Tak jak wspomniano wcześniej spora liczba krytycznych uwag w odniesieniu do reengineeringu pojawiła się w literaturze tema
1 Pierwsze kroki zostały poczynione w Polsce dość wcześnie, gdyż w 1994 roku. Wtedy to zakończony został w Stomilu Sanok S.A. pionierski, jeżeli chodzi o kraje byłego bloku wschodniego, projekt reengineeringu [5],
tu. Poniżej przedstawionych zostało sześć najczęściej powtarza
jących się spośród nich i kolejno zostaną one omówione.
Bardzo duży procent pro jektów związanych z reengineeringiem kończy sie niepowodzeniem
Jest to zdecydowanie najpowszechniejszy i chyba najbar
dziej znaczący zarzut w stosunku do BPR. Krytycy reengineerin
gu w skazują na fakt, iż około 70 % prób im plem entacji reengineeringu kończy się niepowodzeniem (np. [3], [4]). Tak naprawdę to zarzut ten nie jest specjalnie zaskakujący, gdyż już Hammer i Champy pisali w swej książce: nasze amatorskie sza
cunki wskazują, iż około 50% do 70%, organizacji, które pod
ję ły wysiłek związany z reengineeringiem, nie osiągnęły takich rezultatów, jakich zakładały [ 1 ]. Wydaje się zresztą iż wyja
śnienie tego faktu jest stosunkowo proste i oczywiste. Ryzyko wiążące sięz implementacjąBPRjest znaczne i na fakt ten wska
zywano wiele razy ([6], s. 189).
Ryzykowność reengineeringu wynika głównie z zakresu działań, które muszą być podjęte. Obejmują one zmiany w bar
dzo wielu obszarach [7]:
■ podsystemy zarządzania (wartości, w skaźniki, styl pracy);
■ czynniki ludzkie (zawody, aspekty kulturowe, umiejętno
ści);
■ technologia informatyczna;
■ struktura organizacyjna (kompresja pionowa).
Ten duży zakres koniecznych zmian, ja k również ich róż
norodność, po w odują iż zwiększa się prawdopodobieństwo popełnienia błędu czy też niedoceniania w pływu pewnych istotnych elementów, czego rezultatem może być niepow o
dzenie całego przedsięwzięcia. Oczywiste jest, iż tak wysoki poziom ryzyka kompensowany jest korzyściami, które można osiągnąć w wypadku powodzenia projektu. Potencjalne ko
rzyści są znacznie większe niż te będące rezultatem zastoso
wania koncepcji takich jak business process improvement czy TQM. W obydwu z nich ryzyko niepowodzenia jest znacznie niższe z uwagi na fakt, iż ich celem je st jedynie doskonalenie procesów w istniejącej postaci, a nie ich dogłębne przepro
jektowanie. Spróbujmy się przyjrzeć, jakiego rodzaju elemen
informatyka 10/98 21
PUBLIKACJE
ty decydują najczęściej o niepowodzeniu reengineeringu.
W yniki badań przeprow adzonych w 1995 roku przez „CFO M agazine” w spólnie z E rnst & Young pośród m enedżerów amerykańskich wskazują, iż za elementy w największym stop
niu decydujące o niepow odzeniu całego projektu uw ażają oni [8]:
■ niewłaściwe kierowanie przebiegiem projektu 17,4%
■ czynniki natury kulturowej 15,5%
■ brak wsparcia dla projektu ze strony kierownictwa 4,7%
Z kolei według badań „ 1996 CIO Survey ” przeprowadzo
nych rok później przez Deloitte & Touche Consulting Group najważniejsze przyczyny porażek stanowią [9]:
■ opór wewnątrz organizacji 82%
■ nieodpowiednie wspomaganie ze strony kierownictwa 72%
■ nierealistyczne oczekiwania 66%
■ nieodpowiednie kierowanie projektem 60%.
Warto do tego dodać, iż szczególnie we wczesnym okresie BPR był po prostu modny i wielu szefów firm decydowało się na przeprowadzenie reengineeringu bez dokonania oceny rze
czywistej jego potrzeby, podążając za ogólnym trendem [10].
