POLITYKA PRODUKTU W WARUNKACH GLOBALIZACJI 1. Polityka produktu na rynkach krajów bogatych

Jak wskazaliśmy wcześniej, kluczowym problemem w sferze polityki pro-duktów materialnych jest pogodzenie dwóch przeciwnych tendencji. Z jed-nej strony dominującą w latach 80. tendencję do zwiększania portfela marek w jednej korporacji, realizowaną poprzez masowe procesy fuzji i połączeń, zastąpiła w pierwszej dekadzie obecnego wieku nowa tendencja do dra-stycznego ograniczania liczby marek w jednym przedsiębiorstwie. Z drugiej

14 C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Eradicating…, op. cit.

zaś obserwujemy wspomniany na wstępie silny wzrost liczby produktów i marek na rynku, z których większość nie wynika z innowacji przełomo-wych (breakthrough innovations), a raczej z rozszerzania linii produktów (brand extension).

Inaczej sytuacja wygląda na rynku produktów gospodarki cyfrowej, wytwarzanych przez tak zwane firmy technologiczne (tech firms), co bę-dzie przedmiotem odbę-dzielnej części.

W latach 1990–2000 strategia zwiększania portfela marek powoli traciła swą skuteczność. Wprawdzie dzięki zwiększaniu portfela marek, głównie drogą fuzji, ulegała wzmocnieniu siła sprzedaży koncernu, ale linie bizne-sowe z reguły zachowywały odrębność pod względem marketingu, stosując zróżnicowane kanały dystrybucji i własne centra badań i rozwoju (R&D).

Podwyższało to koszty do poziomu niwelującego początkowe korzyści z synergii, uzyskiwane wskutek fuzji.

W wyniku tego przeciętna firma paczkowanych artykułów konsump-cyjnych (CPG) stała się portfelem niepowiązanych z sobą linii bizneso-wych, adresujących swą ofertę do różnych segmentów rynku, posiadających różnych konkurentów, odmienne potrzeby klientów i zróżnicowaną infra-strukturę marketingową.

Pogoń za doraźnymi dochodami usunęła perspektywę długookre-sową, bazującą na radykalnych i kosztownych innowacjach, na dalszy plan. W wyniku tego firmy tego sektora w krajach bogatych musiały ogra-niczyć tempo wzrostu sprzedaży do poziomu tak zwanego naturalnego, wyznaczonego przez sumę tempa wzrostu populacji i inflacji, osiągając wzrost sprzedaży na poziomie 3–5 % średniorocznie oraz tempo wzrostu zysku 8–12 %, dzięki kolejnym programom cięcia kosztów. Przykładem jest sytuacja firmy Gillette, która w latach 1993–2003 osiągnęła średnio-roczne tempo wzrostu sprzedaży na poziomie 6 %, ale w tym w ostatnich czterech latach 2000–2003 tempo wzrostu zaledwie 1 %, pomimo do-brych innowacji produktowych. Był to prawdopodobnie jeden z motywów skłaniających zarząd Gilette do wyrażenia zgody na przejęcie przez P&G w 2005 roku.

Początkowo dokonywano zmiany struktury portfeli marek przez M&A (fuzje i połączenia) w celu uzyskania pozycji globalnego lidera w kilku kategoriach. Danone ograniczył liczbę kategorii z dwunastu do trzech

JERZY BOROWSKI 73

TENDENCJE W MARKETINGU W WARUNKACH GLOBALIZACJI

w ostatnich latach, koncentrując się na wodzie, biszkoptach i jogurcie, ale w każdej z tych kategorii jest liderem na świecie. Firmy te dokonywały fuzji, aby wypełnić luki geograficzne (L’Oréal w Azji) lub wzmocnić specjalną kategorię (zakup niemieckiej firmy Welle w kategorii pielęgnacji włosów przez Procter&Gamble za 7 mld dol.).

Później większość firm skupiła się na podstawowych markach, koncen-trując tam nakłady marketingowe i inne zasoby, eliminując słabsze marki.

