na fakt, iż około 70 % prób im plem entacji reengineeringu kończy się niepowodzeniem (np. [3], [4]). Tak naprawdę to zarzut ten nie jest specjalnie zaskakujący, gdyż już Hammer i Champy pisali w swej książce: nasze amatorskie sza­

cunki wskazują, iż około 50% do 70%, organizacji, które pod­

ję ły wysiłek związany z reengineeringiem, nie osiągnęły takich rezultatów, jakich zakładały [ 1 ]. Wydaje się zresztą iż wyja­

śnienie tego faktu jest stosunkowo proste i oczywiste. Ryzyko wiążące sięz implementacjąBPRjest znaczne i na fakt ten wska­

zywano wiele razy ([6], s. 189).

Ryzykowność reengineeringu wynika głównie z zakresu działań, które muszą być podjęte. Obejmują one zmiany w bar­

dzo wielu obszarach [7]:

■ podsystemy zarządzania (wartości, w skaźniki, styl pracy);

■ czynniki ludzkie (zawody, aspekty kulturowe, umiejętno­

ści);

■ technologia informatyczna;

■ struktura organizacyjna (kompresja pionowa).

Ten duży zakres koniecznych zmian, ja k również ich róż­

norodność, po w odują iż zwiększa się prawdopodobieństwo popełnienia błędu czy też niedoceniania w pływu pewnych istotnych elementów, czego rezultatem może być niepow o­

dzenie całego przedsięwzięcia. Oczywiste jest, iż tak wysoki poziom ryzyka kompensowany jest korzyściami, które można osiągnąć w wypadku powodzenia projektu. Potencjalne ko­

rzyści są znacznie większe niż te będące rezultatem zastoso­

wania koncepcji takich jak business process improvement czy TQM. W obydwu z nich ryzyko niepowodzenia jest znacznie niższe z uwagi na fakt, iż ich celem je st jedynie doskonalenie procesów w istniejącej postaci, a nie ich dogłębne przepro­

jektowanie. Spróbujmy się przyjrzeć, jakiego rodzaju elemen­

informatyka 10/98 21

PUBLIKACJE

ty decydują najczęściej o niepowodzeniu reengineeringu.

W yniki badań przeprow adzonych w 1995 roku przez „CFO M agazine” w spólnie z E rnst & Young pośród m enedżerów amerykańskich wskazują, iż za elementy w największym stop­

niu decydujące o niepow odzeniu całego projektu uw ażają oni [8]:

■ niewłaściwe kierowanie przebiegiem projektu 17,4%

■ czynniki natury kulturowej 15,5%

■ brak wsparcia dla projektu ze strony kierownictwa 4,7%

Z kolei według badań „ 1996 CIO Survey ” przeprowadzo­

nych rok później przez Deloitte & Touche Consulting Group najważniejsze przyczyny porażek stanowią [9]:

■ opór wewnątrz organizacji 82%

■ nieodpowiednie wspomaganie ze strony kierownictwa 72%

■ nierealistyczne oczekiwania 66%

■ nieodpowiednie kierowanie projektem 60%.

Warto do tego dodać, iż szczególnie we wczesnym okresie BPR był po prostu modny i wielu szefów firm decydowało się na przeprowadzenie reengineeringu bez dokonania oceny rze­

czywistej jego potrzeby, podążając za ogólnym trendem [10].

Natknąć się również można na stwierdzenie, iż tak wysoki po­

ziom niepowodzeń jest rezultatem włączania do szacunków pro­

jektów, które określane co prawda były mianem reengineeringu, ale tak naprawdę nic wspólnego z nim nie m iały2.

Obok powszechnie cytowanych danych o niepowodze­

niach dotykających 70% projektów reengineeringu znaleźć można również dane wskazujące na całkiem znaczny poziom ogólnego zadowolenia menedżerów z rezultatów osiąganych przy wykorzystaniu BPR. Przykładem m ogą być wyniki cyto­

wanych wcześniej badań „1996 CIO Survey” (tabela 1).

