Outplacement dobrą praktyką społecznej odpowiedzialności biznesu

Outplacement mieści się wśród narzędzi budowania społecznie odpowiedzialnego przedsiębiorstwa¹¹⁶. Pod pojęciem społecznej odpowiedzialności biznesu zgodnie z klasyczną definicją K. Davisa i R. Blomstrom rozumieć można „obowiązek wyboru przez kierownictwo takich decyzji i działań, które przyczyniają się zarówno do dbałości o interes własny (pomnażanie zysku przedsiębiorstwa), jak i do ochrony oraz pomnażania dobrobytu społecznego”¹¹⁷. W praktyce istotne jest zatem by podczas podejmowania decyzji i prowadzenia działalności dążyć do równoważenia korzyści własnych organizacji z korzyściami społecznymi.

Definicja społecznej odpowiedzialności biznesu wskazuje, iż przedsiębiorstwo ma moralne i społeczne zobowiązania wobec swoich interesariuszy jako nosicieli ryzyka. Interesariuszami według klasycznej definicji R.E. Freemana określa się „jakąkolwiek grupę (lub jednostkę), która może oddziaływać lub być przedmiotem oddziaływania w dążeniu do realizacji celów przedsiębiorstwa”¹¹⁸. Niekiedy uznaje się nawet, że restrukturyzacja nie może zakończyć się sukcesem jeżeli odbędzie się bez zaangażowania interesariuszy¹¹⁹.

Zaleca się, by zmiany w organizacji były kompatybilne z celami i oczekiwaniami interesariuszy, przy czym trudność ich negocjacji zależy od liczby tych podmiotów i występowania sprzeczności między ich celami. Interesariusze powinni brać udział w planowaniu, przygotowywaniu oraz wdrażaniu planów naprawczych. Błędna identyfikacja interesów różnych podmiotów i niechęć do współpracy może znacznie opóźniać poszczególne działania naprawcze i wywoływać niepożądane efekty. Przykładowo w przypadku restrukturyzacji zatrudnienia pracownicy mogą stawiać opór wobec redukcji kadr, wierzyciele domagać się zobowiązań, zaś dostawcy oferować wyższe ceny.

116 Zob. M. Rybak, Etyka menedżera - społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007, s. 193.

117 K. Davis, R. Blomstrom, Business and society: environment and responsibility, McGraw-Hill, New York 1974, s. 6;

[cyt. za:] M. Rybak, Etyka menedżera - społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2007, s. 28.

118 R.E. Freeman, Strategic Management: A StakeholderApproach, Pitman Publishing, Boston 1984; [cyt.za:] M. Porada-Rochoń, Rola interesariuszy w procesie zmian, [w:] M. Porada-Rochoń (red.), Restrukturyzacja przedsiębiorstw w procesie adaptacji do współczesnego otoczenia…, op. cit.., Difin, Warszawa 2009, s. 38.

119Ibidem, s. 39-40.

Kluczowe znaczenie ma zatem prowadzenie systematycznej i precyzyjnej komunikacji¹²⁰.Niezbędne jest: wykorzystanie zaleceń z zakresu marketingu personalnego, ujawnienie skali problemów przedsiębiorstwa oraz określenie możliwości jego wsparcia przez interesariuszy celem poprawy i utrzymania dobrych kontaktów z nimi w przyszłości.

Uogólniając współpraca z interesariuszami w restrukturyzacji przedsiębiorstwa może obejmować cztery kolejne etapy¹²¹. Są to: (1) identyfikacja wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy o kluczowym znaczeniu dla procesu restrukturyzacji; (2) analiza i diagnoza interesariuszy - odpowiedź na pytania w jaki sposób zyskają lub stracą na restrukturyzacji oraz jak mogą zareagować na jej realizację; (3) sformułowanie strategii postępowania wobec poszczególnych interesariuszy z uwzględnieniem ich pozytywnych i negatywnych reakcji; (4) wdrożenie strategii postępowania z istotnymi grupami interesariuszy. Pozytywne przeprowadzanie tych etapów ma prowadzić nie tylko do rozwoju przedsiębiorstwa, ale również jego otoczenia oraz sytuacji w której

„wszyscy wygrywają”.

