2. KOMUNIKaCJa SPOŁECZNa W BIZNESIE. aSPEKT ETYCZNY
2.4. Negocjacje – z perspektywy etycznej
Jeżeli myślisz, że możesz albo że nie możesz, zawsze masz rację. Henry Ford I
Negocjacje to prowadzenie układów, rokowania, pertraktacje94. Przystępuje się do nich wtedy, kiedy realizacja interesów stron nastręcza trudności i pojawia się pytanie: jaką ogólną strategię wybrać i jaką taktykę zastosować, aby osiągnąć powodzenie w negocjacjach?
Dyskusja, wymiana poglądów to jeszcze nie są negocjacje.
Celem negocjacji jest uzgodnienie wspólnego stanowiska w odniesieniu do konkretnych ofert lub wykreowanie sytuacji, której żadna ze stron nie byłaby w stanie samodzielnie stwo-rzyć.
W negocjacjach ujawniają się: wzajemna zależność stron; –
różnice w sposobie postrzegania potrzeb własnych i partnera; –
konflikty wynikające z rozbieżności interesów i „wzajemnej interferencji w dążeniu do –
tych celów”[Hocker, wilmot];
możliwości oportunistycznych zachowań; –
możliwości porozumienia i zawarcia kompromisu; –
rozterki szczerości (ujawniać całą, czy tylko część prawdy); –
rozterki zaufania (w co wierzyć – czy we wszystko, co mówi druga strona). –
Informacje, presja czasu oraz władza mają zasadniczy wpływ na przebieg negocjacji. W sytuacji, w której partner przyjmuje strategię wygrany – przegrany, należy zachować wyjątkową czujność i wybrać którąś z podstawowych metod:
można próbować pokonać przeciwnika jego własną bronią; –
podjąć próbę umiejętnej zmiany nastawienia drugiej strony z konfrontacyjnego na ukie-–
runkowane na współpracę;
w ostateczności można też wycofać się, jeśli sytuacja negocjacyjna ma wyraźne cechy roz-–
grywki, manipulacji.
Nie należy negocjować w sytuacjach:95: kiedy można wszystko stracić;
–
kiedy nie ma już żadnej rezerwy, ponieważ wszystkie możliwe do przyjęcia opcje zostały –
przez partnera odrzucone;
kiedy reguły i normy oraz sposoby postępowania partnera nie są możliwe do zaakcepto-–
wania;
94 „Negocjacje toczą się w różnych obszarach życia społecznego: międzynarodowym (dyplomacja),
–
międzyorganizacyjnym (kooperacja, handel), –
wewnątrzorganizacyjnym (kierowanie ludźmi), –
międzyludzkim (stosunki interpersonalne). P. Dąbrowski,
– Praktyczne teoria negocjacji, Warszawa
1990, s. 9 oraz: M. Jasiukiewicz, J.M. Soroka, op. cit. s. 118. 95 R. Lewicki., D. Saunders, B. Barry, J. Minton, op. cit., s. 21.
57
kiedy partner uporczywie ignoruje, kwestionuje, poddaje w wątpliwość zasadnicze do –
rozwiązania problemu kwestie (pytania);
kiedy brakuje zaufania we wzajemnych relacjach. –
W negocjacjach o charakterze konfrontacyjnym stanowiska stron wzajemnie się wyklu-czają i prowadzą do sytuacji: wygrana–przegrana, przegrana–wygrana.
Biorąc pod uwagę szerszą perspektywę czasową oraz szansę na przyszłe zyski, widać, że najkorzystniejsze są negocjacje integrujące, w których akcent kładzie się na współpracę i obo-pólne korzyści zgodnie z zasadą: wygrany-wygrany.
Nie oznacza to, że zawsze należy unikać negocjacji konfrontacyjnych, które „bywają całkiem użyteczne, gdy negocjator chce maksymalizować wartość uzyskaną w wyniku pojedynczej transakcji, a relacje z drugą stroną nie mają znaczenia”96.