Satysfakcjonujące 7 6 %

Trudno powiedzieć 13%

Niezadowalające 11 %

Tabela 1. Ocena rezultatów osiągniętych dzięki wykorzystaniu reengineeringu

Źródło: [9]

Również wyniki badań przeprowadzonych pośród 30 firm meksykańskich (należących do 500 największych w tym kra­

ju), które wprowadzały w życie program reengineeringu, wska­

zują na znaczny poziom zadowolenia z osiągniętych rezultatów (tabela 2).

2 Bliżej odniesiemy się do tego zagadnienia w podsumowaniu.

Wartościowe rezultaty 69%

Przeciętne rezultaty 21 %

Nie czas jeszcze na ocenę rezultatów

10%

Tabela 2. Ocena rezultatów reengineeringu w 30 firmach meksykańskich

Żródlo: [11]

Niedocenianie roli pracowników w transformacji procesów Jest to poważny i generalnie rzecz biorąc słuszny zarzut. Re­

engineering dość powszechnie zresztą zyskał sobie opinię koncepcji, która koncentruje się głównie na technologii infor­

matycznej, traktując pracowników jako drugorzędny element, którym można dowolnie manipulować. Bardzo dosadnie ujął tę sytuację T. Davenport, pisząc, że BPR traktował ludzi p ra ­ cujących wewnątrz fir m y tak, ja k b y byli oni p o prostu kolej­

nymi bitami i bajtami, wymiennymi częściami, które muszą zostać poddane reengineeringowi [12], Praw da je st nato­

miast zupełnie inna. Ludzie stanow ią kluczowy element każ­

dego program u reengineeringu, poniew aż to w łaśnie oni wprowadzać będą zmiany, a następnie będą musieli funkcjo­

nować w nowych dla siebie rolach, ja k również warunkach.

Dlatego też docenienie znaczenia powyższego faktu przez me­

nedżerów oraz ich pomoc w ydają się być niezwykle istotnymi czynnikami.

Konsekwencją niedoceniania roli pracowników w reengi­

neeringu stało się również niedoszacowanie poziomu ich obaw związanych z now ą dla nich sytuacją. Obawy te spowodowa­

ne są wieloma problemami. Jako że projekty BPR są zwykle dosyć złożonej natury, pracownicy m uszą w związku z tym stawić czoła wielu nowym problemom. Pierwszym z nich jest odmienny styl pracy. W organizacjach, w których przeprowa­

dzono reengineering, m ają oni zdecydowanie większy zakres odpowiedzialności, m uszą podejmować decyzje, ja k również oczekuje się od nich elastyczności w działaniu. Wydaje się, iż w początkowym okresie m oże to być dla niektórych z nich dosyć trudne.

Kolejnym trudnym do przezwyciężenia elementem są zmia­

ny w odniesieniu do preferowanych w firmie wartości i poglą­

dów. Ich tworzenie może być tak naprawdę najtrudniejszym aspektem do przezwyciężenia, ponieważ powstają one przez lata i w związku z tym trudno oczekiwać, iż można je będzie zmienić jednym posunięciem. Również zmiana nastawienia do technologii informatycznych, szczególnie w wypadku starszych pracowników, jest ważnym i trudnym elementem wprowadza­

nych zmian.

Kolejnym elementem, który może być poważnym źródłem obaw pracowników, je st konieczność opanowania przez nich nowych um iejętności oraz kompetencje. B ędą one oczywi­

ście różne w zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej.

22 intonnatyka 10/98

Zaliczyć do nich można między innymi [13]:

■ umiejętność zarządzania ryzykiem;

■ umiejętność rozwiązywania problemów;

■ umiej ętność pracy grupowej;

■ ukierunkowanie na potrzeby klientów;

■ umiejętność myślenia strategicznego;

■ umiejętność planowania.

