Analiza problemu
Rzetelna analiza problemu jest podstawą do określe-nia celu. Można przeprowadzić ją na różne sposoby – metoda i skala analizy zależą przede wszystkim od naszych potrzeb i możliwości. Przy skomplikowanych, nierozpoznanych jeszcze dobrze problemach i wielu możliwych działaniach możemy przeprowadzić pogłę-bione badania. Przy mniej skomplikowanych pomy-słach warto postawić następujące pytania:
na czym polega problem? jaka jest jego skala?
kto jest dotknięty tym problemem?
jak długo problem występuje, czy się nasila, czy też nie?
jakie są jego przyczyny? jakie są jego skutki?
Odpowiedzi na powyższe pytania powinny wynikać z wiedzy i doświadczenia osób, które próbują prze-prowadzić analizę problemu. Umożliwia to łatwiejsze podjęcie decyzji – określenie, co powinniśmy zrobić, aby problem rozwiązać lub przynajmniej złagodzić jego skutki.
Analiza SWOT
Analiza SWOT jest jedną z prostszych i najczęściej stosowanych technik analitycznych. Skrót SWOT pochodzi od czterech angielskich słów: strengths (sil-strengthsstrengths ne strony), weaknesses (słabe strony) , opportunities (szanse), threats (zagrożenia). Początkowo analiza SWOT wykorzystywana była tylko w sektorze pry-watnych przedsiębiorstw. Z czasem zaczęła być uży-wana także w organizacjach pozarządowych.
Analiza SWOT znakomicie nadaje się jako narzędzie do określania działań. Mając określony cel, powinni-śmy tak zaplanować działania służące jego osiągnię-ciu, aby maksymalnie wykorzystać szanse i mocne strony, a wyeliminować lub uniknąć wpływu naszych słabości i zewnętrznych zagrożeń.
Analiza SWOT opiera się na badaniu dwóch grup czynników warunkujących rozwój organizacji: we-wnętrznych i zewe-wnętrznych. Każda grupa rozpatry-wana jest pod kątem pozytywnego i negatywnego wpływu na organizacje.
silne strony – pozytywne zjawiska, na które wpływ ma sama organizacja (np. wysoka ja-kość kadry, znajomość lokalnych uwarunko-wań, doświadczenia w jakiejś dziedzinie itp.) słabe strony – zjawiska ograniczające możli-wości rozwoju organizacji, na które ma ona wpływ (np. słaba komunikacja wewnętrzna, brak koordynacji między zespołami pracow-ników, brak fachowców w jakiejś dziedzinie, brak doświadczeń itp.)
szanse – zjawiska stwarzające możliwości roz-woju, niezależne od działań organizacji (np. położenie geograficzne, potencjalni partnerzy itp.)
zagrożenia – negatywne zjawiska pochodzą-ce z otoczenia organizacji i od niej niezależne (np. niesprzyjające regulacje prawne, prze-ciwnicy rozwiązania problemu itd.)
Metoda opisywania celu SMART
SMART (ang.: sprytny, efektowny, mądry) to kon-cepcja formułowania celów w dziedzinie planowania, będąca zbiorem pięciu postulatów określających ce-chy, jakie powinien spełniać poprawnie sformułowany i stawiany sobie przez nas cel, tj.:
Specific – konkretny; Measurable – mierzalny;
Acceptable – istotny, akceptowalny; Realistic – osiągalny, realistyczny;
Timely defined – określony w czasie, termi-nowy.
Przykład celu niespełniającego kryteriów SMART: „Ce-lem naszego programu grantowego jest zwiększenie aktywności młodzieży”.
Tak sformułowany cel jest:
niekonkretny (właściwie nic nie jest tu precyzyj-nie określone, nawet to, do kogo skierowane są działania);
CZYNNIKI wewnętrzne zewnętrzne
pozytywne silne strony (S) szanse (O)
negatywne słabe strony (W) zagrożenia (T)
WEWNĘTRZNE ZEWNĘTRZNE POZYTYWNE NEGATYWNE te or ia : To żs am oś ć or ga ni za cj i: m is ja , p la no w an ie d zi ał ań i ku ltu ra w ew ną tr zo rg an iz ac yj na
niemierzalny (nie sposób ocenić poziomu reali-zacji celu, bo nie podajemy, jak duży ma być zakładany wzrost);
nie jest określony w czasie;
trudno ocenić też, czy jest osiągalny, bo jest nie-konkretny.
Stosując kryteria SMART, powyższy przykład można sformułować w następujący sposób: „Celem naszego programu grantowego jest zwiększenie aktywności młodzieży w wieku od 10 do 15 roku życia z tere-nu naszego powiatu poprzez realizację przez grupy młodzieżowe co najmniej pięciu nowych projektów w ciągu najbliższego roku”.