W literaturze przedmiotu zaleca się również by poszczególne części społecznego planu restrukturyzacji przedsiębiorstwa były konsultowanie i negocjowanie z organizacjami reprezentującymi pracowników np. związkami zawodowymi, kadrą kierowniczą, samymi pracownikami oraz organizacjami zewnętrznymi włączonymi w restrukturyzację jak np. urzędy pracy, komisje przewidziane w zbiorowych umowach pracy, administracja publiczna¹²². Podobnie programy outplacementu powinny polegać na współpracy: osób odchodzących z firmy, kierowników linowych, specjalistów z działów kadrowych, związków zawodowych oraz partnerów zewnętrznych, jak np. urząd pracy i doradcy personalni¹²³.

120Ibidem, s. 85-86.

121 W. Downar, Relacje z interesariuszami jako stymulator sukcesu przedsiębiorstwa, [w:] J. Engelhardt, M. Brojak-Trzaskowska (red.), Management forum 2020 – w kierunku uniwersalnego modelu zarządzania, Plewnia, Szczecin-Międzyzdroje, s. 143-149; [cyt. za:] M. Porada-Rochoń, Rola interesariuszy w procesie zmian, op. cit., s. 41.

122 A. Ludwiczyński, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, op. cit., s. 187.

123 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie - procesy - metody, op. cit., s. 168-170; K.W. Frieske, J.

Męcina, D. Zalewski, Rola partnerów społecznych w procesie kształcenia i szkolenia zawodowego w Polsce, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2000, s. 49, 69.

Tabela 7 zawiera dostosowaną do polskich warunków typologię głównych podmiotów procesu restrukturyzacji zatrudnienia i ról jakie mogą w nim odgrywać¹²⁴. Należy przy tym dodać jakie korzyści z uczestnictwa w programach outplacement mogą uzyskać partnerzy zewnętrzni przedsiębiorstw¹²⁵. Władze lokalne dzięki działaniom outplacementowym unikają napięć społecznych oraz zachowują wpływy podatkowe od ponownie zatrudnionych osób. Publiczne służy zatrudnienia wywiązują się z realizacji celów statutowych poprzez współpracę z pracodawcą oraz zdobywają doświadczenie w realizacji programów outplacement.

Tabela 7. Role podmiotów uczestniczących w procesie restrukturyzacji zatrudnienia

Podmiot Rola

Administracja publiczna Pracodawca, właściciel lub współwłaściciel zakładu pracy Pracodawca Negocjowanie ze związkami, finansowanie lub

współfinansowanie usług outplacementowych Przedstawiciele pracowników,

związki zawodowe

Negocjowanie umów z pracodawcami m.in. odprawy, pakiet outplacementowy

Urzędy marszałkowskie Działania związane z przyciąganiem kapitału, inwestorów Wojewódzkie Komisje

Dialogu Społecznego Forum dialogu pomiędzy partnerami społecznymi

Publiczne służby zatrudnienia Monitoring, finansowanie lub współfinansowanie usług dla osób zwalnianych

Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Korsak, Restrukturyzacja zatrudnienia, FISE, Warszawa 2009, s. 7.

124 Zob. M. Korsak, Restrukturyzacja zatrudnienia, FISE, Warszawa 2009, s. 5-7; B. Piotrowski, Outplacement – podstawowy pakiet informacji, FISE, Warszawa 2010, s. 18-20.

125 Por. A. Ledwoń, Outplacement – przewodnik dla organizacji pozarządowych, FISE, Warszawa 2010, s. 20-21.

Organizacje pracodawców i pracodawcy rekrutują poszukiwanych pracowników i nawiązują kontakty biznesowe. Prywatne firmy doradcze, szkoleniowe i agencje zatrudnienia zdobywają klientów i rozbudowują katalog oferowanych usług. Organizacje pozarządowe natomiast zdobywają doświadczenie w realizacji działań na rzecz osób w trudnej sytuacji, wiarygodność, referencje, wsparcie finansowe oraz możliwości rozwoju organizacji i pozyskania lub wzmocnienia kadry.