Na przykład Procter&Gamble prowadzi ocenę potencjału sprzedażowego różnych grup produktowych i ich marek. Pozbył się marek o niewielkim potencjale wzrostu sprzedaży, takich jak: Punica – niemiecki sok, Sunny Delight – amerykański sok, detergentów – BIZ, Milton, Sanso, Rei, proszku mydlanego Oxydol, który był sponsorem radiowej opery mydlanej Ma Per-kins w 1933 roku (stąd nazwa gatunkowa – opery mydlane).

Łącznie w ostatnich piętnastu latach Procter&Gamble zmniejszył liczbę marek o tysiąc. Na to miejsce wprowadza marki z dziedziny be-auty (uroda) i pielęgnacji ciała, koncentrując się na tych, które przynoszą więcej niż 1 mld dol. wartości sprzedaży. Dzięki takiej strategii w latach 2000–2004 liczba marek o sprzedaży powyżej 1 mld dol. zwiększyła się z dziesięciu do szesnastu, zaś łączna sprzedaż takich marek osiągnęła poziom 30 mld dol., co stanowiło blisko 60 % całej sprzedaży koncernu.

Gilette prowadził podobną strategię, posiadając pięć takich supermarek, co stało się jednym z motywów przejęcia tej firmy przez Procter&Gamble w 2005 roku za astronomiczną kwotę 57 mld dol., przy rocznym zy-sku 10 mld dol. Obecnie P&G ma dwadzieścia pięć marek o wielkości sprzedaży rocznej 1 mld dol. i więcej oraz piętnaście marek o sprzedaży 0,5–1 mld dol. Na przykład tylko marka Pampers wykazuje sprzedaż na poziomie 8 mld dol.¹⁵

Mocniejsze marki stanowią bowiem przeszkodę dla nacisków deta-listów na obniżenie cen. Nawet takie koncerny globalne o wielu katego-riach, jak Nestle, Procter&Gamble, Unilever i Danone skoncentrowały się na mniejszej liczbie marek. Na przykład w swym ostatnim progra-mie restrukturyzacji Unilever ograniczył liczbę marek z tysiąca sześciuset

15 Procter&Gamble Report 2013, s. 2.

do czterystu. Na marginesie można wskazać na rosnącą ciągle konkurencję na rynku marek. Amerykańska agencja TNS Media Intelligence informuje, że do pakietu 3 mln marek, które firma analizuje w skali światowej, codzien-nie przybywa od czterystu do siedmiuset nowych marek¹⁶.

Równocześnie, jak zauważyliśmy wyżej, zwiększanie liczby segmentów wymaga odpowiedniej odpowiedzi ze strony podaży, co manifestuje się w rosnącej liczbie produktów i marek. W reklamie oferowanych produktów amerykański detalista spożywczy Krooger o sprzedaży rocznej 56,4 mld dol., przyciąga klientów informacją, że oferuje na swych półkach trzysta gatunków piwa i tysiąc osiemset gatunków wina¹⁷.

Wyjaśnieniem tej pozornej sprzeczności pomiędzy ograniczaniem i po-większaniem liczby marek jest fakt, że z jednej strony firmy produkcyjne i usługowe koncentrują się na mniejszej liczbie produktów, charaktery-zujących się wysokim udziałem w rynku, a równocześnie szeroko stosują metodę rozszerzania liczby odmian tej samej marki (brand extension), co widać na rynku jogurtów Danone, napojów chłodzących Coca-Coli, ostrzy do golenia Gillette, kawy Nestle i wielu innych produktów. Mocna marka na rynku kawy instant Nescafe jest produkowana i sprzedawana według dwustu różnych receptur, w zależności od upodobań klientów na różnych rynkach geograficznych, wspierana przez dynamicznie rosnącą sprzedaż szesnastu odmian kawy Nespresso.

5.2. Polityka produktu na rynkach krajów wschodzących

Na rynkach krajów wschodzących, jak wspomniano wyżej, występują dwa rodzaje polityki produktu, podobne do tych stosowanych na rynkach kra-jów bogatych.

Do segmentu klientów zamożnych adresowana jest podobna, jak w kra-jach bogatych, oferta towarów luksusowych znanych światowych marek.