Natknąć się również można na stwierdzenie, iż tak wysoki po
ziom niepowodzeń jest rezultatem włączania do szacunków pro
jektów, które określane co prawda były mianem reengineeringu, ale tak naprawdę nic wspólnego z nim nie m iały2.
Obok powszechnie cytowanych danych o niepowodze
niach dotykających 70% projektów reengineeringu znaleźć można również dane wskazujące na całkiem znaczny poziom ogólnego zadowolenia menedżerów z rezultatów osiąganych przy wykorzystaniu BPR. Przykładem m ogą być wyniki cyto
wanych wcześniej badań „1996 CIO Survey” (tabela 1).
Satysfakcjonujące 7 6 %
Trudno powiedzieć 13%
Niezadowalające 11 %
Tabela 1. Ocena rezultatów osiągniętych dzięki wykorzystaniu reengineeringu
Źródło: [9]
Również wyniki badań przeprowadzonych pośród 30 firm meksykańskich (należących do 500 największych w tym kra
ju), które wprowadzały w życie program reengineeringu, wska
zują na znaczny poziom zadowolenia z osiągniętych rezultatów (tabela 2).
2 Bliżej odniesiemy się do tego zagadnienia w podsumowaniu.
Wartościowe rezultaty 69%
Przeciętne rezultaty 21 %
Nie czas jeszcze na ocenę rezultatów
10%
Tabela 2. Ocena rezultatów reengineeringu w 30 firmach meksykańskich
Żródlo: [11]
Niedocenianie roli pracowników w transformacji procesów Jest to poważny i generalnie rzecz biorąc słuszny zarzut. Re
engineering dość powszechnie zresztą zyskał sobie opinię koncepcji, która koncentruje się głównie na technologii infor
matycznej, traktując pracowników jako drugorzędny element, którym można dowolnie manipulować. Bardzo dosadnie ujął tę sytuację T. Davenport, pisząc, że BPR traktował ludzi p ra cujących wewnątrz fir m y tak, ja k b y byli oni p o prostu kolej
nymi bitami i bajtami, wymiennymi częściami, które muszą zostać poddane reengineeringowi [12], Praw da je st nato
miast zupełnie inna. Ludzie stanow ią kluczowy element każ
dego program u reengineeringu, poniew aż to w łaśnie oni wprowadzać będą zmiany, a następnie będą musieli funkcjo
nować w nowych dla siebie rolach, ja k również warunkach.
Dlatego też docenienie znaczenia powyższego faktu przez me
nedżerów oraz ich pomoc w ydają się być niezwykle istotnymi czynnikami.
Konsekwencją niedoceniania roli pracowników w reengi
neeringu stało się również niedoszacowanie poziomu ich obaw związanych z now ą dla nich sytuacją. Obawy te spowodowa
ne są wieloma problemami. Jako że projekty BPR są zwykle dosyć złożonej natury, pracownicy m uszą w związku z tym stawić czoła wielu nowym problemom. Pierwszym z nich jest odmienny styl pracy. W organizacjach, w których przeprowa
dzono reengineering, m ają oni zdecydowanie większy zakres odpowiedzialności, m uszą podejmować decyzje, ja k również oczekuje się od nich elastyczności w działaniu. Wydaje się, iż w początkowym okresie m oże to być dla niektórych z nich dosyć trudne.
Kolejnym trudnym do przezwyciężenia elementem są zmia
ny w odniesieniu do preferowanych w firmie wartości i poglą
dów. Ich tworzenie może być tak naprawdę najtrudniejszym aspektem do przezwyciężenia, ponieważ powstają one przez lata i w związku z tym trudno oczekiwać, iż można je będzie zmienić jednym posunięciem. Również zmiana nastawienia do technologii informatycznych, szczególnie w wypadku starszych pracowników, jest ważnym i trudnym elementem wprowadza
nych zmian.
Kolejnym elementem, który może być poważnym źródłem obaw pracowników, je st konieczność opanowania przez nich nowych um iejętności oraz kompetencje. B ędą one oczywi
ście różne w zależności od pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej.