Zastosowanie właściwych metod oddziaływania „na punkt oporu drugiej strony”, zwane „konfrontacyjnym targowaniem”, polega na:
spokojnym poszukiwaniu dobrego wyniku negocjacji – brak nerwowości i pośpiechu –
sprawiają, że punkt oporu przeciwnika zmienia się i staje się mniej uciążliwy;
przekonaniu strony przeciwnej o tym, że w wyniku zerwania negocjacji lub opóźnienia –
rozstrzygnięcia poniesie znaczne koszty;
wykazaniu, że stanowisko strony przeciwnej nie prowadzi do właściwego rozwiązania –
i nie jest atrakcyjne;
w przypadku silnego oporu należy poszukać rozwiązania alternatywnego, znajdującego –
się poza polem negocjacji.
Konflikty, które znajdują się u podstaw negocjacji konfrontacyjnych, wynikają z wielora-kich źródeł. Najczęściej do impasu i załamania się rozmów wiodą:
niewykonalność żądań; –
zbyt wysokie koszty; –
zbyt krótki czas na zrealizowanie zadania; –
koncentrowanie się stron wyłącznie na własnych korzyściach. –
Negocjacje integrujące prowadzą do przyjmowania rozwiązań realizujących cele każdej ze stron. Budowane na poszukiwaniu zgody i na tym, co łączy, opierają się na twórczej postawie, na dążeniu do zwiększania zasobów, na wzajemnym wyświadczaniu przysług, na ograniczaniu strat i kosztów, budowaniu zaufania, stosowaniu rekompensaty, czystej gry (fair play), okazy-waniu troski i zrozumienia, podejmookazy-waniu umiarkowanego ryzyka, zyskiokazy-waniu poparcia.
Najogólniej mówiąc: sukces w tego typu negocjacjach jest możliwy do osiągnięcia pod warunkiem, że każda ze stron trafnie rozpozna potrzeby partnera i wskaże, jak może je zre-alizować, zaspokajając równocześnie potrzeby własne.
Celem negocjacji jest doprowadzenie do porozumienia w sprawie przyszłych zysków i strat, a koniecznym warunkiem skuteczności jest staranne zrealizowanie kolejnych etapów negocjacji.
Negocjacje są złożonym, dynamicznym procesem. Ich przebieg uzależniony jest od aspi-racji i celów strategicznych partnerów, od przedmiotu negocjacji i od uwarunkowań sytu-acyjnych.
Podmioty negocjacji to co najmniej dwaj partnerzy różniący się doświadczeniem, typem osobowości, poziomem odporności psychicznej, zdolnością przystosowywania się do zmian, itp.97.
Korzystnymi cechami podmiotów-negocjatorów są: odwaga jasnego wyrażania stanowiska;
–
zdolność do zgłaszania nowatorskich, twórczych rozwiązań; –
udzielanie pierwszeństwa ocenom przemyślanym, opartym na kryteriach poznawczych, –
nad wartościowaniem afektywnym; realistyczna ocena własnych możliwości; –
odwaga akceptowania własnej osobowości (tj. zdolności poznawczych, emocji, intuicji, –
ambicji, światopoglądu);
sprawność wewnętrznego wyciszania się. –
Ponadto liczą się:
kompetencje specjalistyczne; – umiejętności: – a. współpracy z zespołem; b. precyzyjnego myślenia;
c. skutecznego wywierania wpływu społecznego;
d. funkcjonowania w warunkach stresu i pod presją czasu oraz e. gotowość do ponoszenia i trafnego kalkulowania ryzyka; f. silna osobowość;
g. asertywność.
Oprócz tego, co akcentują P. Honey oraz G. Bartkowiak98, ważne są:
„koncentracja negocjatorów na rzeczowych interesach, a nie na poszczególnych ofertach, –
propozycjach (zdolność do całościowego ujmowania problemu); tendencje do rzetelnego badania każdej propozycji;
–
atakowanie problemów, a nie osób; –
trzymanie się faktów, unikanie przesady w argumentacji; –
wyrażanie niezgody w sposób konstruktywny; –
otwartość na nowe idee; –
zadawanie dostatecznej, lecz nie nadmiernej liczby pytań; –
dokonywanie podsumowań w rozmowach. –
Niekorzystnymi cechami negocjatora są: łatwowierność; – skłonność do dominacji; – agresywność; –
97 Według R.a. Webbera proces wprowadzenia zmian obejmuje cztery etapy:
wywoływanie niezadowolenia (budzenie lęku, nadziei, oczekiwanie na samodzielne zrozumienie –
konieczności zmian);
rozmrożenie: brak poparcia dawnych postaw, propozycja nowych, atrakcyjnych rozwiązań, zachę-–
ta do ich wprowadzania;
konwersja: prezentowanie i wzmacnianie zachowań nowego typu; –
ponowne zamrożenie: nagradzanie i wspieranie pożądanych zachowań; wyłączenie ze starych –
układów osób niesprzyjających zmianom (szerzej na ten temat: M. Jasiukiewicz, J.M. Soroka,
op. cit., s. 142–143).
