Faza IV przyszłościowa (od początku XXI w.) Zarys organizacji przyszłości opiera się na wizji dalszego rozwoju globalizacji, informatyzacji, coraz większym

znacze-niu wiedzy, innowacji i organizacji wirtualnych. Nastąpi skupienie funkcji perso-nalnej w jednej, silnej, scentralizowanej jednostce, której pracownicy będą odpo-wiedzialni za reagowanie na doraźne potrzeby poszczególnych placówek firmy, organizacji wirtualnych.

Uwarunkowania wewnętrzne realizacji funkcji personalnej

Realizacja funkcji personalnej odbywa się zawsze w konkretnych warunkach tworzo-nych przez wiele czynników, oddziaływających zarówno na treść zadań kadrowych, podstawowe procesy, jak i stosowane narzędzia. Ogół tych czynników można podzie-lić na te, które występują wewnątrz firmy tworząc środowisko wewnętrzne oraz te, które znajdują się na zewnątrz organizacji, tworząc jej bliższe (sektorowe/branżowe) i dalsze otoczenie (makroekonomiczne).

Podział na zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej ułatwia analizę czynników wpływających na kształt zarządzania pracownikami. Należy jednak pamiętać, że wyróżnienie określonych grup czynników jest zabiegiem umow-nym, gdyż w rzeczywistości trudno określić zakres ich oddziaływania. Przebiegi proce-sów i zjawisk wewnątrz i na zewnątrz organizacji częściowo się pokrywają lub uzupeł-niają.

Realizacja funkcji personalnej a determinanty otoczenia wewnętrznego jednostek ochrony zdrowia

79___ Celem niniejszego artykułu jest analiza uwarunkowań otoczenia wewnętrznego. Uwarunkowania wewnętrzne realizacji funkcji personalnej tworzą te czynniki, które zależą od organizacji. Analizą objęto cztery główne czynniki, które w istotny sposób wpływają na zarządzanie pracownikami w jednostkach medycznych. Są to; cechy jednostek medycznych i cechy zatrudnionych pracowników, strategia działania jed-nostek, ich struktura i kultura organizacyjna [Pawlak 2003, s. 12].

Cechy jednostek medycznych i zatrudnionych pracowników Zgodnie z ustawą z dnia 15 kwietnia 2011 roku o działalności leczniczej, można wy-różnić następujące rodzaje działalności leczniczej:

 stacjonarne i całodobowe świadczenia zdrowotne (w tym szpitalne i inne niż szpi-talne);

 ambulatoryjne świadczenia zdrowotne (świadczenia podstawowe, specjalistyczne, rehabilitacyjne, diagnostyczne).

Działalność lecznicza może być wykonywana tylko przez podmioty uprawnione do jej wykonywania. Pierwsza grupa wykonująca działalność leczniczą to podmioty lecz-nicze, do których zalicza się samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej i jed-nostki budżetowe oraz niepubliczne, do których zalicza się przedsiębiorców, instytuty badawcze, stowarzyszenia i fundacje, kościoły i związki wyznaniowe. Do drugiej grupy uprawnionych do wykonywania działalności leczniczej zalicza się praktyki zawodowe – lekarską i pielęgniarską, które powinny być wykonywane w formie jednoosobowej działalności.

Według kryterium własności istotny jest podział podmiotów leczniczych na pu-bliczne, czyli niebędące przedsiębiorcami oraz niepubliczne. Do grupy publicznych podmiotów leczniczych, które według ustawy nie mają statusu przedsiębiorcy zalicza się samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej oraz jednostki budżetowe. Ta klasyfikacja wzbudza jednak kontrowersje. Zgodnie z ustawą o swobodzie działalności gospodarczej, o statusie przedsiębiorcy nie decyduje forma prawna prowadzenia działalności gospodarczej, a fakt posiadania zdolności prawnej oraz prowadzenie tejże działalności na własny rachunek. Z kolei ustawa o działalności leczniczej, która samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej nazywa podmiotami leczniczymi niebędącymi przedsiębiorcami nie pozbawia ich cech charakterystycznych dla przed-siębiorcy [Nojszewska 2011, s. 607].

Samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej jest podmiotem leczniczym po-siadającym zdolność do czynności prawnych (sądowych i procesowych). Ma on prawo do zarządzania wyodrębnionym majątkiem. Niepubliczne podmioty lecznicze

działa-jące w formie przedsiębiorcy mogą funkcjonować, jako spółki prawa handlowego lub cywilnego. Wszystkie podmioty lecznicze funkcjonujące w formie przedsiębiorcy mogą być tworzone przez osoby fizyczne, natomiast podmioty lecznicze w formie spółki kapitałowej może być tworzone i prowadzone również przez Skarb Państwa, jednostki samorządu terytorialnego oraz uczelnię medyczną. Na rys. 1. zostały przed-stawione możliwości funkcjonowania podmiotów leczniczych w formie przedsiębiorcy.

Rysunek 1. Formy funkcjonowania podmiotów leczniczych, przedsiębiorców

Źródło: Opracowanie własne na podstawie art. 5 ustawy o działalności leczniczej, kodeksu spółek

Realizacja funkcji personalnej a determinanty otoczenia wewnętrznego jednostek ochrony zdrowia

81___ Pracownicy systemu ochrony zdrowia są kluczowym jej zasobem, gdyż

efektyw-ność tego systemu i jakości realizowanych świadczeń medycznych uzależnione są w głównej mierze od wiedzy, umiejętności i motywacji pracowników. Dobrze wy-kształcony i zmotywowany personel medyczny stanowi fundament osiągania celów zdrowotnych. Międzynarodowa Organizacja Pracy definiuje zasoby ludzkie systemu zdrowotnego (Human Resources for Heath – HRH) w ujęciu wąskim i szerokim. W rozumieniu „wąskim” zasoby ludzkie systemu zdrowotnego to personel medyczny zatrudniony w zakładach opieki zdrowotnej, a w znaczeniu „szerokim” – wszystkie osoby pracujące w zakładach opieki zdrowotnej, czyli również personel pracujący w instytucjach pokrewnych (np. pracownicy administracyjni, pracownicy nauki i kształcenia oraz pracownicy obsługi) [MOP 2015]. Personel medyczny zatrudniany jest w rożnych formach; na podstawie umowy o pracę (umowa oparta na przepisach Kodeksu pracy) oraz na podstawie kontraktu (umowa cywilnoprawna oparta na prze-pisach Kodeksu cywilnego), a także w formie samo zatrudnienia [Bugdol 2012, s. 20]. W jednostkach opieki zdrowotnej udzielających świadczeń finansowanych ze środ-ków publicznych zatrudnionych było 82 900 lekarzy, 12 100 lekarzy dentystów, 24 200 farmaceutów, 200 500 pielęgniarek i 22 400 położnych [GUS 2009]. Mimo, że brakuje danych oraz dostatecznie wiarygodnych szacunków, dotyczących adekwatności ob-sady etatów, to dostępne dane sugerują istnienie deficytów personelu medycznego w wielu placówkach. Wskaźniki dla kluczowych typów personelu medycznego wska-zują, że ich liczba w przeliczeniu na 1000 mieszkańców była w Polsce niższa niż śred-nia dla UE15: 2,2 lekarzy (w porównaniu do 3,5 w UE15), 5,2 pielęgśred-niarek (9,1 w UE15), 0,3 lekarzy dentystów (0,7 w UE15) i 0,6 farmaceutów (0,8 w UE15). Liczba lekarzy przypadająca na 1000 mieszkańców jest w Polsce niższa niż w większości krajów Eu-ropy Zachodniej i od 2003 roku zmniejszała się, głównie z powodu emigracji związa-nej z lepszymi zarobkami i warunkami pracy oraz z klarowniejszą perspektywą rozwo-ju zawodowego za granicą [MZ 2007].

W opinii WHO kryzys w zakresie personelu medycznego będzie się nasilał we wszystkich krajach, zarówno biednych jak i bogatych. W oparciu o badania i szacunki WHO z 2011 roku na świecie jest: 59,2 mln pracowników ochrony zdrowia zatrudnio-nych na cały etat, z czego 2/3 tej liczby to pracownicy medyczni bezpośrednio realizują-cy świadczenia zdrowotne, a 1/3 to kadra zarządzająca i personel pomocniczy [WHO 2011]. Pracownicy medyczni, a w szczególności lekarze i pielęgniarki są najliczniejszymi przedstawicielami zawodów medycznych. Ich pozycja w organizacji jest dominująca. Tworzą bardziej lub mniej zamknięte grupy, o których można powiedzieć, że są grupami interesu. Z uwagi na zarządzanie różnymi ,,grupami’’ ważnym elementem spajającym rozbieżne interesy pracowników jest prawidłowo realizowana polityka zarządzania

kadrami, jasne dla wszystkich zainteresowanych systemy wspierania inicjatyw pra-cowniczych, motywowania, wynagradzania podstawowego i prowizyjnego oraz na-gradzania.