I na koniec jeszcze jeden element powiększający ich oba­

wy względem reengineeringu. Jest nim obawa przed zwolnie­

niami. Jej źródłem sąglównie przekazywane z ust do ust opinie, z których wynika, iż typową konsekwencjąprojektów BPR są masowe zwolnienia. W ten sposób możemy przejść do’ kolej­

nego zarzutu.

Reengineering iest tvm samym co downsizing

Kolejna grupa krytyków reengineeringu twierdzi, iż prawie każ­

dy projekt BPR prowadzi do zwolnień na dużą skalę. Niektórzy posuwają się o krok dalej, twierdząc, że reengineering równo­

ważny jest downsizingowi, czyli „odchudzaniu” organizacji.

Jest to skojarzenie zdecydowanie mylne [14], Bywa jednak tak głęboko zakorzenione w świadomości pracowników, iż np.

w firmie Corning świadomie unikano używania słowa reengine- ering w stosunku do przeprowadzanych zmian [15].

Dostępne dane wskazują iż typowym rezultatem implemen­

tacji reengineeringu jest utrata pracy przez około 21 % pracow­

ników ([12], [16]). Bywa jednak, iż procent ten jest znacznie większy. N a przykład w wyniku wspomnianego wcześniej reen­

gineeringu w Stomilu Sanok S.A. pracę utraciło 2500 ludzi z 6000 załogi, czyli 41 % [5].

Konieczne jest jednak podkreślenie, iż zwolnienia same w sobie nie są absolutnie celem reengineeringu, bywają one raczej jego rezultatem [17]. Kwestię tę zresztą wyjaśnił parę lat temu sam M. Ham m er w artykule opublikowanym na łamach

„The Economist” ([ 18]).

Wydaje się jednak spraw ą dosyć oczyw istą że w prow a­

dzanie w życie głębokich i radykalnych zmian przy znacznym wsparciu technologii informatycznej m oże prowadzić, i czę­

sto prowadzi, do eliminacji części stanowisk. Również kom ­ p re sja p io n o w a d o k o n u ją c a się w o rg a n iz a c jac h oraz rozszerzenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności pracow­

ników prowadzi do eliminacji głównie menedżerów średniego szczebla. Warto jednak w tym miejscu przypomnieć, iż zmniej­

szanie się ilości menedżerów średniego szczebla nie je st zja­

w iskiem w cale nowym. Trzeba bow iem przypom nieć, iż w rezultacie wprowadzanie w życie programów TQM jedynie w USA w okresie dziesięciu lat ubyło około miliona tego typu stanowisk [19],

Również pewien wpływ na opinię o częstych zwolnieniach związanych z implementacją reengineeringu miało ścisłe sto­

sowanie w praktyce koncepcji „czystej kartki” (clean slate), szczególnie we wczesnym stadium rozwoju BPR, chociaż po­

wszechność tego zjawiska nie była zbyt znaczna [7].

Reengineering nie iest niczym istotnym, a iedvnie krótkotrwała moda

N astępna liczna grupa krytyków twierdzi, iż trudno je st trak­

tować reengineering jako koncepcję m ającą przed sobą przy­

szłość, gdyż jest to tylko przejściowa moda. Tego typu opinie pojawiały się w licznych publikacjach prawie od zarania reen­

gineeringu i wciąż można się natknąć na nowe [20]. Przyjrzy­

my się, czy taką sam ą opinię w yrażająna temat reengineeringu menedżerowie, czyli ludzie, którzy nie piszą na jego temat, ale m ająz nim do czynienia w praktyce. Przywołajmy po raz kolej­

ny „1996 CIO Survey”. Jego wyniki w skazująjasno, iż opinie m enedżerów różnią się zasadniczo od tych, które pojaw ią się w publikacjach prasowych. Około 84% ankietowanych mene­

dżerów bowiem stwierdziło, iż reengineering jest ważnym na­

rzędziem zarządzania (tabela 3).

