Na podstawie rozważań teoretycznych oraz badań empirycznych można wy-różnić trzy modele konkurowania przedsiębiorstw podsektora usług biznesowych: – model konkurowania z wykorzystaniem strategicznych zasobów przedsię-biorstwa,
– model efektywnej współpracy,
– model elastycznego działania w zmiennych warunkach koniunkturalnych.
Model konkurowania z wykorzystaniem strategicznych zasobów przed-siębiorstwa zalecany jest podmiotom podsektora będącego w fazie dojrzałości,
a podsektor usług biznesowych będzie w tej sytuacji w ciągu najbliższych kilku lat. Powinny z niego korzystać przedsiębiorstwa podsektora usług biznesowych mające ugruntowaną pozycję konkurencyjną i dysponujące odpowiednim poten-cjałem konkurencyjnym. Składowe modelu zaprezentowano na rysunku 2.
3 D.-S. Cho, H.-Ch. Moon, From Adam Smith to Michael Porter. Evolution of Competitiveness
48 Magdalena Majchrzak
Na postawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że jest to model skierowany głównie do przedsiębiorstw zlokalizowanych na najlepiej rozwinię-tych gospodarczo terenach i jednocześnie najbogatszych (województwo mazo-wieckie, pomorskie, duże miasta w województwach zachodniopomorskim i war-mińsko-mazurskim). Model ten charakteryzuje:
– bezpośrednia konfrontacja z przedsiębiorstwami konkurencyjnymi oferują-cymi identyczne lub zbliżone usługi;
– brak jakiejkolwiek formy współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami; – wybór instrumentów konkurencji spośród ceny, jakości usługi i sposobu obsługi. Cena jest najprostszym instrumentem konkurowania, dość łatwo moż-na za jej pomocą oddziaływać, niemniej z przeprowadzonych badań wynika, że dużym dylematem byłby brak zaplecza kapitałowego (zarówno w postaci kapita-łów własnych, jak i obcych). Najwłaściwszym instrumentem byłaby zatem jakość usługi rozumiana w szeroki sposób, obejmująca także jej zindywidualizowanie i kompleksowość. Alternatywnym lub wspomagającym instrumentem może być zaś sposób obsługi. Zatem dyspozycyjność usługodawcy oparta na pracy w niety-powych dniach i godzinach ma dla usługobiorców bardzo duże znaczenie;
szanse otoczenie biznesu pracownicy politycy i urzêdnicy model konkurowania z wykorzystaniem strategicznych zasobów przedsiêbiorstwa popyt krajowy œrodki pracy sektory pokrewne i wspomagaj¹ce (grona) przedsiêbiorcy profesjonalni mened¿erowie i in¿ynierowie zagro¿enia
Rysunek 2. Model konkurowania z wykorzystaniem strategicznych zasobów przedsiębiorstwa
Modele konkurowania przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym 49
– przedsiębiorczość i mobilizacja właścicieli – może przynieść pozytywne skutki pod warunkiem wykorzystania w praktyce deklarowanych w badaniach cech, takich jak profesjonalizm i kreatywność;
– mobilizacja pracowników – najprawdopodobniej przyniesie dobre efekty, ponieważ podsektor usług biznesowych charakteryzuje ich wysoka jakość i pro-duktywność;
– odważne działania, oparte na strategicznych zasobach przedsiębiorstwa mogą przyczynić się do podniesienia poziomu innowacyjności i konkurencyjno-ści przedsiębiorstwa;
– prowadzenie rozwiniętych działań marketingowych;
Głównymi determinantami konkurencyjności w modelu konkurowania z wy-korzystaniem strategicznych zasobów przedsiębiorstwa są jego potencjał konku-rencyjny oraz możliwość jego modyfikacji i unowocześniania. Realizacji modelu sprzyjać będzie dobra znajomość rynku i stali, lojalni usługobiorcy.
Model efektywnej współpracy (rys. 3) możliwy jest do zastosowania przez
podmioty podsektora będące w każdej z faz cyklu życia podsektora. Jest on szcze-szanse otoczenie biznesu pracownicy politycy i urzêdnicy model efektywnej wspó³pracy popyt krajowy œrodki pracy sektory pokrewne i wspomagaj¹ce (grona) przedsiêbiorcy profesjonalni mened¿erowie i in¿ynierowie zagro¿enia
Rysunek 3. Model efektywnej współpracy
50 Magdalena Majchrzak
gólnie zalecany przedsiębiorstwom podsektora usług biznesowych wchodzącym na rynek lub będącym we wczesnej fazie wzrostu. Przyjęcie tego modelu na jed-nym ze wskazanych etapów pozwala nowym firmom dobrze rozpoznać rynek i znaleźć na nim najwłaściwsze miejsce dla siebie.
Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że model ten jest wykorzystywany głównie przez przedsiębiorstwa działające w województwach słabiej rozwiniętych. Nie ma jednak argumentów, które przemawiałyby za nie-możnością wykorzystania go w województwach na średnim i wysokim poziomie rozwoju. Model ten charakteryzuje:
– formalna bądź nieformalna współpraca pomiędzy podmiotami świadczą-cymi identyczne (zbliżone) usługi lub pomiędzy podmiotami świadcząświadczą-cymi usłu-gi komplementarne, np. dla usłuusłu-gi doradztwa podatkowego usługa prawna może mieć charakter wspierający;
– dominacja współpracy o charakterze nieformalnym, opartej na powiąza-niach z rodziną i znajomymi;
– wraz z rozwojem podsektora przekształcanie powiązań nieformalnych w formalne;
– czerpanie korzyści przez przedsiębiorstwa współpracujące w ramach sto-warzyszeń w postaci nieodpłatnych lub niskopłatnych szkoleń oraz informacji o rynku;
– istnienie układów integracji pionowej, które dają możliwość poszukiwania korzyści skali, ograniczają bieżące koszty prowadzenia działalności, a przez kon-centrację i zdywersyfikowaną ofertę umożliwiają konkurencję z dużymi przedsię-biorstwami;
– istnienie dobrych relacji w ramach danego segmentu podsektora usług biz-nesowych lub pomiędzy segmentami w podsektorze, co jest jednocześnie warun-kiem koniecznym wprowadzenia modelu.
Głównymi determinantami konkurencyjności w modelu efektywnej współ-pracy są dobre relacje występujące pomiędzy dotychczasowymi konkurentami. Czynnikami sprzyjającymi wprowadzeniu i utrzymaniu modelu opartego doce-lowo na powiązaniach formalnych mogą być: nastawienie lokalnych polityków i urzędników, a także otoczenie biznesu.
Model elastycznego działania w zmiennych warunkach koniunkturalnych
(rys. 4) jest możliwy do zastosowania przez podmioty podsektora będącego głów-nie w fazie wzrostu oraz dojrzałości cyklu życia podsektora. Zalecany jest przed-siębiorstwom będącym w każdej fazie rozwoju, ale lepiej będzie funkcjonował w przedsiębiorstwach dobrze znających rynek i zasady nim rządzące.
Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że model ten może być wykorzystywany zarówno przez przedsiębiorstwa działające na terenach bar-dziej, jak i słabiej rozwiniętych. Opiera się on na następujących założeniach:
Modele konkurowania przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym 51
– zmiany koniunkturalne mogą mieć istotny wpływ na jakość i zróżnicowa-nie usług świadczonych przez przedsiębiorstwa podsektora usług biznesowych, a także kreują nowe podstawy i rozwiązania w podsektorze;
– podsektor usług biznesowych jest w korzystnej dla przedsiębiorców fazie wzrostu, ale recesja gospodarcza może zaburzać ich rozwój i obniżać konkuren-cyjność;
– istotnym elementem ochrony przedsiębiorstw podsektora usług bizneso-wych przed niekorzystnym wpływem koniunktury mogłoby być stabilniejsze oto-czenie prawne i podatkowe;
– czynnikiem utrzymującym konkurencyjność przedsiębiorstwa powinni być przedsiębiorcy i profesjonaliści na szczeblu menedżerskim umiejący wykorzystać okazje płynące z rynku i minimalizować skutki zagrożeń;
– korzystne zmiany w otoczeniu mogą zostać wykorzystane do zbudowania przewagi konkurencyjnej, a zagrożenia mogą spowodować stosowanie strategii uniku w podsektorze;
– podstawowymi czynnikami konkurencyjności w modelu elastycznego dzia-łania są profesjonalni menedżerowie i inżynierowie oraz szanse i zagrożenia
poja-szanse otoczenie biznesu pracownicy politycy i urzêdnicy
model elastycznego dzia³ania w zmiennych warunkach koniunkturalnych popyt krajowy œrodki pracy sektory pokrewne i wspomagaj¹ce (grona) przedsiêbiorcy profesjonalni mened¿erowie i in¿ynierowie zagro¿enia
Rysunek 4. Model elastycznego działania w zmiennych warunkach koniunkturalnych
52 Magdalena Majchrzak
wiające się w otoczeniu. Wskazywana w badaniach duża zależność podsektora od warunków koniunkturalnych może sprawić, że największa liczba przedsiębiorstw przyjmie ten model działania.