59
uległość; –
unikanie kontaktu. –
Na problem negocjacji można spoglądać z wielu perspektyw poznawczych. Najważniej-sze są dwie:
ta, która problemy negocjacji rozważa z punktu widzenia teorii konfliktów i podkreśla –
wagę umiejętności działania w sytuacjach kryzysowych;
ta, która łączy podejście praktyczne i uczy stawiania konkretnych pytań, przez co uspraw-–
nia proces negocjacji, a ponadto definiuje główne kwestie etyczne, istotne dla przebiegu pertraktacji.
Zazwyczaj wyróżnia się trzy etapy procesu negocjacji99: a. przygotowanie, planowanie;
b. prowadzenie; c. zamknięcie.
Na etapie przygotowania, planowania, od którego w największym stopniu zależy powo-dzenie w negocjacjach, trzeba postawić pytania:
jaką ofertę czynimy przedmiotem negocjacji, tj. jaką kwestię negocjujemy? –
jakie cele, korzyści powinny zostać osiągnięte? –
którzy negocjatorzy będą partnerami
– 100?
jakie są potrzeby partnerów? –
kto z naszego zespołu będzie prowadził pertraktacje? –
jakie doświadczenia własne i jaka taktyka będą przydatne w tej oto, konkretnej sprawie? –
jaki czas i miejsce są optymalne do rozpoczęcia pertraktacji? –
kto jest moim zwierzchnikiem i jakie są jego oczekiwania? –
czy dysponujemy wystarczająco silną pozycją wobec negocjatorów strony przeciwnej? –
czy istnieją szanse na osiągnięcie porozumienia? –
jakie są granice ustępstw? –
od czego należy zacząć negocjacje? –
jak długo można negocjować? –
w jakiej sytuacji należy wycofać się z dalszych negocjacji? –
jaką strategię wybrać? –
jak sprawdzić, czy właściwie postrzegamy i interpretujemy sytuację negocjacyjną? –
jak zrównoważyć racje rozumowe i emocje tak, aby stworzyć korzystny dla pertraktacji –
klimat?
jaką reputację ma nasz partner? –
jak zabezpieczyć się przed tzw. brudnymi taktykami i manipulacją? –
jakie sposoby obrony przyjąć? –
co ogranicza nas w negocjacjach? –
jakimi alternatywnymi metodami dysponujemy? –
jakie skutki uboczne mogą być następstwem postawy, stylu komunikowania się ze stroną –
przeciwną, decyzji oraz zachowań uwarunkowanych przyjęciem konkretnych rozwiązań w negocjacjach?
99 L. Greenhalgh wyróżnia siedem faz negocjacji: 1. Przygotowanie, 2. Budowanie wzajemnych relacji; 3. Zbieranie informacji; 4. Wykorzystanie informacji; 5. Składanie oferty; 6. Zamknięcie sprawy; 7. Realizacja porozumienia. R. Lewicki, D. Saunders, B. Barry, J. Minton, op. cit., s. 67.
100 Dyskusje, zbieranie informacji o drugiej stronie, analiza przebiegu wcześniejszych negocjacji, doku-menty, opinie prasowe – to tylko niektóre źródła wiedzy o partnerach rokowań.
Na etapie rozpoczęcia negocjacji należy zadbać o zwiększenie zaufania partnera do siebie, tj. dać świadectwo własnych zalet i możliwości.