Strategia firmy a strategia zarządzania kapitałem ludzkim

Jednym z istotnych czynników wewnętrznych wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi w określonej jednostce jest jej strategia biznesowa. Trudno wyobrazić sobie dziś przedsiębiorstwo, które nie miałoby strategii działania. Dotyczy to także podmio-tów leczniczych.

Podstawowym argumentem przemawiającym za opracowaniem strategii dla jed-nostek medycznych jest fakt ich działania na rynku usług zdrowotnych. Rynek ten nie jest jeszcze w pełni ukształtowany – nie do końca zachodzą tu jeszcze mechanizmy rynkowe. Oczywiście rynek usług zdrowotnych to pojęcie bardzo szerokie. Składa się na niego tak naprawdę wiele rynków właściwych, czyli rynków szczegółowo określa-nych z punktu widzenia produktowego, geograficznego i czasowego.

Wyróżnić można na przykład rynek usług stomatologicznych, rynek diagnostyki obrazowej, rynek leczenia chorób onkologicznych albo rynek usług medycyny este-tycznej. Każdy z tych rynków jest inaczej ukształtowany, ma innych świadczeniodaw-ców, a przede wszystkim innych nabywców usług. Im większe zróżnicowanie nabyw-ców na rynku, tym większa potrzeba określenia strategii konkurencji.

Organizacja na podstawie przyjętej strategii wypracowuje cele i sposoby zarzą-dzania pracownikami. Strategia ZZL – podobnie jak inne strategie funkcjonalne jest usytuowana w określonej hierarchii celów, misji i strategii przedsiębiorstwa. Stanowi ona spójną konfigurację działań obejmujących wytyczenie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzy-stywanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie przez nią trwałej przewagi konkurencyjnej [Pocztowski 2003, s. 60] .

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi może mieć charakter kompleksowy i obejmuje swoim zakresem podstawowe substrategie, budowane dla poszczegól-nych procesów kadrowych takich jak: dobór kadr – derekrutacja czy wynagradzanie. W wielu przypadkach strategie zarządzania zasobami ludzkimi mają charakter frag-mentaryczny, bądź też tworzone są według innych kryteriów np.: segmentów rynku, grup personelu. Zależy to od stopnia integracji strategii ZZL z pozostałymi składnika-mi strategii firmy. Relacje składnika-między strategią zarządzania zasobaskładnika-mi ludzkiskładnika-mi a strategią biznesową stanowią podstawową kwestię, od której zależy sposób, w jaki strategia ZZL wnosi wkład w realizację zaplanowanych celów biznesowych. Relacja ta nie jest

Realizacja funkcji personalnej a determinanty otoczenia wewnętrznego jednostek ochrony zdrowia

83___ jednoznaczna i zależy od rozumienia istoty, strategii z jednej strony, z drugiej – od rozumienia istoty, miejsca i roli zarządzania zasobami ludzkimi. W praktyce można wyróżnić trzy ujęcia tych relacji: podejście reaktywne, aktywne i interaktywne [Pocz-towski 2003, s. 64].

Struktury organizacyjne a zarządzanie kapitałem ludzkimi w jednostkach medycznych

Struktura organizacyjna jest jednym z trzech wydzielanych wewnętrznych uwarun-kowań zarządzania zasobami ludzkimi. Definiowana jest, jako całokształt powiązań występujących pomiędzy wszystkimi jej składowymi. Zarówno w literaturze podmio-tu, jak i w praktyce zarządzania jednostkami medycznymi dominują dwie podstawo-we koncepcje struktur organizacyjnych:

 funkcjonalna,  procesowa.