5. Podsumowanie
Większość przedsiębiorstw podsektora usług biznesowych nie ma opracowa-nych modeli konkurowania. Sposób ich działania ma często charakter intuicyjny, a same modele konkurowania są nieformalne i nieprecyzyjne. Większość przed-siębiorstw nie analizuje też czynników konkurencyjności na żadnym z badanych poziomów. Być może jest to efektem braku perspektywicznego myślenia i roz-patrywania ewentualnych działań w krótkim horyzoncie czasowym. Tymczasem bezpośrednia kontrola realizacji modelu, możliwe szybkie jego wdrożenie i ewen-tualna zmiana powinny zachęcać do wprowadzenia go w przedsiębiorstwie.
Na podstawie przedstawionych modeli konkurowania przedsiębiorstw pod-sektora usług biznesowych oraz przeprowadzonych badań empirycznych można zidentyfikować warunki brzegowe, konieczne przy wprowadzaniu jednego z mo-deli:
– model jest wprowadzany w oparciu o dziesięcioczynnikowy model konku-rencyjności przedsiębiorstwa podsektora usług biznesowych,
– wprowadzenie modelu poprzedza rzetelna analiza czynników konkurencyj-ności na wszystkich płaszczyznach,
– wybór modelu uwzględnia poziom rozwoju województwa, w którym funk-cjonuje przedsiębiorstwo podsektora usług biznesowych,
– wybór modelu zależy od fazy rozwoju podsektora (z przeprowadzonych badań wynika, że w 2012 r. podsektor usług biznesowych był w fazie wzrostu, natomiast przejście do fazy dojrzałości potrwa co najmniej kilka lat),
– model musi być dostosowany do cyklu życia przedsiębiorstwa; niespełnie-nie warunku grozi utratą konkurencyjności przez przedsiębiorstwo.
Syntetycznie warunki wprowadzenia proponowanych modeli konkurowania przedsiębiorstwa podsektora usług biznesowych przedstawia tabela 1.
Poza istnieniem czynników brzegowych wprowadzenia proponowanych mo-deli, do każdego z nich można przyporządkować czynniki sukcesu, czyli te ele-menty, które uprawdopodabniają powodzenie przedsięwzięcia. Zbiorczo przed-stawiono je w tabeli 2.
Zaproponowane modele konkurowania przedsiębiorstw podsektora usług biz-nesowych nie stanowią zamkniętego zbioru. Przedsiębiorcy mogą podjąć próbę łączenia wybranych elementów tych modeli. Istotne jest jednak, aby się one nie wykluczały, lecz stanowiły spójną całość. Przeprowadzone badania empiryczne
Modele konkurowania przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym 53
wykazały, że każdy z trzech modeli możliwy jest do zastosowania przez przedsię-biorstwa podsektora usług biznesowych w warunkach dziesięcioczynnikowego modelu konkurencyjności.
Literatura
Cho D.S., Moon H.Ch., From Adam Smith to Michael Porter. Evolution od Competitiveness Theory, World Scientific Publishing, Singapore 2000.
Majchrzak M., Konkurencyjność przedsiębiorstw podsektora usług biznesowych w Polsce. Perspek-
tywa mikro-, mezo- i makroekonomiczna, CeDeWu, Warszawa 2012.
Rudawska I., Ekspansja usług we współczesnej gospodarce, „Marketing i Rynek” 2007, nr 6. Tabela 1. Warunki brzegowe zastosowania modeli konkurowania
Model
konkurowania Poziom rozwojuwojewództwa
Faza w cyklu życia podsektora Faza w cyklu życia przedsiębiorstwa podsektora Model z wykorzysta-niem strategicznych zasobów przedsię- biorstwa
co najmniej średni oraz po spełnie-niu innych warunków duże miasta w województwach słabiej rozwi-niętych (np. mazowieckim i pomor-skim, Szczecin, Olsztyn)
faza dojrzałości faza dojrzałości
Model efektywnej
współpracy każdy, w praktyce wykorzystywany głównie w słabiej rozwiniętych wo-jewództwach
każda faza wejścia na
rynek i wczesna faza wzrostu Model elastycznego działania w zmien-nych warunkach koniunkturalnych
głównie w województwach co
naj-mniej średnio rozwiniętych faza wzrostu i dojrzałości każda
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 2. Czynniki sukcesu proponowanych modeli
Model konkurowania Czynniki sukcesu
Model z wykorzystaniem strategicznych zasobów przedsiębiorstwa
– ugruntowana pozycja rynkowa przedsiębiorstwa
– odpowiedni potencjał, przede wszystkim zasoby kapitałowe Model efektywnej współpracy – dobre relacje między dotychczasowymi konkurentami
– lokalni politycy i urzędnicy – otoczenie biznesu
Model elastycznego działania w zmiennych warunkach koniunkturalnych
– profesjonalni menedżerowie
– umiejętność wykorzystywania szans pojawiających się w oto-czeniu
54 Magdalena Majchrzak