Etap drugi, czyli negocjacje właściwe, powinnien:
przebiegać w atmosferze życzliwości, przyjaźni, współdziałania; –
zmierzać do wypracowania wspólnego stanowiska stron; –
dotyczyć tylko przedstawionych ofert
– 101;
opierać się na jednoznacznym zdefiniowaniu problemów spornych; –
być prowadzony zgodnie z regułami walki pozytywnej; –
realizować przyjęty przez strony styl negocjacji; –
przedstawiać propozycje korzystne dla obu partnerów; –
zmuszać do twórczego myślenia, do nieustannej gotowości, do zaangażowania wszyst-–
kich możliwości i „do wpatrywania, wsłuchiwania się, wręcz wczuwania się w to, co właśnie powstaje” [Stróżewski 1983];
prowadzić do oceny propozycji partnera; –
określać (niezbyt nadmierne) granice ustępstw: –
akcentować dobrą wolę, szukać porozumienia; –
prowadzić do wysunięcia wielu propozycji rozwiązania konfliktu; –
być prowadzony przy zachowaniu zasady „czujnego zaufania”
– 102, która dopuszcza
nie-ujawnianie własnych słabych stron;
zarządzać wrażeniami, które odbiera partner negocjacji; –
cechować się dążeniem do zawarcia kontraktu końcowego. –
Na etapie zamknięcia negocjacji należy zadbać o to, aby: sprawy zostały rozstrzygnięte skutecznie,
–
decyzje zostały zrealizowane jak najszybciej; –
kiedy zawarcie kontraktu stanie się zbyt trudne, strony mogą odwołać się do szlachetnego, –
długoterminowego celu (tzw. nadcelu);
w przypadku kłopotów z osiągnięciem porozumienia strony mogły wskazać rzeczywiste –
koszty opóźnienia lub zerwania negocjacji;
kiedy zostaną wyczerpane możliwości kolejnych manewrów, stwierdzono, że oferta nie –
podlega już dalszym negocjacjom;
zostało ostatecznie ustalone, jakie cele nie zostały osiągnięte i dlaczego; –
końcowy dokument został sformułowany w taki sposób, że także osoby postronne będą –
mogły bez trudu zorientować się, do jakiego wyniku doprowadziły negocjacje; nakreślona została perspektywa współpracy na przyszłość, nie należy „palić mostów”: –
zobowiązanie, które w sposób stanowczy, uwzględniając specyfikę kontraktu, jednoznacz-–
nie określa rezultaty negocjacji zostało przyjęte.
Wynikiem negocjacji jest kontrakt końcowy, na który składają się103: wstęp (preambuła);
–
określenie dziedzin objętych porozumieniem; –
sposób, miejsce i czas wykonania zobowiązania; –
101 Rozpoczynając negocjacje, „podajemy oferty bardziej korzystne niż te, które zamierzamy uzyskać, z góry zakładając czynienie ustępstw. Różnicę między pierwszą ofertą w oczekiwanym kontrakcie nazywamy marginesem negocjacyjnym. Powinien on być na tyle obszerny, aby mieć z czego ustępo-wać, ale nie tak duży, aby stracić autorytet”, G. Bartkowiak, op. cit., s. 101.
102 Z. Nęcki, op. cit., s. 195. 103 Ibidem, s. 170–171.
61
cena; –
określenie okresu płatności; –
gwarancje terminowości i jakości usług; –
zasady rozstrzygania sporu w przypadku konfliktu; –
warunki odstąpienia od umowy w sytuacji nieprzewidzianych trudności. –
Negocjacje nie są walką. Ich uczestnicy powinni skoncentrować się na poznaniu kluczo-wych interesów partnera jako na koniecznym warunku trafnego sformułowania problemów negocjacyjnych.
Dobry negocjator pomaga partnerowi w nazwaniu i jasnym przedstawianiu jego podsta-wowych interesów. W tym celu wykorzystuje dwa proste, niezwykle skuteczne „narzędzia”:
pytanie: „dlaczego?”, które pozwala na dotarcie do interesów partnera ukrytych za formu-–
łowanymi przez niego celami;
parafrazę, która daje szansę sprawdzenia, czy dobrze rozumiemy drugą stronę, a jedno-–
cześnie wyraża zainteresowanie i szacunek dla potrzeb partnera. Parafraza może być wy-biórcza i podkreślać te punkty wypowiedzi drugiej strony, które prowadzą do zbliżenia stanowisk104.