Diagram Gantta
Diagram służy do prostego i obrazowego konstru-owania harmonogramu realizacji zadań (działań).
Format budżetu
Służy do określenia zasobów i wyliczenia ich wartości w pieniądzach, a także określeniu źródeł finansowania.
Matryca logiczna projektu
Planowanie projektowe jest najpowszechniej stoso-wanym rodzajem planowania w organizacjach. Choć stawiamy w nim cele krótkoterminowe i konkretne, to powinniśmy jednak i przy tej okazji myśleć o tym, co chcemy osiągnąć w dłuższej perspektywie, innymi słowy, w jaki sposób konkretne efekty realizacji pro-jektu przełożą się na szersze cele, np. programowe czy strategiczne. Temu służy matryca logiczna projektu – narzędzie do określania celów i spodziewanych re-zultatów stosowane w ramach programów unijnych. Istotą matrycy logicznego projektu jest stworzenie logicznego ciągu:
konkretne, mierzalne rezultaty projektu,
np. tysiąc przeszkolonych bezrobotnych;
cele bezpośrednie, czyli do czego te rezultaty
mają doprowadzić, np. znalezienie przez połowę przeszkolonych pracy;
oraz cel długofalowy, czyli na przykład utrzymanie tego zatrudnienia przez co najmniej trzy lata.
Zadania 5 10 15 20 25 30 35 40 a b c d e f g
DZIAŁANIA/POZYCJE KOSZTÓW JEDNOSTKA JEDNOSTEKLICZBA JEDNOSTKOWYKOSZT CAŁKOWITYKOSZT ŹRÓDŁA FINANSOWANIA
X Y Z 1. Działanie 1 1.1 1.2 2. Działanie 2 2.1 ... Razem: W ięcej zob.
Finanse w organizacjach pozarządowych,
W
arszawa:ARFP
, 2006.
Przykład diagramu Gantta: Kolejne dni/tygodnie/miesiące realizacji projektu
Przykład formatu budżetu.
W
ięcej zob. s. 23.
50
Obok logicznej sekwencji – działania/rezultaty/cele bezpośrednie/cele strategiczne – powinniśmy także podać w matrycy mierzalne wskaźniki osiągnięcia po-szczególnych poziomów, które są podstawą do ewalu-acji projektu, a także źródła weryfikewalu-acji wartości tych wskaźników oraz założenia (ryzyka), na których opiera-my przekonanie, że uda nam się te wskaźniki osiągnąć.
Sprawdź:
Czy Wasza organizacja przygotowuje plany w różnych horyzontach czasowych?
Czy proces planowania w Waszej organizacji uwzględnia „dobre rady” zawarte powyżej?
Wskaźniki osiągnięć Źródła weryfikacji
Zmniejszenie stopy bezrobocia
wśród mieszkańców naszej gminy Spadek stopy bezrobocia z poziomu 20% do poziomu 18% w ciągu 10 lat Dane GUS
Wskaźniki osiągnięć Źródła weryfikacji Założenia (ryzyka)
Nowe, stałe miejsca pracy Utrzymanie 20 nowopowstałych miejsc pracy i powstanie co roku
kolejnych 20 Informacje i dane od pracodawcy
Nie pogorszy się sytuacja na rynku Nie pogorszy się sytuacja na rynku pracy w naszej gminie
Wskaźniki osiągnięć Źródła weryfikacji Założenia (ryzyka)Założenia (ryzyka)
Uruchomienie przedsiębiorstwa społecznego z nowymi miejscami pracy
20 miejsc pracy w nowopowstałym
przedsiębiorstwie społecznym Informacje i dane od pracodawcy
Nie zmieni się popyt na usługi/ Nie zmieni się popyt na usługi/ produkty oferowane przez produkty oferowane przez przedsiębiorstwo
Środki/zasoby Założenia (ryzyka)Założenia (ryzyka)
– Opracowanie koncepcji
działania przedsiębiorstwa społecznego,
– przygotowanie biznes planu
przedsiębiorstwa,
– zarejestrowanie
przedsiębiorstwa,
– pozyskanie pracowników,
– budowa hali produkcyjnej,
– wyposażenie
przedsiębiorstwa,
– pozyskanie surowców
do produkcji.
– 500 tysięcy złotych
niezbędnych jako kapitał początkowy, – 100 tysięcy złotych niezbędnych do rozruchu przedsiębiorstwa, – 20 osób przygotowanych i przeszkolonych do podjęcia pracy,
Nie będzie problemów z rejestracją przedsiębiorstwa z rejestracją przedsiębiorstwa Warunki wstępne Zezwolenie na budowę CEL SZERSZY/STRATEGICZNY CEL OPERACYJNY CEL BEZPOŚREDNI/REZULTATY DZIAŁANIA