22 intonnatyka 10/98
Zaliczyć do nich można między innymi [13]:
■ umiejętność zarządzania ryzykiem;
■ umiejętność rozwiązywania problemów;
■ umiej ętność pracy grupowej;
■ ukierunkowanie na potrzeby klientów;
■ umiejętność myślenia strategicznego;
■ umiejętność planowania.
I na koniec jeszcze jeden element powiększający ich oba
wy względem reengineeringu. Jest nim obawa przed zwolnie
niami. Jej źródłem sąglównie przekazywane z ust do ust opinie, z których wynika, iż typową konsekwencjąprojektów BPR są masowe zwolnienia. W ten sposób możemy przejść do’ kolej
nego zarzutu.
Reengineering iest tvm samym co downsizing
Kolejna grupa krytyków reengineeringu twierdzi, iż prawie każ
dy projekt BPR prowadzi do zwolnień na dużą skalę. Niektórzy posuwają się o krok dalej, twierdząc, że reengineering równo
ważny jest downsizingowi, czyli „odchudzaniu” organizacji.
Jest to skojarzenie zdecydowanie mylne [14], Bywa jednak tak głęboko zakorzenione w świadomości pracowników, iż np.
w firmie Corning świadomie unikano używania słowa reengine- ering w stosunku do przeprowadzanych zmian [15].
Dostępne dane wskazują iż typowym rezultatem implemen
tacji reengineeringu jest utrata pracy przez około 21 % pracow
ników ([12], [16]). Bywa jednak, iż procent ten jest znacznie większy. N a przykład w wyniku wspomnianego wcześniej reen
gineeringu w Stomilu Sanok S.A. pracę utraciło 2500 ludzi z 6000 załogi, czyli 41 % [5].
Konieczne jest jednak podkreślenie, iż zwolnienia same w sobie nie są absolutnie celem reengineeringu, bywają one raczej jego rezultatem [17]. Kwestię tę zresztą wyjaśnił parę lat temu sam M. Ham m er w artykule opublikowanym na łamach
„The Economist” ([ 18]).
Wydaje się jednak spraw ą dosyć oczyw istą że w prow a
dzanie w życie głębokich i radykalnych zmian przy znacznym wsparciu technologii informatycznej m oże prowadzić, i czę
sto prowadzi, do eliminacji części stanowisk. Również kom p re sja p io n o w a d o k o n u ją c a się w o rg a n iz a c jac h oraz rozszerzenie zakresu uprawnień i odpowiedzialności pracow
ników prowadzi do eliminacji głównie menedżerów średniego szczebla. Warto jednak w tym miejscu przypomnieć, iż zmniej
szanie się ilości menedżerów średniego szczebla nie je st zja
w iskiem w cale nowym. Trzeba bow iem przypom nieć, iż w rezultacie wprowadzanie w życie programów TQM jedynie w USA w okresie dziesięciu lat ubyło około miliona tego typu stanowisk [19],
Również pewien wpływ na opinię o częstych zwolnieniach związanych z implementacją reengineeringu miało ścisłe sto
sowanie w praktyce koncepcji „czystej kartki” (clean slate), szczególnie we wczesnym stadium rozwoju BPR, chociaż po
wszechność tego zjawiska nie była zbyt znaczna [7].
Reengineering nie iest niczym istotnym, a iedvnie krótkotrwała moda
N astępna liczna grupa krytyków twierdzi, iż trudno je st trak
tować reengineering jako koncepcję m ającą przed sobą przy
szłość, gdyż jest to tylko przejściowa moda. Tego typu opinie pojawiały się w licznych publikacjach prawie od zarania reen
gineeringu i wciąż można się natknąć na nowe [20]. Przyjrzy
my się, czy taką sam ą opinię w yrażająna temat reengineeringu menedżerowie, czyli ludzie, którzy nie piszą na jego temat, ale m ająz nim do czynienia w praktyce. Przywołajmy po raz kolej
ny „1996 CIO Survey”. Jego wyniki w skazująjasno, iż opinie m enedżerów różnią się zasadniczo od tych, które pojaw ią się w publikacjach prasowych. Około 84% ankietowanych mene
dżerów bowiem stwierdziło, iż reengineering jest ważnym na
rzędziem zarządzania (tabela 3).