Każda sytuacja społeczna niesie ze sobą ryzyko zakłóceń we wzajemnych kontaktach. Dlatego niezmiernie ważne jest wybranie najrozsądniejszych wariantów postępowania. Jed-nym z podstawowych warunków skutecznej komunikacji jest stwierdzenie, że relacje między-ludzkie powinny opierać się na kooperacji i cechować otwartością. Gotowość do poszukiwa-nia możliwych do przyjęcia przez obie strony rozwiązań wymaga przede wszystkim odwagi w stawianiu pytań.
Tabela 5 przedstawia przykłady pytań, które w negocjacjach pozwalają oponentom wyja-śnić rzeczywiste potrzeby oraz podjąć próbę budowania wzajemnego zaufania.
104 W trudnych sytuacjach udzielamy innym odpowiedzi, z których ok. 80% stanowią oceny, interpre-tacje, wypowiedzi wspierające, wypowiedzi badające, wypowiedzi rozumiejące(parafrazy).
Parafrazy, najrzadziej stosowane, są reakcjami najbardziej właściwymi, ponieważ zwiększają
za-ufanie, pozwalają nadawcy głębiej zrozumieć jego problem. Przy parafrazowaniu warto pamiętać o kilku podstawowych zasadach:
należy poinformować rozmówcę, jak rozumiemy to, co nam powiedział; –
parafrazowanie trzeba zacząć tak: „Czujesz, że…”, „Jak rozumiem, myślisz, że…”, „Czasami od-–
nosisz wrażenie, że…”;
należy unikać pochwał i nagan, mówić neutralnym tonem, starać się zrozumieć partnera. –
Jakość parafrazy jest zależna od:
zawartości treściowej – problem nadawcy należy przedstawić własnymi słowami, nie wolno po-–
wtarzać zwrotów partnera:
głębi – należy trafić celnie w ton rozmówcy (rozmowa serio czy żart); –
znaczenia – należy postarać się zobaczyć problem tak, jak widzi go rozmówca; –
języka – wypowiedź powinna być prosta, jednoznaczna, dostosowana do poziomu rozmówcy, –
uczciwa. J. Jarco, S. Lewandowska, J. Stasiuk, Socjologia i komunikacja społeczna, Wrocław 2000, s. 185, 186.
Tabela 5. Typy pytań w negocjacjach
Łatwe pytania Przykłady
Pytania szczegółowe, na które nie można odpowiedzieć „tak/nie”, pytania typu: „kto?”, „co?”, „kiedy?”, „gdzie?”, „dlaczego?”
Dlaczego zajmujesz takie stanowisko w tych obradach?”
Pytania otwarte – wywołują proces myślowy
drugiej strony „Co sądzisz o naszej propozycji?”
Pytania naprowadzające – wskazują odpowiedź „Nie uważasz, że nasza propozycja stanowi uczciwą i rozsądną ofertę?”
Pytania spokojne – niski poziom
emocjonalności „Ile musielibyśmy dopłacić, jeśli zrobisz remont?”
Pytania zaplanowane – część ogólnej logicznej
sekwencji pytań przygotowanych wcześniej „Kiedy możemy się wprowadzić, jak już zrobisz remont?” Pytania wyrażające szacunek – schlebiają
przeciwnikowi „Czy możesz nam przedstawić swoje bezcenne spostrzeżenia dotyczące problemu?” Pytania-okna – pomoc we wniknięciu w sposób
myślenia przeciwnika „Czy możesz nam powiedzieć, jak doszedłeś do tego wniosku?” Pytania naprowadzające – koncentracja na
konkretnym zagadnieniu „Ile wynosi czynsz za metr z uwzględnieniem remontu?”
Pytania o odczucia „Jak oceniasz naszą propozycję?”
Trudne pytania Przykłady
Pytania ucinające – zmuszają drugą stronę do
przyjęcia naszej wizji „Nie będziecie próbowali nadużyć naszego i zaufania, prawda?” Pytania obciążające – stawiają drugą stronę
w trudnej sytuacji niezależnie od odpowiedzi „Chcesz nam powiedzieć, że możesz przyjąć tylko te warunki?” Gorączkowe pytania – wysoki stopień
emocjonalności; wyzwalają emocjonalne odpowiedzi
„Nie uważasz, że zmarnowaliśmy już dość czasu na omawianie tej waszej niepoważnej propozycji?”
Pytania impulsywne – zadawane ad hoc nieplanowane, często zmieniają przebieg rozmowy
„Skoro już przy tym jesteśmy, to co według was powinniśmy powiedzieć innym grupom, które zgłaszały podobne żądania?”