Procent respondentów wyrażających określoną opinię Ważne narzędzie zarządzania, jeżeli jest właściwie

użyte 84%

Jeszcze jedna przejściowa moda, która

prawdopodobnie zniknie za kilka lat 13%

Głównie powód dla ludzi ze środowisk

akademickich oraz konsultantów do powiększania swych dochodów

3%

Tabela 3. Co menedżerowie sądzą na temat reengineeringu?

Źródło: [9]

Trzeba wyraźnie podkreślić, iż żaden z podstawowych komponentów reengineeringu, tj.

■ technologia informatyczna;

■ orientacja procesowa;

■ koncepcja „czystej kartki ”

nie ma cech krótkotrwałej mody, pozostają wciąż aktualne i ważne.

Znaczenie technologii informatycznych we w prow adza­

niu zmian zwiększa się wciąż w kontekście gwałtownego roz­

woju Internetu.

Jeszcze jedna uwaga na koniec. Do grona ludzi twierdzą­

cych, iż reengineering nabrał cech przejściowej mody, nale­

ży obecnie rów nież jeden ze w spółtw órców tej koncepcji - Thom as D avenport. Chociaż docenia on znaczenie w ym ie­

nionych w cześniej składników reengineringu, to jed n ak twierdzi, iż szczególnie w USA koncepcja ta straciła na zna­

czeniu. Dodaje on tego, iż BPR w zasadzie od swego począt­

ku posiadało atrybuty teorii będącej tylko przejściow ą moda.

Według niego cechy te obejm ują [21]:

■ przesadne oczekiwania co do rezultatów;

■ powierzchowne zrozumienie przez rzesze entuzjastów;

■ posiadanie i czczenie guru;

■ implementacja w firmach w uproszczony sposób.

’Reengineering nie iest niczym nowym

Informatyka 10/98 23

PUBLIKACJE

Zarzut ten je st również dosyć często powtarzany. P. Stras- smann twierdzi nawet, iż reengineering jest niczym więcej niż po prostu chw ytliw ą nazw ą (clever buzz word) [22]. Tak na­

prawdę to rzeczywiście składniki reengineeringu, które uprzed­

nio wymieniliśmy, były wcześniej wykorzystywane jednak zawsze osobno. Pomysł w koncepcji B PR jest odmienny. Łą­

czy ona wszystkie te trzy komponenty razem po to, aby w ten sposób osiągnąć znaczące rezultaty [12]. Praw dą je st rów ­ nież, iż reengineering posługuje się głównie technikami oraz narzędziami wykorzystywanymi ju ż wcześniej (na przykład w TQM), jednak z drugiej strony coraz więcej pojaw ia się aplikacji przeznaczonych specjalnie dla BPR.

Jeżeli chodzi o techniki wykorzystywane w reengineerin­

gu, to zaliczyć do nich można na przykład benchmarking, analizę „ości ryby”, diagram Pareto, budżetowanie, diagramy przepływów, analizę łańcucha wartości czy burzę mózgów.

Z kolei przykładami wykorzystywanych narzędzi m ogą być następujące aplikacje: ABC Flow Charter, Microsoft Project, PACE, Oracle Process Manager. W [7] zostały zidentyfikowa­

ne 72 techniki i 68 narzędzi wykorzystywanych podczas reen­

gineeringu.

Teoria i praktyka reengineeringu pełna iest rewolucji i przemocy Zarzut ten został sformułowany przez wspomnianego wcze­

śniej P. Strassmana ([2 3 ]) i jest on w pewien sposób zasadny, jednak tylko w odniesieniu do reengineeringu w ujęciu M i­

chaela Hammera, przedstawionym w artykule D o n ’t automa­

te, obliterate i biblii reengineeringu, napisanej w spólnie z Champym książce Reengineering the Corporation. Akcen­

tował on w nich „radykalność” reengineeringujako jego naj­

w ażniejszą cechę. Jednak dosyć szybko i Ham m er zaczął przesuwać akcenty w swym spojrzeniu na BPR. Już w drugim wydaniu Reengineering the Corporation z 1995 roku oraz w wydanej rok później Beyond Reengineering Hammer wska­

zuje, iż orientacja procesowa, a nie radykalność, powinna być widziana jako najważniejsza cecha reengineeringu [24].