Występują jeszcze struktury mieszane funkcjonalno-procesowe, niekiedy nazywa-ne macierzowymi, a także struktury sieciowe. Są onazywa-ne z reguły traktowanazywa-ne, jako forma ułatwiająca przejście od struktur funkcjonalnych do struktur procesowych, bądź też jako uzupełnienie struktur procesowych. Struktury organizacyjne ze względu na roz-piętość kierowania dzielą się na struktury smukłe i płaskie [Durlik 2008, s. 30].

Aktualnie coraz częściej stosuje się podejście procesowe w zakresie zarządzania jednostkami medycznymi, które charakteryzuje się:

 decentralizacją poszczególnych funkcji zarządzania szpitalem czy inną jednostką organizacyjną;

 czynności lub subprocesy tworzą „mapę” relacji, składającą się z wyodrębnionych modułów zwanych procesami cząstkowymi, które są indywidualne dla każdego pacjenta;

 struktura organizacyjna ulega przekształceniu na układy wejściowo-wyjściowe, które tworzą zbiór sekwencji o decyzyjnym charakterze sprzężeń sterująco-decyzyjnych, informacyjnych i wykonawczych [Durlik 2008, s. 31].

Struktura organizacyjna ma istotny wpływ na kształt zarządzania zasobami ludzkimi w zakresie pozyskiwania pracowników, ich liczebności, przeniesień, kompetencji, dosko-nalenia i rozwoju a także w dziedzinie zachowań pracowników, stylów kierowania. Wybór określonej struktury organizacyjnej dokonuje się na różnych płaszczyznach, biorąc pod uwagę np. specjalizację, centralizację, standaryzację lub formalizację. Dzięki temu tworzy się tzw. architekturę organizacyjną, która umożliwia efektywny podział pracy, ogranicze-nie przypadkowych zachowań, ukierunkowaogranicze-nie działań na realizację celów organizacji.

Kultura organizacyjna a zarządzanie kapitałem ludzkimi

Wśród wewnętrznych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi – obok strategii i struktury, istotną rolę odgrywa kultura organizacyjna. Według E. Scheina [2010, s. 37], kultura organizacyjna to wzór podzielanych podstawowych założeń, wyuczonych przez grupę w toku rozwiązywania problemów jej zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej inte-gracji, działających wystarczająco dobrze, aby uważano je za wartościowe, a przez to wpajane w odniesieniu do tych problemów [Armstrong 1996, s. 86].

Na kulturę organizacyjną wpływają następujące czynniki:

 charakter otoczenia: wartości w społeczeństwie, wartości w lokalnej społeczności, wartości zorganizowanych grup;

 charakter pracowników: postawy i wartości, język, wiedza, doświadczenie, zdolności;  interpersonalne interesy;

 charakter organizacji: historia i tradycja, styl zarządzania, system administracji;  rodzaj firmy: sytuacja rynkowa, produkty, technologia, przemysł, handel.

Kultura organizacji powinna opierać się na zaufaniu, odpowiedzialności, inicjaty-wie i kreatywności. Jej podstawę stanowią odpoinicjaty-wiednie relacje partnerskie pomiędzy pracownikami, dzięki którym wykształca się chęć kooperacji, poczucie odpowiedzial-ności i wspólnoty interesów. Kultura organizacyjna może stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej. W organizacjach takich jak np. szpitale, bezwzględne prze-strzeganie tzw. „reguł sztuki”, chęć pomocy pacjentom oraz innowacyjność wiążą się z kulturą organizacji i decydują w dużej mierze o sukcesie.

Konkurencja na rynku usług medycznych, stale rosnące oczekiwania pacjentów, popyt na usługi medyczne znacznie przekraczający ich podaż oraz brak na rynku pra-cy specjalistów określonych specjalności lekarskich stawia nowe wyzwania w zarzą-dzaniu personelem w ochronie zdrowia. Oprócz obecnych w jednostkach ochrony zdrowia procedur akredytacyjnych, zarządzania jakością, wewnętrznych regulami-nów, niezbędna jest kultura organizacyjna, która wpływa na sposób zachowania i myślenia pracowników. Ważnym aspektem w zarządzeniu personelem jest wyznacze-nie kierunku zmian w jednostkach ochrony zdrowia, tak aby kultura organizacji pozwalała nie tylko na najlepsze i najszybsze dostosowanie do zmieniającego się otoczenia, ale rów-nież wyzwalała w organizacji zdolność do tworzenia zmian [Ziaja-Guzy 2010, s. 73].