Procent respondentów wyrażających określoną opinię Ważne narzędzie zarządzania, jeżeli jest właściwie
użyte 84%
Jeszcze jedna przejściowa moda, która
prawdopodobnie zniknie za kilka lat 13%
Głównie powód dla ludzi ze środowisk
akademickich oraz konsultantów do powiększania swych dochodów
3%
Tabela 3. Co menedżerowie sądzą na temat reengineeringu?
Źródło: [9]
Trzeba wyraźnie podkreślić, iż żaden z podstawowych komponentów reengineeringu, tj.
■ technologia informatyczna;
■ orientacja procesowa;
■ koncepcja „czystej kartki ”
nie ma cech krótkotrwałej mody, pozostają wciąż aktualne i ważne.
Znaczenie technologii informatycznych we w prow adza
niu zmian zwiększa się wciąż w kontekście gwałtownego roz
woju Internetu.
Jeszcze jedna uwaga na koniec. Do grona ludzi twierdzą
cych, iż reengineering nabrał cech przejściowej mody, nale
ży obecnie rów nież jeden ze w spółtw órców tej koncepcji - Thom as D avenport. Chociaż docenia on znaczenie w ym ie
nionych w cześniej składników reengineringu, to jed n ak twierdzi, iż szczególnie w USA koncepcja ta straciła na zna
czeniu. Dodaje on tego, iż BPR w zasadzie od swego począt
ku posiadało atrybuty teorii będącej tylko przejściow ą moda.
Według niego cechy te obejm ują [21]:
■ przesadne oczekiwania co do rezultatów;
■ powierzchowne zrozumienie przez rzesze entuzjastów;
■ posiadanie i czczenie guru;
■ implementacja w firmach w uproszczony sposób.
’Reengineering nie iest niczym nowym
Informatyka 10/98 23
PUBLIKACJE
Zarzut ten je st również dosyć często powtarzany. P. Stras- smann twierdzi nawet, iż reengineering jest niczym więcej niż po prostu chw ytliw ą nazw ą (clever buzz word) [22]. Tak na
prawdę to rzeczywiście składniki reengineeringu, które uprzed
nio wymieniliśmy, były wcześniej wykorzystywane jednak zawsze osobno. Pomysł w koncepcji B PR jest odmienny. Łą
czy ona wszystkie te trzy komponenty razem po to, aby w ten sposób osiągnąć znaczące rezultaty [12]. Praw dą je st rów nież, iż reengineering posługuje się głównie technikami oraz narzędziami wykorzystywanymi ju ż wcześniej (na przykład w TQM), jednak z drugiej strony coraz więcej pojaw ia się aplikacji przeznaczonych specjalnie dla BPR.
Jeżeli chodzi o techniki wykorzystywane w reengineerin
gu, to zaliczyć do nich można na przykład benchmarking, analizę „ości ryby”, diagram Pareto, budżetowanie, diagramy przepływów, analizę łańcucha wartości czy burzę mózgów.
Z kolei przykładami wykorzystywanych narzędzi m ogą być następujące aplikacje: ABC Flow Charter, Microsoft Project, PACE, Oracle Process Manager. W [7] zostały zidentyfikowa
ne 72 techniki i 68 narzędzi wykorzystywanych podczas reen
gineeringu.
Teoria i praktyka reengineeringu pełna iest rewolucji i przemocy Zarzut ten został sformułowany przez wspomnianego wcze
śniej P. Strassmana ([2 3 ]) i jest on w pewien sposób zasadny, jednak tylko w odniesieniu do reengineeringu w ujęciu M i
chaela Hammera, przedstawionym w artykule D o n ’t automa
te, obliterate i biblii reengineeringu, napisanej w spólnie z Champym książce Reengineering the Corporation. Akcen
tował on w nich „radykalność” reengineeringujako jego naj
w ażniejszą cechę. Jednak dosyć szybko i Ham m er zaczął przesuwać akcenty w swym spojrzeniu na BPR. Już w drugim wydaniu Reengineering the Corporation z 1995 roku oraz w wydanej rok później Beyond Reengineering Hammer wska
zuje, iż orientacja procesowa, a nie radykalność, powinna być widziana jako najważniejsza cecha reengineeringu [24].