Najszybciej rozwijającym się rynkiem towarów luksusowych jest rynek

16 TNS Media Report 2009, op. cit., s. 25.

17 Unraveling Complexity in Products and Services. Special Report, https://knowledge.whar-ton.upenn.edu/special-report/unraveling-complexity-in-products-and-services/, dostęp:

20.01.2020.

JERZY BOROWSKI 75

TENDENCJE W MARKETINGU W WARUNKACH GLOBALIZACJI

chiński, dzięki wielkiej i stale rosnącej liczbie milionerów dolarowych, których liczba wynosi 1 304 tys. i niemal dorównuje liczbie milionerów japońskich – 1 406 tys.¹⁸ Do segmentu średnio zamożnej klasy średniej adresowana jest oferta produktowa podobna do tej, z której korzystają niezamożni klienci w krajach bogatych.

Natomiast jeszcze dziesięć lat temu licząca wówczas 4 mld ludzi dolna część piramidy dochodowej, a więc dwie trzecie ludności świata, była cał-kowicie pozbawiona dostępu do dóbr i usług konsumpcyjnych o dobrej jakości i skazana na używanie prostych produktów produkcji lokalnej lub samozaopatrzenie. TNC z krajów bogatych nie uznawały bowiem tych ludzi jako potencjalnych swoich klientów, sądząc, że zaspokojeniem ich potrzeb konsumpcyjnych mają zajmować się rządy tych krajów i drobna wytwórczość lokalna. Dopiero teoretyczne prace C.K. Prahalada, Harta i innych autorów, oparte na przykładach wiodących korporacji transna-rodowych z krajów bogatych, jak Unilever, Coca-Cola i General Electric działających w Indiach i Chinach, uświadomiły globalnym korporacjom potrzebę porzucenia dotychczasowych stereotypów odnośnie do rynków wschodzących i zachęciły do poszukiwania nowych innowacyjnych kon-cepcji strategicznych.

Przykładem takiego podejścia jest decyzja, podjęta w 2009 roku przez General Electric o przeznaczeniu 3 mld dol. na R&D i komercjalizacyjne dla nich inwestycje w celu wyprodukowania w ciągu sześciu lat co najmniej stu innowacyjnych urządzeń dla lecznictwa, spełniających przedstawione wyżej cztery kryteria szczupłej innowacji (frugal innovation). Decyzja ta została poprzedzona udanym wprowadzeniem na rynki wschodzące dwóch nowoczesnych urządzeń medycznych w roku 2008, a następnie w 2009 roku na rynek amerykański.

Produktami General Electric, spełniającymi owe kryteria, są prze-nośny, miniaturowy elektrokardiogram o cenie 1 000 dol., produkowany dla rynku hinduskiego, oraz połączony z komputerem przenośny ultra-sonograf o cenie 15 tys. dol. produkowany dla rynku chińskiego. Oba te urządzenia sprzedawane są z powodzeniem na rynku amerykańskim

18 A. Lubowski, Chińczyk z gotówką na zakupach, „Gazeta Wyborcza” 30.12.2013.

dla potrzeb ratownictwa medycznego po cenie o 80 % niższej od urządzeń o podobnym zastosowaniu¹⁹.

Jest to podejście odmienne od obowiązującej dotychczas i nadal sto-sowanej koncepcji glokalizacyjnej, gdzie produkty są opracowywane w centrali korporacji z przeznaczeniem dla krajów bogatych, a następnie adaptowane dla potrzeb mniej zamożnych klientów. To podejście wymaga centralizacji zarządzania innowacjami i polityką produktową, podczas gdy podejście o charakterze szczupłej innowacji wymaga zdecentralizowanego zarządzania, a więc delegowania odpowiedzialności za rachunek zysków i strat do filii lokalnej, a co za tym idzie, lokalnej decyzji o polityce pro-duktowej i innowacyjnej. Po udanym wprowadzeniu produktu na rynek lokalny, produkt ulega globalizacji i wprowadzany jest na rynek globalny.

Dylemat, jak pogodzić obie przeciwstawne koncepcje w jednej korpo-racji globalnej oraz jakie ryzyka się z tym wiążą, wyjaśnia na przykładzie swej firmy prezes zarządu General Electric J. Immelt.