Na terenie publicznych jednostek ochrony zdrowia działają organizacje związkowe o statusie ogólnopolskim, międzyzakładowym lub zakładowym np. Związek Zawo-dowy Pracowników Ochrony Zdrowia, Ogólnopolski Związek ZawoZawo-dowy Lekarzy [Ziaja-Guzy 2010, s. 74]. Powszechnym jest funkcjonowanie w jednym zakładzie opieki zdrowotnej więcej niż jednego związku zawodowego. Obecność organizacji związ-kowych wpływa istotnie na kształtowanie kultury organizacyjnej w zakładzie.

Realizacja funkcji personalnej a determinanty otoczenia wewnętrznego jednostek ochrony zdrowia

85___ Ponadto, w systemie ochrony zdrowia działają korporacje zawodowe, do których należy m.in. Ogólnopolska Izba Lekarska, Ogólnopolska Izba Pielęgniarek i Położnych, Izby Aptekarskie. Korporacje zawodowe bezpośrednio wpływają np. na politykę w zakresie kształcenia zawodowego, specjalizacji zawodowej oraz wynagrodzenia, poprzez stosowanie różnych form nacisku, z których najbardziej radykalne są różne rodzaje akcji protestacyjnych.

Wielokulturowość w jednostce ochrony zdrowia należy rozpatrywać pod kątem:  specjalistycznej kadry posiadającej wysoko cenione na rynku usług medycznych

kompetencje, preferującą w wykonywaniu zawodu niezależność, indywidualizm i odpowiedzialność zawodową;

 występującą, wzajemną zależność pomiędzy poszczególnymi grupami zawodo-wymi w danych komórkach organizacyjnych, jak również pomiędzy tymi komór-kami np. charakter świadczonych usług przez personel lecznictwa zamkniętego wymaga od niego ścisłej współpracy na kilku poziomach, pomiędzy poszczegól-nymi grupami zawodowymi.

Mówiąc o zarządzaniu wielokulturowym wśród personelu ochrony zdrowia należy mieć na uwadze umiejętności łączenia samodzielności i niezależności pracowników w pracę zespołową [Aniszewska 2007, ss. 4243]. Grupą zawodową stanowiącą trzon personelu medycznego w ochronie zdrowie, która zleca wykonanie usług zdrowot-nych i również sama ich udziela jest personel lekarski. Aktualnie występuje tendencja zatrudniania lekarzy na podstawie umów cywilnoprawnych. Jest to zjawisko zmienia-jące oblicze zarządzania tym personelem. Lekarz traktowany jest wówczas jak do-stawca usługi, do którego mają zastosowanie przepisy kodeksu cywilnego. Forma zatrudnienia „kontraktowców” inna niż jego współpracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę, stanowi przyczynę zmiany ich postawy.

Jednostka ochrony zdrowia, która jest wielokulturowa powinna opierać się na pluralizmie i poszanowaniu różnorodności w miejscu pracy. W organizacji takiej członkowie zaliczający się do kultur zarówno mniejszości, jak i większości mają wpływ na wyznaczenie kluczowych wartości i zasad działania [Schermerhorn 2008, s. 199]. Zakończenie

Należy stwierdzić, że w okresie ostatniej dekady występuje rosnące znaczenie kapitału ludzkiego w jednostkach ochrony zdrowia z uwagi na to wzrasta ranga funkcji perso-nalnej w sektorze usług medycznych. Zauważalne są istotne różnice w ,,podejściu do zarządzania personelem’’, co przekłada się bezpośrednio na stosowane różne rozwią-zania z zakresu funkcji personalnej. Zwiększenie przewagi konkurencyjnej jednostek

ochrony zdrowia wskazuje na znaczenie działań w dziedzinie polityki personalnej dla wspierania i rozwoju tych jednostek.

Powinno się stwierdzić, że z jednej strony trudno byłoby przecenić znaczenie jed-nego czynnika uwarunkowań zewnętrznych, jako czynnika determinującego zarzą-dzanie kapitałem, z drugiej zaś trzeba mieć świadomość wpływu strategii i metod ZZL na budowanie potencjału kulturowego firmy.