Zupełnie odmienną wizję BPR prezentował w swych arty
kułach, a przede wszystkim w książce Process Innovation Thomas Davenport. Sposób przedstawienia koncepcji reen
gineeringu jest w jego wydaniu pozbaw iony jakichkolw iek elementów agresji i je st bardzo rzeczowy. Kładzie on nacisk również na inne elementy stymulujące reengineering poza tech
nologią informatyczną takie jak czynnik ludzki. Niestety, spoj
rzenie H am m era stało się dom inujące, tak że w iększość m enedżerów buduje na jeg o podstaw ie swe wyobrażenie o reengieeringu.
Wydaje się, iż powyższy przegląd najważniejszych obszarów krytyki reengineeringu prowadzi do wielu istotnych wniosków płynących na przyszłość, jednak tak naprawdę żaden z nich nie podważa znaczenia koncepcji BPR. Reengineering jest ciągle m ło d ą rozwijającą sięi ewoluującą metodą wprowadzania ra
dykalnych zmian w funkcjonowaniu organizacji. Pomimo iż nie
którzy z jego współtwórców odsunęli się od niego (Davenport),
z pewnością nie jest on koncepcją m artw ą jak chcieliby niektó
rzy z krytyków, a raczej jak pisze D.Coleman jesteśm y w środku rewolucji związanej z reengineeringiem (...) [25], Najlepszym dowodem je st wzrastająca liczba nowych metodologii, jak również aplikacji opracowywanych specjalnie na potrzeby reen-gineeringu [7]. Liczba państw, w których B PR jest wyko
rzystywany, dowodzi rosnącej jego popularności na świecie.
W przeprowadzonych na początku 1997 przez ProSci bada
niach, dotyczących BPR, uczestniczyły organizacje z 26 krajów znajdujących się na sześciu kontynentach [26]. Z pew nością mniej jest obecnie wokół reengineeringu wrzawy i emocj i, któ
rych było sporo w początkowym okresie, za to więcej rzeczo
wego czy wręcz naukowego podejścia. Mówi się też o wejściu BPR w drugą fazę rozwoju, oczekując, iż przyniesie ona wiele zmian na lepsze, wynikających z analizy błędów pierwszego etapu, w tym również dużej ilości zaistniałych niepowodzeń [27]. Niewątpliwie nasuwa się wiele istotnych wniosków. Wy
daje się, iż dla zm niejszenia prawdopodobieństwa niepow o
dzenia p ro jek tu należy zw rócić uw ag ę na n astęp u jące elementy:
■ właściwy wybór procesu (procesów), w których wprowa
dzane mają być zmiany;
■ szczegółowe przygotowanie całego projektu;
■ wybór sprawdzonej metodologii.
Również szczególnie istotnym elementem każdego projek
tu reengineeringu pow inno być w łaściw e docenienie roli uczestniczących w nim ludzi i przygotowanie całego systemu motywacyjnego zachęcającego do aktywnego uczestnictwa we wprowadzanych zmianach oraz minimalizującego obawy zwią
zane z możliwą utratą pracy.
Następnym istotnym nasuwającym się wnioskiem jest ko
nieczność traktowania reengineeringu jako formy głębokich i raczej długotrwałych zmian organizacyjnych, a niejako kon
cepcji mającej służyć uzyskiwaniu znaczących rezultatów w krót
kim czasie (quickfix) [7]. Potwierdzają to wspomniane wcześniej badania przeprowadzone przez ProSci wskazujące, iż w chwili obecnej średni czas projektu reengineeringu wynosi 19,7 mie
sięcy, a może on być znacznie dłuższy [26]. Na przykład w GTE Telephone Operations implementacja zmian trwała 5 lat, a oce
nia się, iż w niektóiych wypadkach może to być nawet 8 do 10 lat [17], [28].