Pytania podstępne – niby wymagają szczerej odpowiedzi, ale w rzeczywistości są obciążone określonym znaczeniem
„Co macie zamiar zrobić: zgadzacie się na nasze żądania czy szukamy arbitrażu.”
Odbite pytania podstępne – przymuszają
przeciwnika do przyjęcia naszego stanowiska „Takie jest moje stanowisko. Zgadzacie się z tym?”
Źródło: G. Nierenberg, Fundamentals of Negotiating, Hawthorn Books, Nowy Jork 1973, s. 125–126, wykorzystano za zgodą autora. R.Lewicki, D. Saunders, B. Barry, J. Minton, op. cit., s. 198.
Dobry negocjator:
nie deprecjonuje interesów partnera, lecz odwołuje się do nich; –
jest nastawiony pragmatycznie; –
dotrzymuje słowa nawet w drobnych sprawach; –
jest skłonny do zawierania kompromisu (jednak nie w sprawie priorytetowej, o której –
realizację zabiega);
nie formułuje przedwczesnych ocen; –
63
jest gotowy przyznać się do pomyłki; –
nie lekceważy żadnego pytania; –
jest uważny w sposobie wyrażania niezgody; –
uwzględnia chwiejność uwagi rozmówcy; –
jest wnikliwym obserwatorem. –
Jego najważniejsze cechy to: zdolności, aspiracje i siła.
Z badań ankietowych dotyczących etycznych aspektów negocjacji handlowych105 wyni-ka, że za działania niemoralne najczęściej uznawano:
podawanie fałszywych informacji o produkcie; –
nieinformowanie o złej kondycji firmy; –
nielegalne próby zamieszczania w umowach szczegółowych warunków odbiegających od –
powszechnie przyjmowanych standardów; niewywiązywanie się z terminów płatności; –
niedotrzymywanie warunków gwarancyjnych; –
oszustwa. –
R. Wiśniewski106 wskazuje na kilka istotnych, moralnych przeszkód współdziałania: traktowanie człowieka w kontekście „użytkowym” – prakseologicznym, ekonomicznym, –
organizacyjnym, ale także intelektualnym, hedonicznym i estetycznym – z wykluczeniem względów godnościowych, moralnych; reifikacja (urzeczowienie) zwykle natrafia na opór, ponieważ odbierana jest jako „wykorzystanie”;
dystans wobec „obcych”
– 107, „złych” – jako wyraz pychy moralnej;
brak oparcia ocen moralnych na niezachwianych fundamentach wzmacnia tendencję do –
narzucania innym własnych sposobów wartościowania; egoizm;
–
obawa przed odpowiedzialnością za niedające się przewidzieć skutki działań. –
W przestrzeni myślenia wartościującego jest miejsce na wybór hierarchii wartości i na doskonalenie dobrej woli.
W sytuacji przechodzenia od zarządzania ukierunkowanego jedynie na skuteczność i ekonomiczność ku zarządzaniu zorientowanemu na współdziałanie z innymi, na porozu-mienie, powstają i obowiązują programy, które artykułują żądanie, aby gospodarczość rozpa-trywać także – z traktowanej jako równorzędna – perspektywy etyczności.
105 Badania przeprowadził i dane opublikował M. Drewiński, Etyczne aspekty negocjacji handlowych, [w:] Etyka biznesu, Ogólnokrajowa Konferencja, Łódź 1994, s. 265–267.
106 R. Wiśniewski, Przeszkody we współdziałaniu [w:] J. Pawlica (red.), Etyka współdziałania, Kraków 1993, s. 15–22.
107 „Najchętniej grupa stara się tym, co cudze, gardzić. Pogarda bowiem jest najskuteczniejszą bronią duchową, zapobiega wszelkim możliwościom odtworzenia układów, którymi się gardzi lub powią-zania ich z własnymi układami. (…) cudze dobro jest złem, cudze piękno brzydotą, cudza prawda fałszem lub błędem, cudza mowa dźwiękiem bez sensu, bełkotaniem niemego, cudza świętość nie-czystością, cudze bogi – szatanami – nie tylko są, ale być muszą”, F. Znaniecki, Współczesne narody, Warszawa 1990, s. 353.