Reasumując rozważania zawarte w artykule należy stwierdzić, że kluczowymi wy-znacznikami wewnątrzorganizacyjnymi sposobu realizacji funkcji personalnej są przede wszystkim:

 cechy charakterystyczne jednostek medycznych – związane z ich formą działania oraz cechy pracowników medycznych (jako grupy społecznej),

 cechy funkcjonowania jednostek medycznych takie jak ich realizowana strategia biznesowa, rodzaj struktury organizacyjnej oraz kultura organizacyjna.

Zapewnienie spójności między strategią, strukturą i kulturą jednostki – z jednej strony a zarządzaniem pracownikami – z drugiej, jest jednym z najistotniejszych wa-runków efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego. Należy także stwierdzić, że zmiany w otoczeniu zewnętrznym wywierają wpływ na układ wewnętrznych czynni-ków funkcji personalnej – co stawia nowe wymagania co do jakości pracowniczynni-ków medycznych, kształtowania ich karier, motywowania itd.

Bibliografia

Aniszewska G. (2007), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Armstrong M. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi  strategia i działanie, Wydawnictwo Profe-sjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Armstrong M. (2001), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa. Bugdol M. (2012), Procesy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie zdrowia, Państwowa

Me-dyczna Wyższa Szkoła Zawodowa w Opolu, Opole.

Durlik M. (2008), Zarządzanie w Służbie Zdrowia organizacja procesowa i zarządzanie wiedzą, Placet, Warszawa.

Główny Urząd Statystyczny (2009), Podstawowe dane z zakresu ochrony zdrowia, Warszawa. Huselid M.A., Jackson S.E., Schuler R.S. (1997), Technical and Strategic Human Resource

Manage-ment Effectives as Determinants of firm Performance, ,,Academy of ManageManage-ment Journal’’, nr 1. Huselid M.A, Becker B., Urlich D. (2001), The HR Scorecard, Harvard Business School Press, Boston. Król H. (2006), Transformacja pracy i funkcji personalnej, [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.),

Realizacja funkcji personalnej a determinanty otoczenia wewnętrznego jednostek ochrony zdrowia

87___ Król H., Ludwiczyński A. (red.) (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWN, Warszawa.

Kunasz M. (2006), Wartość rynkowa i księgowa a pomiar kapitału intelektualnego, MBA, nr 6, Warszawa.

Listwan T. (red.) (2006), Zarządzanie kadrami, C.H. BECK, Warszawa.

Międzynarodowa Organizacja Pracy, Deklaracja Podstawowych Praw i Zasad w Pracy, www.mop.pl, dostęp: 27 listopada 2015.

Ministerstwo Zdrowia (2015), Monitorowanie migracji polskich lekarzy, pielęgniarek i położnych po przystąpieniu Polski do UE, http://mz.gov.pl [27 listopada 2015].

Nojszewska E. (red.) (2011), System ochrony zdrowia. Problemy i możliwości ich rozwiązań, Wol-ters Kluwer, Warszawa.

Pawlak Z. (2003), Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury kadrowe, Wyd. Poltext, Warszawa. Pocztowski A. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyd. Uczelniane AE w Krakowie, Kraków. Schein E. (2010), Organizational Culture and Leadership, ,,4th edition’’, San Francisco.

Schermerhorn J.R. (2008), Zarządzanie kluczowe kompetencje, Polskie Wydawnictwo Ekono-miczne, Warszawa.

WHO, World health statistics (2011), Health workforce, infrastructure and essential medicines, http://www.who.int/en [16 marca 2016].

Ziaja-Guzy R. (2010), Wielokulturowość organizacji – nowe wyzwania dla zarządzania w ochronie zdrowia Profuturo, AGH, Kraków.

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE 2016 Wydawnictwo SAN  ISSN 1733-2486 

Tom XVII Zeszyt 10 Część 3 ss. 89102

Marta Szkiela

Uniwersytet Medyczny w Łodzi Waldemar Kołcz

Uniwersytet Medyczny w Łodzi Marek Milcarz

Uniwersytet Medyczny w Łodzi Anna Gawron-Skarbek Uniwersytet Medyczny w Łodzi Franciszek Szatko

Uniwersytet Medyczny w Łodzi Dorota Kaleta1

Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Postawy studentów medycyny na Ukrainie wobec palenia