Jako że reengineering bywa mylony z innymi koncepcja
mi, spróbujmy na koniec sprecyzować, kiedy właściwie mamy z nim do czynienia. Tak jak wspom niano wcześniej, bardzo często je s t on błędnie utożsam iany z dow nsiziningiem , z którym tak naprawdę BPR nie ma nic wspólnego. Generalnie rzecz biorąc, działania podejm owane w ramach downsizinin- gu sprowadzają się jedynie do zmniejszenia kosztów funkcjo
nowania organizacj i poprzez zwolnienie części pracowników, natomiast w reengineeringu chodzi jednak o coś więcej.
Jest on też często mylony z business process improve
ment ([28]), pomimo iż różnica jest między nimi wyraźna. Obie koncepcje oparte są co prawda na orientacji procesowej, je d nak reprezentują one zupełnie inną filozofię. Podczas gdy BPI
24 informatyka 10/98
koncentruje się na doskonaleniu istniejących procesów, to re
engineering stara się dokonać głębokiej ich transformacji, sze
roko wykorzystując do tego celu technologię informatyczną Jednym z istotnych elementów rozróżniającym dotychczas obie koncepcje był osiągany stopień popraw y podstaw ow ych wskaźników funkcjonowania organizacji. W wypadku business process improvement oczekiwano ich polepszenia o około 10%, podczas gdy rezultatem reengineeringu miał być ich wzrost 0 „50%, 100% lub naw et w ię c e f’ [6], Natknąć się można nawet na stwierdzenie, iż z prawdziwym BPR mamy do czynie
nie wtedy, gdy w wyniku przeprowadzonych zmian efektyw
ność działania organizacji zostaje podwojona [28], Jednak przeprowadzone w 1997 roku badania w skazują iż obecne oczekiwania menedżerów w stosunku do BPR odnośnie do popraw y podstawowych wskaźników (koszty, czas trwania procesu, wydajność) znacznie się obniżyły i kształtują się na poziomie 10% do 30% [26], Dlatego też identyfikacja reengi
neeringu jedynie na podstawie osiąganych w yników może być myląca. Podstawowe znaczenie ma stosowana filozofia działania.
N a koniec dwie jeszcze uwagi. Po pierwsze wydaje się, iż jeszcze dużo pracy zostało przed reengineeringiem. Biorąc pod uwagę jedynie proces marketingu, szacuje się, iż wkrótce około 70% organizacji będzie musiało poddać go reengine- eringowi, przede wszystkim ze względu na rozwój Internetu 1 wynikające z tego konsekwencje [29]. A co do cytowanego na początku artykułu z „Business Week” kwestionującego użyteczność tej koncepcji, warto dodać, iż wyrażona tam opi
nia oparta została na wypowiedzi 17,3% ankietowanych twier
dzących, iż są niezadowoleni z rezultatów osiągniętych przy zastosowaniu BPR.
Literatura
[1] Ch a m p y J., Ha m m e r M . , Reengineering the corporation,
Nicholas Brealey Publishing; 1995.
[2] Tr a u t m a nS., Reengineering wyzwanie dla m enedżerów ,
„Computerworld” 1996, październik.
[3] Co v e r t M . , Successfully perform ing business process re
engineering, [http://www.ozemail.com.au/~ieinfo/BPRhtm], 1996.
[4] Ma l h o r t aY , B usiness Process Redesign: A n Overview, [http://www.brint.com/papers/bpr.htm]; 1996.
[5] Wizdom Systems, Inc; BPR in Poland: How Wizdom Lead a Polish Company on its First BPR Project; [http://wizdom- systems.com/successpoland.htm] 1997.
[6] Da v e n p o r t T . H., Process innovation - reengineering work
through inform ation technology>, Harvard Business Scho
ol Press, 1993.