Zupełnie odmienną wizję BPR prezentował w swych arty­

kułach, a przede wszystkim w książce Process Innovation Thomas Davenport. Sposób przedstawienia koncepcji reen­

gineeringu jest w jego wydaniu pozbaw iony jakichkolw iek elementów agresji i je st bardzo rzeczowy. Kładzie on nacisk również na inne elementy stymulujące reengineering poza tech­

nologią informatyczną takie jak czynnik ludzki. Niestety, spoj­

rzenie H am m era stało się dom inujące, tak że w iększość m enedżerów buduje na jeg o podstaw ie swe wyobrażenie o reengieeringu.

Wydaje się, iż powyższy przegląd najważniejszych obszarów krytyki reengineeringu prowadzi do wielu istotnych wniosków płynących na przyszłość, jednak tak naprawdę żaden z nich nie podważa znaczenia koncepcji BPR. Reengineering jest ciągle m ło d ą rozwijającą sięi ewoluującą metodą wprowadzania ra­

dykalnych zmian w funkcjonowaniu organizacji. Pomimo iż nie­

którzy z jego współtwórców odsunęli się od niego (Davenport),

z pewnością nie jest on koncepcją m artw ą jak chcieliby niektó­

rzy z krytyków, a raczej jak pisze D.Coleman jesteśm y w środku rewolucji związanej z reengineeringiem (...) [25], Najlepszym dowodem je st wzrastająca liczba nowych metodologii, jak również aplikacji opracowywanych specjalnie na potrzeby reen-gineeringu [7]. Liczba państw, w których B PR jest wyko­

rzystywany, dowodzi rosnącej jego popularności na świecie.

W przeprowadzonych na początku 1997 przez ProSci bada­

niach, dotyczących BPR, uczestniczyły organizacje z 26 krajów znajdujących się na sześciu kontynentach [26]. Z pew nością mniej jest obecnie wokół reengineeringu wrzawy i emocj i, któ­

rych było sporo w początkowym okresie, za to więcej rzeczo­

wego czy wręcz naukowego podejścia. Mówi się też o wejściu BPR w drugą fazę rozwoju, oczekując, iż przyniesie ona wiele zmian na lepsze, wynikających z analizy błędów pierwszego etapu, w tym również dużej ilości zaistniałych niepowodzeń [27]. Niewątpliwie nasuwa się wiele istotnych wniosków. Wy­

daje się, iż dla zm niejszenia prawdopodobieństwa niepow o­

dzenia p ro jek tu należy zw rócić uw ag ę na n astęp u jące elementy:

■ właściwy wybór procesu (procesów), w których wprowa­

dzane mają być zmiany;

■ szczegółowe przygotowanie całego projektu;

■ wybór sprawdzonej metodologii.

Również szczególnie istotnym elementem każdego projek­

tu reengineeringu pow inno być w łaściw e docenienie roli uczestniczących w nim ludzi i przygotowanie całego systemu motywacyjnego zachęcającego do aktywnego uczestnictwa we wprowadzanych zmianach oraz minimalizującego obawy zwią­

zane z możliwą utratą pracy.

Następnym istotnym nasuwającym się wnioskiem jest ko­

nieczność traktowania reengineeringu jako formy głębokich i raczej długotrwałych zmian organizacyjnych, a niejako kon­

cepcji mającej służyć uzyskiwaniu znaczących rezultatów w krót­

kim czasie (quickfix) [7]. Potwierdzają to wspomniane wcześniej badania przeprowadzone przez ProSci wskazujące, iż w chwili obecnej średni czas projektu reengineeringu wynosi 19,7 mie­

sięcy, a może on być znacznie dłuższy [26]. Na przykład w GTE Telephone Operations implementacja zmian trwała 5 lat, a oce­

nia się, iż w niektóiych wypadkach może to być nawet 8 do 10 lat [17], [28].

Jako że reengineering bywa mylony z innymi koncepcja­

mi, spróbujmy na koniec sprecyzować, kiedy właściwie mamy z nim do czynienia. Tak jak wspom niano wcześniej, bardzo często je s t on błędnie utożsam iany z dow nsiziningiem , z którym tak naprawdę BPR nie ma nic wspólnego. Generalnie rzecz biorąc, działania podejm owane w ramach downsizinin- gu sprowadzają się jedynie do zmniejszenia kosztów funkcjo­

nowania organizacj i poprzez zwolnienie części pracowników, natomiast w reengineeringu chodzi jednak o coś więcej.

Jest on też często mylony z business process improve­

ment ([28]), pomimo iż różnica jest między nimi wyraźna. Obie koncepcje oparte są co prawda na orientacji procesowej, je d ­ nak reprezentują one zupełnie inną filozofię. Podczas gdy BPI

24 informatyka 10/98

koncentruje się na doskonaleniu istniejących procesów, to re­

engineering stara się dokonać głębokiej ich transformacji, sze­

roko wykorzystując do tego celu technologię informatyczną Jednym z istotnych elementów rozróżniającym dotychczas obie koncepcje był osiągany stopień popraw y podstaw ow ych wskaźników funkcjonowania organizacji. W wypadku business process improvement oczekiwano ich polepszenia o około 10%, podczas gdy rezultatem reengineeringu miał być ich wzrost 0 „50%, 100% lub naw et w ię c e f’ [6], Natknąć się można nawet na stwierdzenie, iż z prawdziwym BPR mamy do czynie­

nie wtedy, gdy w wyniku przeprowadzonych zmian efektyw­

ność działania organizacji zostaje podwojona [28], Jednak przeprowadzone w 1997 roku badania w skazują iż obecne oczekiwania menedżerów w stosunku do BPR odnośnie do popraw y podstawowych wskaźników (koszty, czas trwania procesu, wydajność) znacznie się obniżyły i kształtują się na poziomie 10% do 30% [26], Dlatego też identyfikacja reengi­

neeringu jedynie na podstawie osiąganych w yników może być myląca. Podstawowe znaczenie ma stosowana filozofia działania.

N a koniec dwie jeszcze uwagi. Po pierwsze wydaje się, iż jeszcze dużo pracy zostało przed reengineeringiem. Biorąc pod uwagę jedynie proces marketingu, szacuje się, iż wkrótce około 70% organizacji będzie musiało poddać go reengine- eringowi, przede wszystkim ze względu na rozwój Internetu 1 wynikające z tego konsekwencje [29]. A co do cytowanego na początku artykułu z „Business Week” kwestionującego użyteczność tej koncepcji, warto dodać, iż wyrażona tam opi­

nia oparta została na wypowiedzi 17,3% ankietowanych twier­

dzących, iż są niezadowoleni z rezultatów osiągniętych przy zastosowaniu BPR.

Literatura

[1] Ch a m p y J., Ha m m e r M . , Reengineering the corporation,

Nicholas Brealey Publishing; 1995.

[2] Tr a u t m a nS., Reengineering wyzwanie dla m enedżerów ,

„Computerworld” 1996, październik.

[3] Co v e r t M . , Successfully perform ing business process re­

engineering, [http://www.ozemail.com.au/~ieinfo/BPRhtm], 1996.

[4] Ma l h o r t aY , B usiness Process Redesign: A n Overview, [http://www.brint.com/papers/bpr.htm]; 1996.

[5] Wizdom Systems, Inc; BPR in Poland: How Wizdom Lead a Polish Company on its First BPR Project; [http://wizdom- systems.com/successpoland.htm] 1997.

[6] Da v e n p o r t T . H., Process innovation - reengineering work

through inform ation technology>, Harvard Business Scho­

ol Press, 1993.

[7] Gu h aS., Ke t t in g e rW., Te n gJ., Business Process Change

- A study o f methodologies, techniques a n d tools, [http://theweb.badm.sc.edu/bpr/], 1997.