[7] Gu h aS., Ke t t in g e rW., Te n gJ., Business Process Change
- A study o f methodologies, techniques a n d tools, [http://theweb.badm.sc.edu/bpr/], 1997.
[8] CFO Magazine and The Ernst & Young, W hat y o u really th in k about Reengineering, [http://www.mediapool.com/
offtherecord/cfo-bpr.html], 1995.
[9] Deloitte & Touche Consulting Group; 1996 CIO Survey - Business Process Reengineering; [http://www.dttus.com/
dttus/publish/cio/bpr.htm], 1996.
[ 10\B usiness Process Re-engineering M ailing L ist B P R -L ,
BPR-L Digest# 1162; [BPR-@TWI.TUDELFT.NL],1997.
[11 ]Business Process Re-engineering M ailing L ist BPR-L, BPR-L Digest # 8 8 3; [BPR-L@TWI.TUDELFT.NL], 19 9 6 .
[12]DavenportT.H., The fa d thatforgotpeople, [http://www.fa- stcompany.com/01/reengin.html], 1996.
[ 1 3 ] Co r r ig a n S ., H u m a n and organisational aspects o f busi
ness process reewgi7iem>zg,[http://bprc.warwick.ac.uk./
shef-summ.html],1996.
[14]Business Architects, W hat Is Reengineering?, [http://bu- sarch.com/papers/], 1998.
[ 1 5 ] Ac k e r m a nR., Ne il s o nG., Partnering fo r Results: A Case Study o f Re-engineering,the Coming Way;
[http://www.strategy-business.com/casestudy/96205/pa- gel.html], 1996.
[ 1 6 ] Fr a n c isA., Ma c in t o s hR., The market, technological and industry contexts o f business process re-engineering in UK business, [http://bpcr.warwick.ac.uk/glasgowl.html], 1996.
[ 17]Le eC., Process Re-engineering at GTE: M ilestones on a Journey N o t Yet Completed; [http://www.strategy-busi- ness.com/easestudy/96406/page 1 .html]; 1996.
[ 1 8 ] Ha m m e rM., H am m er defends re-engineering', The Eco
nomist; November 5th 1994.
[ 1 9 ] Lu c e yT., M anagem ent Information Systems, DP Publica
tions; 1 9 9 5 .
[20]Byrne J., M anagem ent theory - o rfa d o fth e month?, „ Bu
siness Week” 1997, June.
[2 1 ] Da v e n p o r t T .H ., Prywatna korespondencja zprof. Daven- p ortem pocztą elektroniczną, 29 września 1997.
[ 2 2 ] St r a s s m a n n P.; The Hocus-Pocus o f Reengineering;
[http://w w w .strassm ann.com /pubs/hocus-pocus.htm l];
1994.
[ 2 3 ] St r a s s m a n n P.: R eengineering-, [h ttp ://w w w .stras- smann.com/pubs/reengineering.hmil]; 1995.
[ 2 4 ] Ha m m e r M . , B eyond Reengineering: H ow the Process- Centered Organization is Changing O ur Work a n d Our Lives, HarperCollins, 1 9 9 7 .
[ 2 5 ] C o l e m a n D ., Is re-engineering still relevant ?, „Com pu
terworld” 1997,21 kwietnia, [http://cwlive.cw.com:8080/
home/print9497.nsi7All/SL0421 dc].
[26]ProSci; Best Practices Report for Reengineering and Busi
ness Process Design Teams - 1997 Benchmarking Study;
[http://www.prosci.com]; 1997.
[ 2 7 ] Nis s e n M., A F ocused Review o f the Reengineering Lite
rature: Expert Frequently A sked Questions (FAQs); „Qu
ality Management Journal” 3 : 3 , 1996.
[ 2 8 ] Be r z t is s A., Sofbvare M ethods f o r B usiness Reengine
ering, New York, Springer-Verlag; 1996.
[ 2 9 ] Ko m e n a r M., Electronic M arketing: John Wiley & Sons, Inc., 1 9 9 7 .
Janusz Wielki jest pracownikiem Akademii
Janusz Wielki jest pracownikiem Akademii