[8] CFO Magazine and The Ernst & Young, W hat y o u really th in k about Reengineering, [http://www.mediapool.com/

offtherecord/cfo-bpr.html], 1995.

[9] Deloitte & Touche Consulting Group; 1996 CIO Survey - Business Process Reengineering; [http://www.dttus.com/

dttus/publish/cio/bpr.htm], 1996.

[ 10\B usiness Process Re-engineering M ailing L ist B P R -L ,

BPR-L Digest# 1162; [BPR-@TWI.TUDELFT.NL],1997.

[11 ]Business Process Re-engineering M ailing L ist BPR-L, BPR-L Digest # 8 8 3; [BPR-L@TWI.TUDELFT.NL], 19 9 6 .

[12]DavenportT.H., The fa d thatforgotpeople, [http://www.fa- stcompany.com/01/reengin.html], 1996.

[ 1 3 ] Co r r ig a n S ., H u m a n and organisational aspects o f busi­

ness process reewgi7iem>zg,[http://bprc.warwick.ac.uk./

shef-summ.html],1996.

[14]Business Architects, W hat Is Reengineering?, [http://bu- sarch.com/papers/], 1998.

[ 1 5 ] Ac k e r m a nR., Ne il s o nG., Partnering fo r Results: A Case Study o f Re-engineering,the Coming Way;

[http://www.strategy-business.com/casestudy/96205/pa- gel.html], 1996.

[ 1 6 ] Fr a n c isA., Ma c in t o s hR., The market, technological and industry contexts o f business process re-engineering in UK business, [http://bpcr.warwick.ac.uk/glasgowl.html], 1996.

[ 17]Le eC., Process Re-engineering at GTE: M ilestones on a Journey N o t Yet Completed; [http://www.strategy-busi- ness.com/easestudy/96406/page 1 .html]; 1996.

[ 1 8 ] Ha m m e rM., H am m er defends re-engineering', The Eco­

nomist; November 5th 1994.

[ 1 9 ] Lu c e yT., M anagem ent Information Systems, DP Publica­

tions; 1 9 9 5 .

[20]Byrne J., M anagem ent theory - o rfa d o fth e month?, „ Bu­

siness Week” 1997, June.

[2 1 ] Da v e n p o r t T .H ., Prywatna korespondencja zprof. Daven- p ortem pocztą elektroniczną, 29 września 1997.

[ 2 2 ] St r a s s m a n n P.; The Hocus-Pocus o f Reengineering;

[http://w w w .strassm ann.com /pubs/hocus-pocus.htm l];

1994.

[ 2 3 ] St r a s s m a n n P.: R eengineering-, [h ttp ://w w w .stras- smann.com/pubs/reengineering.hmil]; 1995.

[ 2 4 ] Ha m m e r M . , B eyond Reengineering: H ow the Process- Centered Organization is Changing O ur Work a n d Our Lives, HarperCollins, 1 9 9 7 .

[ 2 5 ] C o l e m a n D ., Is re-engineering still relevant ?, „Com pu­

terworld” 1997,21 kwietnia, [http://cwlive.cw.com:8080/

home/print9497.nsi7All/SL0421 dc].

[26]ProSci; Best Practices Report for Reengineering and Busi­

ness Process Design Teams - 1997 Benchmarking Study;

[http://www.prosci.com]; 1997.

[ 2 7 ] Nis s e n M., A F ocused Review o f the Reengineering Lite­

rature: Expert Frequently A sked Questions (FAQs); „Qu­

ality Management Journal” 3 : 3 , 1996.

[ 2 8 ] Be r z t is s A., Sofbvare M ethods f o r B usiness Reengine­

ering, New York, Springer-Verlag; 1996.

[ 2 9 ] Ko m e n a r M., Electronic M arketing: John Wiley & Sons, Inc., 1 9 9 7 .

Janusz Wielki jest pracownikiem Akademii

Janusz Wielki jest pracownikiem Akademii

Powiązane dokumenty